商业模式创新-北大魏炜教授讲义.ppt

商业模式思维创新 魏 炜 教授 北京大学汇丰商学院 H北京大学汇丰商学院商业模式创新与资本运营总裁课程 / 课前温馨提示 1.请在上课前将手机调至振动或静音状态。 2.如需接打电话，请到休息区。 3.上课期间出入教室请走教室后门。 4. 请不要在教室内吸烟。 5.共同维护良好的教学秩序。 商业模式创新 商业模式创新被广受关注 1998-2007年间，在成功晋级财富世界500强的27家企业中，有 11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新； 2005年经济学人信息部一项调查：半数以上企业高管认为，企业要获 得成功，商业模式创新比产品和服务创新更为重要； 2008年，IBM对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的 首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整；三分之二以上的人认 为有必要进行大刀阔斧的变革；其中有一些已经开始寻求商业模式的创 新； 风险投资公司高原资本（Highland Capital Partners）的创始人兼董 事合伙人鲍勃.希金斯（Bob Higgins）在谈到自己从业二十年的成败体 会时，是这样概括商业创新的重要性和威力的：“回顾我们公司的发展 ，我认为我们的每次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式。” 商业模式创新令人困惑？ 全世界的企业高管都想不明白：为什么通过商业模式创新实现新的增长 会这么难？ 缺乏定义，关于商业模式发展动态和进程的研究很少； 没有几家企业充分了解自身现有的商业模式：很少企业知道何时 可以发挥核心业务优势、何时需要通过创造新商业模式来获取成功 。 例如，海尔集团应对金融危机的思路：一是产品创新，为用户 提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即 需即供；三是机制创新，建立“人单合一”的自主经营体。 对商业模式创新的投入太少 美国管理协会（American Management Association）近 期的一项研究表明：全球企业的新商业模式开发投入在创新总 投资中的占比不到10%！ 统计：美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！ 商业模式的背景 50年代美国有专家首次提出此概念 兴起于上世纪90年代的互联网时期 创业公司经常使用 创投公司评判是否值得投资的三大标准之一 存在于所有产业 存在于所有企业的不同成长阶段 正在成为一门新兴的学科 案例讨论案例讨论-1-1 手机在人们生活中的作用越来越重 要。不仅仅是发达地区，手机对于 贫困地区的人们更是弥足珍贵。伦 敦商学院一项研究声称，如果每100 个人拥有的手机增加10部，一个国 家的GDP将会上升0.5个百分点。 问题： 作为一家电信运营商，你如何将手机卖到贫困地区？ 雀巢 NESCAFE 雀巢公司于1938年发明了世界上第一杯速溶咖啡-雀巢咖啡，并很快就在全球盛行起 来。如今在全球平均每秒就有4000杯雀巢咖啡被享用，雀巢咖啡已成为世界领先的咖 啡品牌。 UCC UCC咖啡是以定点精心培养、种植的咖啡豆为原料，由日本UCC上岛咖啡株式会社 生产、销售的世界着名品牌咖啡。UCC咖啡口味正宗浓厚，拥有非常高的水准，在 美国、夏威夷、牙买加和印度都拥有自己的咖啡豆农场，供应顶级优质的咖啡豆，所 有进口的咖啡豆都经过专业鉴定才进入生产，满足了追求咖啡品质和热爱咖啡人士的 需求。 星巴克 Starbucks 星巴克通过直营、加盟、参股、控股、股权回购等方式建立了庞大的连锁店体系，在 全球范围内已经有12000间分店遍布北美洲、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。不管在 美国华盛顿还是中国秦皇岛，不管是日本东京还是法国巴黎，都市白领都可以在星巴 克享受到的味道、负担得起的奢侈、众人的绿洲和悠闲的交际空间。 案例讨论-2 问题：如果你想进入这个行业，你准备怎么做？ 再生银行是美国一家垃圾回收公司。公司的创始人是两个年轻小伙子：帕特 里克 菲茨吉拉德和罗恩 高南。 案例讨论-3 这家商业公司发展迅速，迄今为 止已经正式运行六年多，成功回 收了近三亿六千万吨垃圾，近两 年获得了 4000多万美元的风险 投资，目前已将业务扩展到了纽 约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新 泽西等6个州的70多个地区。 问题： 如果你是他俩，你会如何运营一家垃圾回收公司？ 案例讨论-4 如果你有能力并开发出了一套居家装饰用软件，该软件可以 帮助使用者设计新家。 问题： 你如何利用这个软件赚钱？ ？ 福记食品 1999年成立于上海，注册资金2千万，主营送餐业务: 2004年上市（香港），市值20亿人民币（2004年度利润0.82亿，销售额2.5 亿） 2007年市值140亿人民币（ 2006年度利润3.5亿，销售额12亿） 如家快捷 2002年6月成立于北京，注册资金1千万，主营经济型酒店： 2006年10月上市（纳斯达克），市值64亿人民币； 2007年市值160亿人民币（2006年利润4690万元，销售额5.9亿 2009年利润2.56亿，销售额26亿，开店数616家。 金风科技 2000年成立于乌鲁木齐，注册资金2千万， 2001年开始运营，主营风 电设备的制造与销售： 2007年12月上市（深圳） 市值650亿人民币（2006年利润3.6亿，销售额15亿） 未来？（2009年利润17.9亿，销售额107亿） 商业模式是什么？ 商业模式的定义 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定 位赚钱。 Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不 同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参 与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面 一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供 应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 商业模式的定义 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和 结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个 细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构 造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一 个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值 ，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续 的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 我们的定义 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其 利益相关者的交易结构 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作 伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结 的纽带。 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同 的独特企业价值; 商业模式是企业战略的战略； 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型 企业价值业务系统 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 运行机制 定位 魏朱六要素商业模式模型 定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式 ） 业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相 关者。（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交 易性质；角色：有一定资源能力的利益相关者） 盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应 的收支方式。 关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力。 现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流 出的结构以及相应的现金流的形态。 企业价值：未来净现金流的贴现。对上市公司而言，直接表现 为股票市值。 观摩：思科网真的商业模式？ “赢在中国”第二赛季真人秀第六场 四分五十秒： 1、2：20-7：10 开场白与网真介绍 二分三十秒： 2、7：10-9：36 红队、蓝队讨论、决策 三分钟： 3、10：37 红队介绍思路； 4、13：10 蓝队介绍思路； 四分钟： 5、18：00 红蓝队演示 四分半钟： 6、 22：35-26：54 红队PK蓝队 案例讨论：复印机商业模式的演变 练习：雀巢蒸馏咖啡的商业模式 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的 系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘 烤过的咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容 器，一个气泵和一个电子加热系统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却 用了十几年的时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责 此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后插入机身，在此过程中 咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此，一 杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。 奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的 经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那 儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将所有的 东西作为一个整体销售包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同时在 雀巢内部单独建立奈斯布莱索有限公司以支持合资企业的销售和市场营销工作 及保养维修机器。 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 两年后的情况： 到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。 此时让包罗.盖勒德参与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限公司的 业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。 机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商， 这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这 些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货 这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推 销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利 浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。 在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱 索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从办公 室转为一般家庭。咖啡胶囊的销售通过“俱乐部”的形式组织。一旦一 个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶 囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中 。 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 雀巢奈斯布莱索新鲜咖啡商业模式的变化 雀巢奈斯布莱索（1988年前）雀巢奈斯布莱索（1988年后） 定位 把办公室和饭店作为目标客户，提 供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏咖啡机 和咖啡胶囊）。 将个人和家庭作为目标客户，仅提供 咖啡胶囊。 业务业务 系统统 从特密克斯购买 蒸馏咖啡机、从雀巢 购买 咖啡胶囊，自己直接面向客户销 售并负责 其他营销 工作及保养维修 机器的工作。 蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并 通过零售商销售，由这些生产企业负 责机器的维修和保养。通过俱乐部方 式组织 咖啡胶囊的销售，顾客通过电 话、传真等方式从俱乐部订购 咖啡胶 囊。 关键资键资 源能力 直销体系的建设、管理和运营能力、 直销员资 源；售后服务能力。 咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式 销售的组织 管理能力。 盈利模式 蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊持续 销售的收入；蒸馏咖啡机和蒸馏咖啡 的成本、直销成本。 咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收 入；购入蒸馏咖啡的成本。 现现金流结结构 初始较高的负现 金流，有了一定客户 基础后则会产生正的稳定现金流（ 如果该模式成功的话） 平稳的现金流，且初始投入不会很大 。 企业价值：金风科技 金风科技的商业模式解读 定位：风电产业链的组织者 业务系统：组织供应商的零部件做风电机组的总装，风电机 组通过卖给风电场、自建风电场、运营风电场等多种方式实 现收益。 盈利模式：卖风电机组，投资风电场，运营风电场，技术授 权等。 关键资源能力：研发设计，供应商管理，风电场选址、运营 能力。 现金流结构：早期需要一定现金投入，投产销售形成循环后 创造较大现金流。 企业价值：2007年底上市当天最高时突破800亿人民币。 商业模式创新与技术创新 美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，在1979年到 1998年的一十九年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有二十 四家，其中公开上市的九家，其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年 市值的15倍！即使与施乐公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不 用说这其中的上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。 研究发现，之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的一个极其重要的原因就 是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以 这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或被大方的送人了！ 创新类型 技术创新 商业模式创新：美国的一项统计表明，占60%的创新是商业模式创新！ 所以 自主创新=技术创新 商业模式的创新更重要 ! ! ! 案例讨论 施乐阿尔托研究中心的启示 施乐阿尔托研究中心发明了 图形用户界面 以太网连接方案 WORD的所见即所得技术 网络搜索和索引技术 半导体和激光器 鼠标 激光打印机技术 讨论主题： 感想？启示？ 怎么做？ IBM的CVC：运作手法 主要通过专利授权、开源、内部研发、风险投资、协作联盟等途径来实现其创新战略。 VCG主要通过投资于外部VC做LP，同时自身也投资于创新公司。其中以LP的方式为主 ，直接投资的方式为辅助支撑。 一般不会直接注入资金到新创企业，也不会占有创新企业的股份，而是以IBM的软硬件技 术、产品和创新服务帮助那些已经被风险投资公司看中的新创公司快速成长，并不断在 IBM的平台上创造出更多的新技术、新产品。 IBM致力于风险投资合作 ，关注新创立的中小创新 企业，发现新型产业和IT 产业链上具有价值的技术 和企业，以建立IBM与合 作伙伴的生态体系。初创 公司可利用IBM的技术专 长，市场渠道，增强其解 决方案的可信度。最重要 的是，IBM可以近水楼台 地使用最佳的技术，创造 更快、更加创新的解决方 案，客户可利用解决方案 实现业务转型，并获得市 场竞争优势。 IBM的CVC：投资成果 VCG某种程度上充当了一个外部创新技术 的“网罗者”。一方面能够对外部技术保持 高度的感知和学习能力，另一方面也为IBM寻 找到新技术，弥补自身产品线不足以及资产 组合方面的差距，建立更加完善的经营生态 系统。 IBM的风险投资部门一方面侧在建立更加良 好的生态环境，另一方面也是为防止企业内 部创新的不足。IBM的业务持续增长来自IBM 自身的体内业务和集成进来的体外新业务。 IBM已与120多家顶级风险投资商合作， 通过LP作为间接资本力量的力量已渗入全 球1000多家创新公司。这些创新公司带来 的商业合作业务已占据IBM总收入的1/31/3。 这一比例在中国要更高。 IBM公司通过引入外部风险投资参与的创 新公司到合作伙伴项目，与450万多名开 发人员建立了最大的商务伙伴生态体系。 在纳斯达克上市的企业中，有45%45%企业后 面有IBM投资的影子。 据美国专利商标局发布的相关 数据，截止至2007年，IBM已 连续15年居美国年获专利数量 之冠。它在全球共拥有5万项专 利，在美国也有3万5000项专 利，是名副其实的专利大户。 商业模式与管理模式 业绩组织结构 管理控制 企业文化 人力资源 管理 执行机制 战略 价值业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 运行机制 定位 商业模式：战舰VS管理模式：官兵 案例讨论：商业模式还是蓝海战略？ 天朗 蓝海战略+低成本+？ 商业模式？ 成功原因？感想或启发？挑战？ 商业模式的演化 下游电池生产企业的利润率从20%增 长到30%；而中游高纯硅制造企业的 利润率，则由不到10%上升到50%。 商业模式的重构： 2008年下半年之前的太阳能行业 行业做法 由于整个行业巨大的投资额集中在上 游和中游，导致产能过剩，原材料价 格下降，自建产能的企业利润下降。 经济危机压缩了高价的太阳能需求。 通过组织全球优势资源，寻求从 原材料、生产制造到营销服务全 过程的最优资源组合和一体化协 同，构建具有成本优势、品质稳 定、营销高效的组件生产制造服 务体系。 在全球减产的一片呼声中，2009年，BP将销售320MW的模组，比2008年增长100%。 2012年其新增装机量将达到18GW，2010年后每年将以40%-50%的速度保持迅猛增长。 商业模式的重构： BP Solar产能过剩下的商业模式选择 上游的价格下跌传导到下游，压低下 游电价，重新激发下游需求，有供不 应求之势。 困境机遇 商业模式演化和重构的方向 从固定成本结构到可变成本结构 从重资产到轻资产 盈利来源多样化 利益相关者角色的多元化 从刚硬到柔软 商业模式与行业 同个商业模式可以应用于不同行业 G凭借自身的SNS超人气社区和上游供货合作商网络，构建了一 个以G用户社区为中枢，以互动营销、电子商务、线下控股加盟 店为协作网络的宠物伴侣一体化服务方案运营机制。 在线上，G以销售食品、药品、服装等产品为主；在线下，主要 以特许加盟为主，主要提供诊所、美容、洗浴等宠物服务，形成了线上积聚 忠诚目标用户，线下以低成本供货、高质量加盟店为基础，线上与线下交易 相结合的商业模式。 2006年成立，目前已拥有注册用户近100万，注册狗狗数量40多万。 商业模式与行业 同个商业模式可以应用于不同行业 G的业务包括三个部分： 用户社区、互动营销、电子商务。其中 ，在用户社区的建设中，对用户是完全 免费的，所以，收入主要来自于互动营 销和电子商务的环节。 盈利模式：通过对上游产品供应商、物 流公司、广告需求商、目标用户的资源 整合，通过为顾客、生产商、广告需求 商提供一体化的专业服务并创造附加价 值而获取利润。 我有狗民网ID， 你有吗？ 广告需求商 在线社区(SNS + 论坛) 免费提供高质量内容&强大品牌效应 快速增长的用户数量& 高粘性和忠诚度 每天UGC生成的大量内容 & 实时的用户间互动 互动营销 抽奖频道 -用户： 获得免物流费的奖品 - 奖品提供者： 产品演示的机会 建立品牌和知名度 - 每天数十个获奖者 - 每天价值数千元的奖品 - 直接展示产品的平台 广告收入 -Banner ads、DM广告 - 付费列表（犬种交易、兽医） 电子商务 竞拍频道 - 价格由消费者决定 - 抽奖的补充 团购频道 - 深度折扣的商品 - 限定的数量和时间 - 平均20%毛利率 网上购物商城 - 主要的现金流来源 - 目标毛利率20% 直接用户 商业模式与行业 同个商业模式可以应用于不同行业 商业模式与行业 同个商业模式可以应用于不同行业 雀巢 NESCAFE UCC 星巴克 Starbucks 商业模式与行业 同个行业存在不同商业模式 绿山咖啡 Green Mountain 捷蓝航空 西南航空 春秋航空 商业模式与行业 同个行业存在不同商业模式 瑞安航空 瑞安航空 2008年，瑞安的衍生收入已经达到了4.88亿欧元，比2007财年大幅度增长35%， 占总收入份额也从16%提升到18%。 第一，增值服务。如右图所示，假如客户采用所有增值服务，瑞安航空最多可以收 入264欧元。 第二，飞机上的活动。瑞安在飞机上开展游戏和赌 博项目来吸引顾客参与并从中获利。在航行中，乘 务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各 种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机 场时，瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。 其三，广告收入。这分为两部分。首先是飞机上， 包括飞机机身、托盘等。另外一个则是网站。瑞安 航空的机票预定网站每年产生的50亿次网页点击次 数，从非旅游类产品及快速消费品牌中