优秀管理者的六项基本技能(133PPT).ppt

优秀管理的六项基本技能,目 录,一、目标描述与分解技能 二、计划制定与修正技能 三、检查规划与实施技能 四、结果评价与固化技能 五、有效指导与激励技能 六、团队管理与分享技能,管理就是管事,管理就是管人,管理者的任务是什么?,专业人才自己做好责任范围内具体 的事情 管理者组织团队达成目标,并不断超越.,有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。 你觉得这个故事有什么问题吗？,小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。 但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。 因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。 在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒自己： 土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？,德鲁克1954年在其名著管理实践中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。,一、目标描述与分解技能,经常出现的问题,smart原则-杰克特罗于70年代早期提出来的,客户的重量级,平均订单规模,销售目标,地域、产品、关键地域、主推产品、新产品,销售额 销售计划完成情况 销售额增长率 毛利率,交货期？,绝对周期比照同行(竞争力/真功夫) 相对周期比照客户（管理水平/产能的平衡）,交付周期,瓶颈 在哪里,联合国千年发展目标.doc,有价值的 南辕北辙 可达成 高不成、低不就,向汉武帝学习什么？,汉武帝的问题分析,练习一下： 如何制定设备维护部门的目标?,汇总前一个周期异常总时间数。 根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备异常原因的类别及时间总数。 根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解决的事项及解决的程度。 汇总给出异常时间数的目标值。 按两因素六步法制定项目改善计划。,目标分解 对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要; 目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止; 管理者对目标负责，执行者对行动负责; 执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义; 人头、时间的除法;,过程pk结果,结果重要,过程更重要. 为什么我们更关注结果?,管理过程,6 .改善,配合的困境,对象繁杂 事项凌乱 方式随意 关系微妙 责任飘浮 军阀割据 无功无过,扯皮的事情是如何来的?,界面式职务说明书,如何确定配合目标,确定协作对象 ； 确定两者之间做什么、达成什么目的； 确定界面关系 指令（执行） 指导（参照） 协作（配合） 确定联系程序在什么时间、什么地点、用什么方式进行联系的步骤；,目标的四大要素,明确的，可衡量的; 必须的，有价值的; 跳一跳，摸得到; 有时间界限的;,管理者的一切工作都是围绕目标而展开的 smart原则是目标管理的黄金法则 没有时限的目标是没有意义的 目标分解与三元结构法能使我们的目标合理而有意义 理解一致并且量化的目标是目标管理的基础,小结,二、计划制定与修正技能,为什么要救火？,管理者应该把哪一类事情放在第一位？,1,4,3,2,重 要,紧 急,计划在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。,凡事预则立，不预则废。_礼记中庸,凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。_谚语,谋定而后动，知止而有得,管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 法约尔 法 古典管理理论学家,现在什么都在变,唯一不变的就是变化 计划没有变化快,只有随机应变才是王道 计划是一回事,做又是哪一回事 南玻资料打印资料向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc,计划的 迷途,演示：完成森林覆盖率的计划,案例,项目管理,胆大,心细,脸皮厚,有关目标与计划的三段论,1、胆大目标要敢往高里设 2、心细要有周详的计划 3、脸皮厚能坚持，百折不回,有关目标与计划的八句话,(5w3h) 0、你打算做什么事？ 1、你想做到什么程度？ 2、为什么要做这件事？ 3、你计划按什么步骤、用什么方式完成？ 4、在这个过程中你会遇到什么样的困难？ 5、你如何克服这些困难？ 6、你需要什么资源、如何分配？ 7、你的时间进度是什么样的？,锁定目标，专注重复,凡是已经决定了的，就是对的 即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。 哥伦布 做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。 格兰仕ceo梁昭贤,成功的定义,成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。,小结,计划是为了应对变化 甘特图 两步六要素法则 有关目标计划的三段论与八句话,三、检查规划与实施技能,思维破冰擦桌子的差别,或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。,用人不疑，疑人不用?,有关检查的现状,想起来问一下 看到了说一下 出事了训一下,巴林银行 为什么关门了？ 两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc,执行力是个伪命题!,查检内容的四要素,经常出问题 不愿做 难做 第一次,一句话，检查计划中的关键点,检查的形式-用什么手段得到信息,现场看(检查表) 报表 汇报/总结,不同级别的岗位、不同比例,检查的方式-用什么方式验证结果,全检/抽检 目视/工具 标准 定期/不定期,1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。,做好iso9000什么是关键？,用人不疑，疑人不用?,用人要疑，疑人要用。 信任固然好，监控更重要。 -列宁 监督多大，授权多少。 子曰:吾日三省吾身. 为人谋而不忠乎? 于朋友交而不信乎? 传不习乎?,好的企业检查都能做到位,信息要规划 这个岗位需要哪些信息？ 这些信息怎么收集，从哪来，怎么传输给这个岗位？ 怎么处理这些信息，把它处理成什么形式，要得出什么结论？ 处理之后的信息转达给谁，怎么转达？ 对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果，应当记录什么？ 用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需要再处理吗？,让从下向上的信息自动化,过程控制内容规划表,如何保障制度的有效执行 制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担（观念） 从我做起，全员参予，把好关（原则） 检查、检查再检查，直到习惯为止（执行） 执行情况与利益挂钩（奖罚） 主动维护，结果为先（维护） 低标准，严要求 (起点),小结,期望与检查是两回事 检查计划中的关键点 检查是需要规划的 监督多大，授权多少 执行力是检查出来的,四、结果评价与固化技术,为什么大家不愿做评价？,业绩,评价,行为,素质,技能,解除心魔的关键,业绩一般的员工,业绩差的员工,业绩出色的员工,评价=分钱？ 评价=提升？,滥竽充数,齐宣王使人吹竽（y），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bngs）以数百人。宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。,根据我的经验,估计总计可达94%的绝大多数部门麻烦和改进的机会属于系统.而由特殊原因所致者不过6%.,从1979年到1999年的20年间，美国共培育了43名诺贝尔奖获得者；仅2003年产生的11名诺贝尔奖获得者，美国就占了半数左右。,聪明?,美籍华人 杨振宁 1957年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 李政道 1957年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 丁肇中 1976年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 李远哲 1986年诺贝尔化学奖； 美籍华人 朱棣文 1997年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 崔 琦 1998年诺贝尔物理学奖 ； 美籍华人 高行健 2000年诺贝尔文学奖。,阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时, 美国是1610小时,英国是1489小时, 荷兰是1389小时。,2006年挪威名列第一,劳动力每小时平均创造财富37.99美元；美国名列第二,为35.63美元；法国人均每小时为35.08美元,中国是世界上人均工作时间最长的国家之一,2200小时,中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是1980年的8倍, 但人均创造的价值不到挪威的1/6。,5.75美元,进入财富500强的中国企业的人均产出 只有 500强平均水平的1/7；,2002年华为人均生产率与思科相差5倍； 研发投资效益仅是ibm的1/6.,2002年8月hr大会上,确定未来5年 人均生产率的目标:06年比01年提高3.5倍.,为什么我们这么忙， 可效率却这么低,忙而 低效,没有流程 不按流程 没有优化,标准作业,折 纸 游 戏,思维破冰,为什么 工艺变更信息的传递会不及时?,变更提出 客户提出 向客户提出 供应商提出 向供应商提出 内部提出变更,不及时的影响 材 料 半成品 成 品,解决方法 每类变更的路径要清楚 每类变更的时限要清楚 变更不及时的影响要总结,流程是行为的方式和顺序 是把说的变成做的唯一有效的通路,流程制度、表单、操作手册 是企业经验的总结、升华，使得企业中不同个 体的行为具有连续性、重复性，从而构成企业行为，而且这个行为的结果具有可预测性和可控性。,是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”，这种“标准”经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解而不会产生歧义。,sop（标准作业程序）的精髓,增加成本 阻碍发展 影响改善,形式上标准化的三大危害,整顿是什么?,整顿的目的,寻找时间为0 放回时间为0 异常0时间发现 不同人结果差异为0,三定的延伸,定类,定量,定点,三定,步骤,作法,范围,三定,清 字 固化重复 知识管理,实现真正标准化的三大路径,世界上关于知识管理的排名： 通用电器第一，惠普第二。 “人尽其才，人走才留。” 惠普人力资源管理目标之一,知识管理的三个宗旨,第一：提高组织智商，是让这个团队，这个公司更聪明。 第二：减少重复劳动，是减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。 第三：避免组织失误，是希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。,自生自灭 师傅带徒弟,自己的方法未必是最优的 不愿意 没有能力 只可意会，不可言传 慢 不利于改善 有风险,知识管理 现状,固化重复是关键 经常出问题 经常要帮助 做得出色,自己将经验固化下来,例子1:上升路径 例子2:如何发动群众,质量手册（方针） 程序文件（跨部门流程） 作业指导书（知识管理） 记录、表单（信息） 质量计划（计划） 管理评审（检查）,以顾客为关注焦点 领导作用 全员参预 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 互利的供方关系,iso9000的八大原则,iso9000的组成,iso的方法论：pdca,小结,不表扬不知道什么是对, 不批评不知道什么是错; 让员工能自主工作的方法是流程; 流程的好坏决定了结果的好坏; 把作法写下来并固化重复; 建立起发动群众的机制; iso9000是流程管理的基础;,五、有效指导与激励技能,管理者在任何时候,任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.,为什么对培训又爱又怕? 培训全是人力资源部门的事情吗？,新入职员工 计划中的关键点 转岗 多能工 经验/教训 新制度,培训计划如何制定?,教材从何而来? 制度 作业指导书 任职资格 总结 强调,培训的步骤,讲解 示范 演练 巩固,上司与下属对不同激励因素的看法,心理学教授的故事 不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作”。 ge薪酬准则五,相对公平、正直 做事业、有追求 有成绩且分享 学到东西 工作愉快 关心生活 管理与技术两个上升通路 允许失败,但不容忍不忠诚,激励的基本原则,天女散花 表示关怀 具有特殊意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起进餐 给员工自已制定工作目标的机会 鼓励员工的献身精神 策划员工之间的竞争 畅通的交流机制,常见的激励方式,小结,指导下属是管理者自己的事情 下属没有学会是管理者的责任 激励与贿赂只有一纸之隔 只用一招半式的激励技巧是没用的,六、团队管理与分享技能,中国人的管理特征,变通性： 不执著，连信仰也是如此，适应性强； 含蓄性： 好面子，重人际关系，但管理难度高； 理的绝对性，难以沟通,以人为本的真正含义 以人为本 人性化 小偷的对话 绝对自由 制度下的自由,经理 宋江,助理 孔明,研发主管 华佗,销售主管 张良,销售工程师 吴用,业务员 （空缺）,研发工程师 （空缺）,研发工程师 鲁班,文员 孙二娘,研发技术员 （空缺）,助理,经理,主管,技术员,业务员,职务说明书 职务说明书是给谁用的？ 职务说明书的几大要素 职位名称 工作内容 周边关系 权力 任职资格 培训技能,要了解员工哪些方面的动态,人事档案 性格爱好特长思维方式价值取向积极性 大事记录 好事坏事缺勤,如何界定关键岗位员工,培训周期长 难招聘 无准备 影响大 刺头,性 格 测 试,什么是学习型组织？,人有时候需要一点点刺激 最常见的