能力模型建立操作实务【稀缺资源，路过别错过】 .ppt

从岗位胜任到绩效卓越 能力模型建立操作实务 能力模型与任职资格,能力模型与任职资格的区别,能力模型包括了任职资格所有项目。任职资格有的项目，能力模型中有，任职资格中没有的项目，能力模型中也有。,一、案例分析,电子技术设计师能力模型 张先生，24岁，电子工程专业，本科，分配到某公司从事电子元器件设计。其能力模型如下表所示。,担任设计师时能力与岗位胜任能力模型对比 （部分）,几年后他被提拔为技术部经理，一开始一切似乎顺利，但不久他就开始难以掌控整个局面，管理出现混乱。尽管他本人做出了最大的努力，但其下属意见很大，上级主管对其工作也不满意，甚至有人认为提拔张某是个错误的决定。 请问：发生此种情况的根本原因是什么？,担任技术部经理时能力与岗位胜任能力模型对比 (部分),二、能力模型概论,（一）人的素质与能力结构示意图,工 工 作 作 绩 绩 效 效,工 工 作 作 绩 业 效 绩,工 工 作 作 经 经 验 历,工 综 作 合 技 能 能 力,理 专 论 业 知 知 识 识,基本 素质 本质,（二）能力模型类型,能力模型主要有两种类型： 岗位胜任能力模型 卓越绩效者能力模型,1、岗位胜任能力模型,岗位胜任能力模型，是指对员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作技能、综合能力、工作经历、工作经验以及行为特征标准的界定。,2、卓越绩效者能力模型,卓越绩效者能力模型，是指对工作绩效卓越者应具备的素质与能力特质标准的界定。这种特质是绩效卓越者独有的，而绩效一般者不具有的特质。,（三）建立能力模型作用,1、招聘岗位所需人才 2、有效培训开发人才 3、科学选拔管理人才 4、准确进行绩效评价 5、建立科学薪酬机制 6、员工职业生涯规划 7、制定人才战略规划,三、能力模型构成要素,（一）个性特征要素,所谓个性特征，是指一个人内在的本质或特质。,自信心的层级定义,（二）必备知识要素,1、理论知识 2、专业知识,3、环境知识,4、组织知识,（三）工作技能与综合能力要素,1、工作技能 2、综合能力,结果导向能力层级定义,（四）工作经历与经验要素,1、工作经历 2、工作经验 3、工作成果,四、岗位胜任能力模型建立,建立岗位胜任能力模型，首先思考一个问题： 员工履行岗位职责需要具备什么样个性、知识、技能、综合能力、工作经历及工作经验，应达到什么行为标准等级？,（一）能力模型建立准备工作,1、组建领导小组和专家小组,2、选择建立能模工作人员,3、对建立能模工作人员进行培训,（二）建立岗位胜任能力模型依据,1、组织发展战略 2、组织文化导向 3、经济环境因素 4、社会环境因素 5、岗位工作职责 6、岗位工作标准,（三）建立岗位胜任能力模型步骤与方法,1、分析组织需求，确定模型范围,（1）岗位能力模型 （2）系列能力模型 （3）层级能力模型 （4）通用能力模型,2、分析相关信息，确定模型重点,发 展 战 略,组 织 文 化,管 理 目 标,环 境 因 素,社 会 因 素,员 工 现 状,重点能力要素,3、分析机构现状，选取标准样本,（1）小型组织机构标准样本的选取 （2）大中型组织机构标准样本的选取 （3）从统计学角度选取样本,（3）从统计学角度选取样本,4、选择适当方法，采集模型数据,（1）行为事例访谈法 （2）专业系列专家小组讨论法 （3）问卷调查法,5、分析模型数据，进行要素提炼,（1）数据分析和要素提炼基本步骤,（2）数据分析和能力要素提炼案例,6、能力要素归类，初建能力模型,归纳、统计访谈材料中能力要素出现的频次。一般出现频次高的可选为能力模型的能力要素；对于出现频次低的要素，要进行分析，是否取舍。,（1）要素的归纳、统计和选取,（2）能力要素层级标准划分,结果导向能力层级定义,自信心的层级定义,模式二：,7、能模要素评价，验证能力模型,（1）行为标准验证法 （2）问卷调查验证法 （3）专家小组验证法 （4）焦点访谈验证法 （5）计算机测评验证法,8、能力模型应用，修订完善,（四）信息采集的方法,1、行为事例访谈法 2、专业系列专家小组讨论法,1、行为事例访谈法 （bei）,（2）对访谈者进行训练,（3）访谈内容与要点,（4）访谈的类型,（5）访谈应注意的问题,（6）访谈提问案例,2、专家小组讨论法,第一步：初步选择能力要素,人力资源部根据组织发展战略、组织文化、内外环境因素、岗位职责、标杆绩效标准等因素，选择可能包含的素质与能力要素。,第二步：对能力要素的定义及行为特征界定,对初步选定的能力要素的基本含义进行定义，并对每个要素的高分特征、中分特征和低分特征进行界定。 （人事部门负责提供有关资料）,个性要素特征(部分),能力要素（部分）,第三步：成立专家小组,按工种或专业系列成立专家小组。选择有经验的、对岗位职责比较熟悉的、有一定理论水平的人员组成专业系列专家小组。,第四步：对专家成员培训,对专家小组成员进行培训，使其了解能力模型的概念、作用及建立能力模型的基本方法步骤。并了解每个能力要素的定义及行为特征。,第五步：小组讨论建立模型,专业系列专家小组讨论，初步建立本系列岗位的能力模型,第六步：模型验证与修订,专业系列专家小组对初建模型进行验证，并修订。,五、卓越绩效者能力模型建立,（一）建立卓越绩效者能力模型基本方法与步骤,1、分析组织需求，确定模型范围 2、分析相关信息，确定模型重点 3、分析机构现状，选取标准样本 4、选择适当方法，采集模型数据 5、分析模型数据，进行要素提炼 6、能力要素归类，初建能力模型 7、能模要素评价，验证能力模型 8、能力模型应用，模型修订完善,（二）利用现成能力模型建立通用卓越绩效能力模型,借鉴同类型单位的卓越绩效者能力模型，建立本单位的卓越绩效者能力模型。,（三）利用岗位匹配原理建立卓越绩效能力模型,所谓岗位匹配原理是指性格与岗位匹配、兴趣与岗位匹配、特殊能力与岗位匹配。,六、能力模型验证与评价,（一）行为标准验证法 （二）问卷调查验证法 （三）专家小组验证法 （四）行为事例访谈验证法 （五）计算机心理测评验证法,行为标准验证法,部门主管对其下属几名被评价者的能力素质进行定性排序，并将排序结果密封保管，然后再选择几个对被评价者比较熟悉的有关人员，按照能力模型界定的行为标准给被评价者量化打分。以此量化评价的结果与部门主管定性评价结果的吻合度来验证能力模型。,七、能力模型在人事管理中应用,能力模型,人 才 招 聘,绩 效 考 评,员 工 培 训,生 涯 规 划,薪 酬 设 计,干 部 选 拔,人 才 战 略,（一）在人才招聘中应用,1、确定招聘人才的甄选标准,在人才招聘时（包括从内部、外部选拔人才），要以拟招聘岗位的能力模型为标准选拔甄选人才。,2、设定各岗位能力模型能力要素权重,（1）根据岗位的实际情况设定每个能力要素的权重 （2）设定能力要素权重的方法,3、建立招聘面试题库,（1）建立面试题库依据 （2）面试题目设定数量 （3）对面试题目设定要求,4、人才招聘组织实施,（1）面试类型选择 （2）测评手段选用,5、人才的甄选决策,无论采用哪种面试方法和测试工具，人才的甄选决策必须以能力模型所界定的能力标准为依据。,6、对招聘人才的评估,每年底对近五年招聘的人才进行评估一次。评估这些人在实际工作中所表现出能力水平是否与招聘时所评价的水平一致。,7、面试题库的更新与维护,要根据社会环境、经济环境、行业环境、企业发展战略、企业文化、对招聘人才的评估等情况，每年底对面试题库进行一次更新和维护。,（二）在绩效考评中应用,1、考评标准的确定,（1）确定工作绩效标准 （2）确定素质能力标准 （3）标准必须客观量化,现在建立的能力模型是一个母体能力模型，要对能力进行量化考评，还需要结合岗位实际情况对能力模型进行具体量化和修订。修订的重点是将能力要素的层级标准进行客观量化。所谓客观量化，就是考核标准在考评时不能有争议。 能力考评标准的设定既要考虑现在员工的实际能力水平，也要考虑员工需要提高应达到的水平。 能力考评标准的设定可以分步骤实施，逐步达到能力模型的标准。,2、绩效与能力标准权重的设定,工作绩效考评占多大的比例 能力考评要素占多大的比例,3、考评信息采集系统的完善,（1）考评信息采集时间 （2）考评主体的确定 （3）考评信息采集手段,4、绩效与能力评价,（1）员工职务履行情况评价 （2）员工职务能力水平评价 （3）员工岗位适应性评价,6、绩效结果反馈面谈,（1）面谈作用 （2）面谈要求 （3）面谈技巧,（三）在员工培训中应用,1、员工素质与能力现状评估,（1）评估依据 （2）评估主体 （2）评估实施 （3）明确差距,2、分析差距，确定优先顺序,（1）分析差距对绩效的影响 （2）确定能力开发优先顺序,3、制定培训计划,（1）制订长、中、短培训计划 （2）制定计划的实施措施,4、建立员工学习计划考核制度,（1）考核时间 （2）考核主体 （3）考核方法,5、建立员工开发培训奖惩制度,（1）与与工作绩效考核挂钩 （2）与评优秀评先进挂钩 （3）与职级晋升挂钩 （4）与薪酬晋级挂钩,6、员工素质与能力提高情况评估,每两年对员工的素质与能力提高情况进行一次全面评估，通过评估发现培训开发中存在的问题，并对培训计划及措施进行调整。,（四）在员工生涯规划中应用,1、组织开展员工职业生涯规划,2、以能力模型标准为依据设定目标,（1）明确依据 （2）设定目标 （3）具体计划 （4）具体措施 （5）起讫时间 （6）考核指标,3、建立生涯规划学习培训制度,职业生涯规划学习培训制度： （1）共性的学习科目培训制度 （2）个性的学习科目培训制度 （3）与员工培训开发协调制度,4、建立职业生涯规划学习考核制度,考核制度包括内容： （1）考核内容 （2）考核方法 （3）考核结果应用,5、员工职业生涯规划评估与调整,（1）评估主体 （2）评估时间 （3）评估内容 （4）评估依据 （5）规划调整,（五）在管理人才选拔中应用,1、确定各要素权重,（1）选择评估权重的有关人员 （2）分析能力要素的重要程度 （3）组织讨论设定权重系数,2、选择评价工具,（1）评价手段 （2）评价主体,3、评价组织实施,4、培训与开发,对于未达标的能力要素，提出学习与提高的具体要求,八、建立能力模型应注意的问题,（一）将能力模型等同于传统的岗位任职资格要求,（二）没有结合本单位实际片面模仿,（三）认为建立模型组织条件尚不具备,（四）组织的发展战略和组织文化导向不明确,（五）缺乏科学的验证与评价方法,（六）人力资源管理者对有关理论与方法不熟悉,九、能力模型案例,（一）营销岗位通用胜任能力模型案例,1、一般营销人员个性特征,（1）有恒性 愿意并能够抛开一时小利来关注他人的需要；能够对未来的利益或回报付出时间和精力。 （2）成就欲望 从实现个人与业务目标获得成就中衡量自我价值并得到个人满足感。 （3）自律性 有自知之明，并了解其他人如何看待自己，行动前考虑自己的言语和行为会对他人产生何种影响，不感情用事。,（4）乐群性 渴望与他人交流，在此过程中表现出热情，并能够和各类人相处融洽；希望被他人接纳。 （5）果断性 能够把握面对交流的局势，同时使用适当的外交策略。 （6）独立性 在极少的支持和赞许下，也能长期独立地工作，掌握主动权，积极行动，并享受个人成功的果实。,2、一般营销人员必备知识,（1）财务分析知识 懂得基本财务知识，了解决策对客户、客户的客户以及组织本身在财务方面的影响。 （2）市场分析知识 了解市场趋势，以及这些趋势对行业、客户、市场以及竞争的影响。 （3）业务计划知识 了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，会影响公司在竞争中地位，了解如何使用这些信息来确定公司的战略方向及年度商业计划。,（4）计算机知识 具有在营销项目中应用计算机的基本技能，包括在市场展望、客户联系方式以及相关经济数据方面的应用。 （5）业务流程改进 了解不同营销业务流程间的关系，运用这些知识来发现效率低下的环节或问题所在，并提出简化和改进流程的建议。 （6）产品知识 精通本公司产品和服务的相关知识以及其他关键业务知识,3、一般营销人员工作技能与综合能力,（1）思维敏捷能力 能同时处理多项工作任务，注意细节，警觉，善于学习。 （2）逻辑性思维能力 具有归纳、演绎思维的能力，能从有限的或者相关的信息中得出结论。 （3）数理能力 能从数字中推理、分析得出结论；习惯与定量数据打交道。,（4）发散性思维能力 能通过表面现象进行分析、思考，并形成创新性的解决方案。 （5）沟通能力 在营销交谈当中能够通过观察对方的面部表情变化，知道对方在想什么，对自己的谈话主题以及表达方式是否感兴趣；能够同不同性格不同类型的人进行有效地交流，并不使对方感到厌烦或无聊。 （6）基本销售技能 建立和谐关系，确定客户的需求 ，简述产品的特色可以带来的好处，善于处理争议，达成协议。,（7）策略性推销技能 听取客户对于产品以外的需求，具有建立客户或供应商关系的远见，这种关系有助于双方战略目标的实现。 （8）咨询技能 让受某一决策影响的人参与到决策的制定中来，鼓励主要利害关系者解决问题，促成突破性的观点和解决方案的形成。 （9）解决问题的技能 能预测到可能出现的问题，鼓励新想法，区分现象和原因，修改提议，并实施解决方案。,4、一般营销人员能力模型标准等级,续表,续表,5、一般营销人员岗位胜任能力模型行为标准（部分）,（二）国外专业技术岗位通用胜任能力模型案例,1、技术知识,（1）会使用计算机 了解计算机主要设备、外围设备、网络、和windows软件操作系统的基本知识。 （2）熟悉常用软件 对公司中常用的软件有广泛的了解，能够通过展示新功能、指导如何避免问题，以及设定电脑的典型配置来提高工作效率，指导其他用户有效地利用这些软件；另外，能够对常见疑问作出解答，并解决一般性问题。,（3）了解公司的特殊软硬件系统 清楚地了解公司所特有的硬件系统和软件系统，以及与此相关的潜在问题或冲突；此外，知道哪些部门中的员工使用这些系统中的哪一部分，并了解他们使用的目的。 （4）了解公司的交易系统 了解交易系统是如何运作的，以及经纪人，销售助理及其他员工是如何使用这些系统的；了解公司的市场情况和股价情况。,2、个性特征,（1）毅力/把事情进行到底 能够跟踪事情的整个过程，直到最终完成方案；与分公司、公司总部、其他人员，以及外部买主进行联系，直至他们知道事情或问题已经被完全解决。能够克服那些从一开始就妨碍事情得到解决的体制上的或结构上的障碍。 （2）适应性/灵活性 能重新安排计划（工作计划和个人计划）以满足业务需要，并对由于变化或意料外的问题所产生的情况迅速做出反应；能够适应人们不同的工作风格和知识水平。,（3）同情心 理解经纪人、运营人员、销售助理及分公司经理所面临的压力，并对此做出合理的反应；能敏锐地觉察他人的需要和担忧，即使在高压力的情况下或是在他们非常沮丧的时候，也能够非常得体地同他们交流；喜欢与人相处，可以与不同风格、不同背景的人合作。 （4）影响力 能够有说服力地陈述自己的观点以获得他人的支持，能在不破坏关系的前提下让他人作出让步；对于运营人员、经纪人、销售助理、部门经理、办公室助理及其他相关人员等，能影响、激励、并说服他们改变工作重点；能够建立分公司必须遵循的程序和准则，能清楚地传达这些程序，并为此取得支持。,（5）毅力 有能力并且愿意完成平凡的、没有挑战性的工作，能够长时间地连续工作，当处理多项任务或规定期限的工作时，也能保持合理的步伐及节奏。 （6）主动/独立 在极少的指导、支持及赞许下，也能够开展工作；即使工作环境不是非常令人愉快，也能充满干劲；能够不断寻找更好的方法来管理工作和时间，积极探索新途径来改善技术体系，并增加终端用户对这些系统的了解，从而为组织服务；不满足于让人不满意的或不完整的答案，即使所需要的信息不太容易获取，也要积极搜索。,（7）承受压力 能够处理工作压力，正确处理证券市场的不确定性和变化，并能够正确应用复杂的计算机系统，同时保持镇定和平静；能够妥善处理多样化的问题，即使一些问题打断了计划，也能够把他处理好；在高压力下也能有效地进行工作，从而可以解决那些有可能对组织产生重大影响的技术问题。,3、工作技能与 综合能力,（1）工作优先性管理和时间管理 在各项任务上合理分配时间，并能迅速合理地排列任务的优先性，以满足部门的需要；建立体系来确保常规任务的更新、培训的完成与实施，并保持这种体系稳定发展；有能力来确保日常工作的优先性以解决紧急问题，而又不忽视长期项目。 （2）能够妥善处理多项重要性不同的任务 即使面对大量的电话、问题及要求时，也要专注于某项任务；当被新问题打断时，能够判断是应该立即从事这一新问题还是继续原来的事情；能够迅速地对意外情况做出反应，同时继续进行其他事务（不管是一般的事务还是至关重要的事务）。,（3）解决问题 通过提出合适的问题，或通过审查相关文件来确定问题的性质，确定问题可能的原因，并采取合理的步骤，及时地解决问题。通过以上各种途径来帮助他人解决问题，并以此为荣；这些都需要同技术服务部门沟通，或者从用户及外部顾客那里获取额外信息。此外，能够建立合适的体制及程序以确保同样的问题今后不再出现。 （4）口头交流 能够清楚、专业、机智地同顾客、经纪人及其他