公司中层管理人员培训.ppt

如何当好中层领导 困难 ？ 对策 ： 困难 ？ 1 中层管理者做好管理 v第一、管理自己 v第二、管理下属 2 管理自己 v自我岗位职责的分析 v首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己 的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资 源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一项 具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解 ，细化，制定出具备可实施操作的工作计划， 否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点 。 3 管理自己 v自我能力优劣势分析 v认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析 总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自 己的管理方式和行为方式。 v每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方 式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行 ，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己， 以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思 维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和 产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践 能力。 4 管理自己 v自我时间管理分析 v对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行 工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是没 有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓 了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。 v这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分 类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的 工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化 处理。 5 管理下属 v做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的 工作职责，同时，下属清楚的了解了自己工作 范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩 的心，利于内部团结。 v清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工 作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个 下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出 自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让 下属按照计划书去执行并考核 6 员工的绩效管理 v不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有 分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分 解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个 人每个月、每个周的任务指标。 v对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。 v采用早晚会制度，早上利用10分钟，每个人阐述今天的工作 计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门 同事配合需求。这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在 做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑 结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。 7 团队建设管理 v团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟 通，职业生涯的规划等等，因为不同性质的团队，管理方法 也不尽相同，价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注 意。 v每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个 圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益 诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是 相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以 做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价 值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。 v同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力 的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益) 分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继 续存在。 8 领导要求特征 v中层管理者的三种境界 ： 做 坐 作 经理 经理 经理 9 “做经理”即亲自打冲锋，不带一 兵一卒地创建分企业，从设施的置备 到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界 要求中层管理者熟练掌握该部门各项 工作甚至包括细微的工作。 1.做经理（打冲锋） 10 2.坐经理（做管理） v “坐经理“指中层管理者不仅自 己做业务还要坐下来设计表单和制度 ，率领和指导若干员工，为员工制定 目标下达任务，引导员工融入到企业 团队中去。 11 3.作经理（树威信） v “作经理“即作为分企业经理，已经将 企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时 就不需要分企业经理具体从事某项业务， 你已可以作为该分企业的精神领袖存在， 为团队确定发展的目标和方向，为企业的 发展提供精神动力。 12 以上三种经理是中层管理者从士兵成长为元帅的 过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。 一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思 维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离 职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心 基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的 员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。 做经理、坐经理、作经理三种境界分析 ： 13 某企业规定生产 车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工 在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间 主任立即解雇该员工。车间主任对该员工说：“ 你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什 么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。 总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。” 该员工听了后，非常记恨总经理。 某员工不满意企 业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己 加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的 要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现， 该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位 ，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发 牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所 给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去 了希望，立即辞职了。 【案例】 一 14 中层 管理者这种出卖上司的做 法事实上是自己缺乏责任 感的表现，对个人的发展 是不利的。 这是 中层管理者出卖企业的典 型例子，此种情况下，中 层管理者应该委婉地对下 级员工进行教育和鼓励， 而不是直截了当地出卖企 业。 总结（案例一）： 15 v 某企业总经理下达命令：“去年邻居工厂 失火损失很大，因此我决定，2005年绝不可以 失火。“中层管理者把“不可以失火“的命令传达 给基层的员工时变为了“小心不要失火“。结果 2005年该厂发生火灾，损失惨重。 【案例】 二 16 v 此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层 管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当及 时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度，开 展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲“不 要失火“的命令。 v 企业总经理有很强的决策力，决定做什么和不做 什么。而作为中层管理者要独立承担责任，具备很强 的执行力。所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决 策，用适当中层管理者要把总经理发布的指示很好地 贯彻下去。所谓贯彻就是承上启下，而不仅仅是上传 下达。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声 筒是远远不够的。的办法来实现上级的决策。 总结（案例二）： 17 v 某企业规定：迟到一次罚款5元。结果员工迟 到现象没有得到禁止，因为大家觉得罚5元也无所谓 。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款 100元。制度实施以后，员工的抵触情绪加大，认为 企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款10元，同 时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的 名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的 员工就大大减少了。 【案例】 三 18 教练式经理的程序 中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤： 第一步： 应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工 明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。 第二步： 询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员 工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时 间内对员工进行指导并协助其工作。 第三步： 经过一段时间培训，管理者让员工独立完成工作，如果 员工仍然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度， 给予员工相应的惩罚。 19 完成任务的条件叫能力； 愿意投入工作的态度叫意愿 转变思维方式、提升领导能力 能力 有心有力（ 奖励） 有心无力 （培训） 有力没心（ 教育） 无力无心（ 裁掉） 意愿 20 透过教练改变行为 行 为 知识 技能 态度 转变思维方式、提升领导能力 21 学习环境塑造 学习环境 企业 领导者 员工 刺激 强化 工作绩效反馈 支持 学习意愿 影响 转变思维方式、提升领导能力 22 Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统) 培训体系环境培训体系环境 转变思维方式、提升领导能力 23 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 训练四步骤 转变思维方式、提升领导能力 24 激 励 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发其工作 动力，使其充分发挥个人的潜能，自动 自发地工作. 转变思维方式、提升领导能力 25 动力 需求 目标 满足 动力意愿 转变思维方式、提升领导能力 26 影响动力，加减法并用 v威胁激励 v奖励激励 v个人发展激励 转变思维方式、提升领导能力 27 激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获得工 作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起对工 作的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 赫茨伯格的双因素理论 转变思维方式、提升领导能力 28 士兵为何视死如归？ v他很在乎别人的评价 v他信任将领的正确指挥 v他不愿受军法处置 v他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 v他坚信服从命令是军人的天职 v他期望在战斗中立功 v他知道以攻为守才是最好的出路 v他不愿对不起国家，也对不起自己 v他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 v他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 v他已形成条件反射地往前冲 转变思维方式、提升领导能力 29 激励方法: 竞赛 v活跃工作气氛，提升标准 v对业绩不佳者有压力 v竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度状 元奖 v竞赛规则：简单可操作 v奖励：及时兑现 87%的员工相信，给予员工特殊 的在职培训是一种良好的激励措 施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少 职业发展 转变思维方式、提升领导能力 30 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 福利激励方法的特点 转变思维方式、提升领导能力 31 日常激励 走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 转变思维方式、提升领导能力 32 激励的四原则 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 激励体现“及时性” BEST策略 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他们 鼓励他们 分享经验 信任他们 转变思维方式、提升领导能力 33 授权是什么？ v上级委派给下属适当的权力以完成特定任 务的过程。下属在一定的监督下有相当的自 主权和行动权 v授权者对于被授权者有指挥和监督之权， 受权人负有报告及完成任务的责任 转变思维方式、提升领导能力 34 授权的益处 v 使主管有机会学习新技能 v 促进下属的成长 v 提升下属的士气和信心 v 帮助建立有效的人际关系 v 有益于信息传递 v 有助于建立分权的领导体制 转变思维方式、提升领导能力 35 授权范围 高层主管基层主管中层主管 转变思维方式、提升领导能力 36 步骤一：确定目标 日常事务 专业性强的工作 授权“职业爱好 ” 授权发展机会 v考虑下属的能力（知识、技能 、经验）态度、兴趣、信心、发展 目标等等 v考虑下属目前的工作量 v选人的基本原则: 步骤二：选择人员 授权四步骤 转变思维方式、提升领导能力 37 步骤三：明确沟通 v解释授权给某人的原因 v清楚地描述工作，让下属准备工 作计划，预测工作障碍，及避免障 碍的方法 v讨论下属制定的行动计划 v明确下属可以利用的资源，必要 时将下属介绍给其他相关人员 v告诉下属其权限 v讨论如何进行追踪 v强调下属对工作结果的责任 步骤四：追踪 v过程追踪 (看进度,看资源,看问题, 作反馈) v结果追踪 (论功行赏?秋后算帐?) 授权四步骤 转变思维方式、提升领导能力 38 目标控制 v巡视：目标追踪 v财务控制 v流程控制 （表格） v顾客控制：神秘顾客制度 v第三方控制 转变思维方式、提升领导能力 39 v不要威胁下属 v不要摆出恩赐的态度 v不要对问题过于敏感 v不宜当众批评 v避免无休止的检查 授权：不该做什么？ 防止逆向授权！ n授权是上下互动的一场游戏？ n一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识/潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责 任？恶作剧？） n主管要巧妙地将球踢回 转变思维方式、提升领导能力 40 学会放风筝！ v该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼 杀你的领导业绩 v你不能单枪匹马打天下 v员工也不再遵从“上令下行” v何不把授权当作一种生活方式？ 转变思维方式、提升领导