绩效、薪酬体系沟通资料.ppt

为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意， 该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。 九星印刷包装中心： 全员薪酬沟通 2003年4月 深圳 2九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 今日议程 改革薪酬与绩效管理体系的重要意义 绩效管理的理念 薪酬体系的导向 薪酬体系的设计过程与成果 职位说明书 职位评估 薪酬级别 奖金计划 薪资增长 关于薪酬体系的沟通步骤与渠道 3九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 人员创造经营成果 人力资源策略 人力人力资源资源 管理管理 绩效管理学习与发展 组织机构 人员配置 薪酬报偿 商业经营策略与 关键竞争能力 预期的商业 经营目标 企业对员工的要求员工对企业的需求 企业文化 敬业的員工 滿意的客戶 人员创造经营价值 4九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 建立并实施绩效管理体系的意义 对对公司的意义公司的意义 帮助帮助建立高绩效公司文化建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现共同的指导所有员工朝着实现共同的 公司目标的方向努力公司目标的方向努力 鼓励以目标为导向的行为模式鼓励以目标为导向的行为模式 对对员员工工的意义的意义 更更好地理解如何取得工作上的好地理解如何取得工作上的 成功成功 获得及时有效的业绩辅导与反获得及时有效的业绩辅导与反 馈馈 各尽其职、各施其能，发展提各尽其职、各施其能，发展提 高的机会高的机会 更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准 共同共同的意义的意义 沟通公司经营方向的强有力沟通公司经营方向的强有力 的工具的工具 可见的可见的，一致的，一致的，清晰的绩清晰的绩 效目标效目标 进行人员管理的一套通用原进行人员管理的一套通用原 则则 发展和提高是发展和提高是企业与企业与员员工工共共 同的责任同的责任 5九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 业绩考核与绩效管理的区别 业绩考核 重在“考核” 关注结果，是静态的 工作方式是单向的 事后管理，重在针对工作 的目标是否实现 强调工作完成的数量 是工作结果的检验 对当前和前期持续业绩的判断 与总评 绩效管理 重在“管理” 关注过程，是动态的 一种全面、综合和互动的工作 评价过程 重在管理和指导 强调工作完成的数量和效果 是对投入资源和产出结果的总 体评价 对业绩持续发展的期望与保障 手段 6九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 企业文化 共同的價值觀 及行为模式 成功的绩效管理模式 達成对企业工作重点和目 标的共识 我们的方向在哪里？我的角色是什麼？ 对个人和团队的 明确期望 对我的益处是什麼？ 建立在有意义的工作 和奖励之上的 对企业的承诺 我需要具备什麼？ 通过反馈和学习来提高 胜任能力 7九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 绩效管理体系的设计成果 2003年公司层面业绩目标和衡量指标 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标 各系统的目标责任书 围绕着上述四个领域的目标和指标而建立 所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重 规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的 完成 绩效管理手册：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具 表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任 8九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 改革薪酬体系的意义? 凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则 认可岗位对企业的贡献 提供具有市场竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效 激励员工实现并超越公司的期望 薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩 统一规范薪酬管理制度 简化薪酬构成 规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节 确保员工对于薪酬方案设计原理的理解 推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施 使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才 薪薪酬是一项重要酬是一项重要 的激励因素的激励因素， 但不是唯一的！但不是唯一的！ 9九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 新、旧体系之间的主要差异 灵活灵活、公正公平、公正公平 简洁明了，绩效简洁明了，绩效 导向，关注市场导向，关注市场 10九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 九星员工的全面薪酬待遇 浮动奖金 长期激励计划 浮动奖金 基本工资 固定奖金 固定收入 全年现金总收入 福利和特殊待遇 全面薪酬 + = + 11九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系： 全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当 的比例。 九星九星薪酬體系薪酬體系 生产系统生产系统薪酬薪酬 管理體系管理體系( (計件計件) ) 管理管理崗位崗位 + + 技术岗位、技术岗位、 业务支持业务支持崗位崗位、 职能岗位职能岗位 薪酬管理體系薪酬管理體系 销售人员销售人员 薪酬管理體系薪酬管理體系( (提成提成) ) 九星薪酬體系组成 12九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 薪酬管理体系的设计要素 薪酬策略 历年维护 职位说明书 职位评估 薪资架构薪酬发放 市场定价 13九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 编写职位说明书的流程 培训： 对公司的部门总监和部分相关员工进行了职位说明书的培训 撰写： 九星内部自行完成职位说明书 审核： 对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明 书的编写 修改并确证： 与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证 14九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位说明书的主要內容 职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该 职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等； 主要工作职责：1到8条最主要的工作职责(而非任务罗列)； 基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技 能在内的基本任职要求； 主要沟通和协调关系：描述对内/对外与工作有关的主要协调关 系； 15九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位评估的作用 判断职位在企业内部的相对价值关系的一个工作程序 使用了科学和规范的评估标准 最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层 合理地将职位放置于薪酬级别内 准确体现了职位在企业内部的相对价值 在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求， 而最大程度上降低了对任职者的考虑 关注关注职位，不关职位，不关 注员工个体情况注员工个体情况 客观公正客观公正 16九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位评估的工作程序 部门内部评估： 与总监(和一些部长)进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内 容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责 人一起对各岗位进行打分 部门与部门之间的公司评估： 与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公 司的职位评估结果进行多次审核 高层确认： 与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公 平性进行确证 确定、制表： 收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估 的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核 17九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 九星职位评估的五个要素及相应权重 知识与技能 (22%) 影响力和责任(18%) 解决问题和决策(25%) 行动自由度 (12%) 沟通与协调 (23%) 18九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位如何进入薪酬级别 - 样本 职位A的评估结果(举例) 职位等级表分值区间(举例) 样 本 样 本 19九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位评估与薪资架构 - 样本 薪资架构的建立依据为： 职位评估的成果与市场数据的分析结果 职位 A1,000 210,000 职位 B 995 无数据 职位 C 990 190,000 职位 D 975 200,000 职位 E 870 140,000 职位 F 865 121,000 职位 G 855 无数据 职位 H 845 150,000 职位级别二 职位级别一 职位分值位于 900分至1000分 职位分值位于 810分至899分 职位评估相关市场 分值薪资水平 平均值： 200,000 平均值： 137,000 中值 中值 薪资级别二 薪资级别一 样 本 上限 下限 重 合 区 20九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 我们与市场上哪些公司参照薪酬？ 外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业 比较公司以深圳当地的外资公司为主 此外，还结合了其他国内一类城市(北京、上海、广州)外资印刷 包装行业外企的薪酬数据 新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值 比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位 的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例 九九星的薪酬在市星的薪酬在市 场上是具有一定场上是具有一定 竞争力的竞争力的 21九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 新体系下的全年现金总收入薪酬结构 - 样本 M-P:中位值跃升度 R-S:宽幅 M-P=20%; R-S=60% M-P=25%; R-S=80% M-P=40%; R-S=80% M-P=30%; R-S=80% 人民币/年 样本 即将在九星实行的薪酬结构由12个薪酬级别组成 该中值曲线需贴 近市场薪酬水平 22九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好 下限 上限 级别五 已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升 非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强 为九星各职位设定目标薪酬水平 员工在薪酬区间内定薪的基本原则 在公正公平的原在公正公平的原 则下确保对每位则下确保对每位 员工的高度负责员工的高度负责 23九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 全年现金总收入的构成 确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例） 总监总监 部长部长普通员工普通员工主管主管副部长副部长 注：生产和销售类员工不适用于该构成。 市场普遍操作市场普遍操作： 不同岗位类别体不同岗位类别体 现现高高风险风险高高回报回报 24九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 浮动奖金与业绩的挂钩 员工 群体 商业的发展与收益商业的发展与收益 总监总监部长部长主管主管副部长副部长 公司利润公司利润24%24% 回款率回款率16%16% 公司利润公司利润18%18% 回款率回款率12%12% 系统目标系统目标70%70% 公司利润公司利润12%12% 回款率回款率8%8% 公司利润公司利润18%18% 回款率回款率12%12% 系统目标系统目标80%80%系统目标系统目标70%70%系统目标系统目标60%60% 普遍性 绩效指标 针对性 绩效指标 普通员工普通员工 公司利润公司利润9%9% 回款率回款率6%6% 系统目标系统目标85%85% 公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶 ； 系统目标以等级1至4界定不同奖金额度 双薪的发放具备一定的公司目标门槛线 全面实现绩效与全面实现绩效与 薪酬的挂钩，激薪酬的挂钩，激 励目标的超越励目标的超越 25九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 调薪原则 原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇 公司将制定调薪预算(优秀员工调薪比例)，基于： 公司业绩完成状况 市场调薪水平 员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以 通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入 个人业绩将决定个人业绩将决定 员工今后的职业员工今后的职业 发展和收入发展和收入 26九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 此次薪资定位的原则 公司总体： 在允许的工资总额范围内 一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接 员工个人 根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内 在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有 行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每 位员工的高度负责 27九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 强调“薪酬制度公开，具体金额保密” 秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开 制度公开 让员工了解公司是如何回报员工的 让员工了解薪酬与自己的绩效的关系 员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其发展方向 可以同样保持薪酬透明的优点 ， 避免暗箱操作 金额保密 避免薪酬透明所带来的缺点