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战略规划启动报告 2004 西安高压电器研究所有限责任公司 版权所有 西高所战略规划启动报告 陕西易知行管理咨询有限公司 2007年2月 战略规划启动报告 一、制订公司发展战略的意义 二、西高所公司战略咨询工作基本思路 三、西高所公司发展战略制订的工作计划 四、几点希望 战略规划启动报告 关于企业发展战略的含义，威廉纽曼认为主要是 把确定长远目标作为自己的主要任务，以及为完成这一 任务而采取的主要行动。真正的战略是较长远的规划， 它确定企业的发展方向与趋势，也规定着各项较短期计 划的基调美国的彼特F德鲁克认为经营发展战略回答了 两个问题：我们的企业是什么，它应该是什么？从世界 上诸多跨国公司的成功经验来看，它们对这两个问题都 给出了明确的、令人满意的诠释。 一、制订公司发展战略的意义 战略规划启动报告 1-1什么是公司发展战略？ 企业发展战略是企业在市场经济条件下，为促进企业 长期健康持续发展，根据企业内外部环境及可获取资 源的情况，对企业发展目标、实现目标的途径和手段 的总体谋划。企业发展战略是企业经营思想的集中体 现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规 划和计划的基础。 战略规划启动报告 公司发展战略是对公司未来发展的全局性、方 向性、长远性的筹划。 全局性是指公司的发展战略是对公司未来发展 的全局谋划； 方向性是指公司的发展战略将指引公司发展的 业务方向； 长远性是指公司的发展战略是对公司未来较长 时间内发展的预想； 战略规划启动报告 1-2为什么要制订公司发展战略？ 市场经济体制下企业面临优胜劣汰的残酷竞争压 力，如逆水行舟不进则退。企业要求得生存、求 得发展就必须深谋远虑，对企业长远的发展进行 谋划。 一个期望长远发展的公司必须预先积极地规划出 公司业务的未来经营之路。 “凡事预则立，不预 则废。” 战略规划启动报告 战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图； 战略是公司开展业务的一道命令； 战略是一个策略规划，公司依此建立其对顾客的忠诚度 ，赢得一个相当其竞争对手持续的竞争优势。 经营战略 不断增值的品牌 推陈出新的产品 第一代产品 第二代产品 第三代产品 第四代产品 第五代产品 战略规划启动报告 如果一个公司没有发展战略： 公司的管理者对公司的业务经营就不会有一个明确的指 导，就不会有一个满足客户要求、达到目标的策略计划 ； 公司的战略缺乏会导致公司随波逐流。 管理者就会缺乏将不同决策编织成为一个整体的框架， 就会缺乏将各部门的经营运作凝结成为一个团队力量的 业务原则。 战略规划启动报告 界定一家公司 的战略的各种 行动及业务策略 的运作模式 采取行动使公司收入多元化， 以及进入新行业、新业务。 加强公司的资源基础 和竞争能力 采取防卫性行动反击 竞争对手的行业，抵 御外部威胁。 努力拓宽/缩减产品线，改善 产品（设计、质量、性能）， 调整客户服务。 采取最新的进攻性行动 加强公司的长期竞争地 位，确保竞争优势。 对顾客偏好的改变、政府的新管 理条例、竞争的全球化、汇率的 动荡、新竞争厂商的进入/退出等 行业环境的变化做出反应 采取措施改变地理覆盖区域， 进行向前/向后整合，或建立 某个不同的行业地位。 采取一定的行动和策 略来界定公司管理研 发、生产制造、市场 营销、财务及其它关 键性活动的方式。 公司整体战略的行动方案和经营途经示意图 战略规划启动报告 1-3关于战略管理 战略制订与战略实施过程包括了五项相互联系的管理任 务。 提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和前 进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向和尽力进 入的事业，使整个组织对一切行动有一个目标感。 建立目标体系，将公司展望转换成要达到的具体目标 。 制订战略和期望达到的结果。 高效的实施和执行公司战略。 评价公司的经营业绩、参照公司实绩和行业环境变化 及发现的新机会，调整公司的战略展望、发展方向、目 标体系、公司战略和战略执行。 战略规划启动报告 公司使命和战略展望实例： 微软公司 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每 台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强 大的工具。 奥的斯电话公司 我们的业务使命是：以比世界上日任何一家同类公司都 要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下 左右做短程移动的搬运工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人的电脑和个人电脑服务最 主要的供应商 战略规划启动报告 著名公司的财务目标体系和战略目标体系实例 通用电气公司 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二 的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在 1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润 率16%的目标。 3M公司 每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权 益回报率20%25%，运营资金回报率27%或27%以 上，至少有30%的销售额来自最近四年推出的产 品。 战略规划启动报告 战略管理的五大任务 制订战略 展望和 业务使命 设置目标 体系 制订战略 完成目标 执行和实 施制订的 战略 业绩评估， 监测新的发 展态势，实 施矫正性 措施 战略规划启动报告 海尔集团。 海尔集团从1984年1991年实施的是名牌战略，以全面 质量管理（TQC）为重点。标志是“砸冰箱”事件。 从19921998年实施的是多元化战略，树立了“海尔真诚 到永远”的服务理念，从白色家电进入到黑色家电及其他 领域。 从1998年以后实施的是国际化战略，通过模拟市场链传 递市场压力，采用当地设计、当地生产、当地销售的国 际化思路。窗式空调占美国市场8%，小型冰箱占38% ，冷藏冰柜和冰柜占近60%。 战略规划启动报告 小松公司。 20世纪60年代，日本最大的推土机制造商小松的规模不 到卡特皮勒公司的1/3，几乎没有进入日本以外的市场， 它的绝大部分收入来自一种小型推土机。可是，小松退 出的战略意图是，拥有广泛的产品线，“包围卡特皮勒公 司”，然后与卡特皮勒公司在全球范围展开了竞争。到了 20世纪80年代，小松公司在全球行业中排名第二，在北 美/欧洲以及亚洲有着强劲的销售势头，同时在产品中除 了宽幅推土机系列外，还包括机器人和半导体。 战略规划启动报告 英特尔公司。 英特尔公司是全球半导体存储芯片和微处理器的发明者 。1985年在日本存储芯片生产商低价竞争的冲击下，进 行了战略转型，总裁格罗夫为英特尔公司提出了一个新 的战略展望：成为个人计算机行业微处理器最主要的供 应商，退出了存储芯片生产领域，集中力量发展微处理 器。经过多年的发展，英特尔公司先后推出了386、486 、奔腾系列、双核芯片处理器等个人计算机主流处理器 。成为个人计算机微处理器最主要的供应商。 战略规划启动报告 二、西高所公司战略制订工作的基本思路 西高所公司战略层面思考的根本问题是什么？ 西高所公司战略规划制订的总体思路 战略规划启动报告 2-1 西高所公司战略层面思考的根本问题是什么 ？ 今天的西高所 意味着什么 公司使命 西高所之路 该如何走 战略规 划与实施 西高所公司包 括什么 核心资源能力 西高所公司需 要干什么 战略定位 从哪里来？ 到哪里去？ 路怎么走？ 战略规划启动报告 西高所公司存在的意义 1西高所公司对国家电力设备制造业的贡献 1西高所公司对社会经济发展的推动 1西高所公司对行业标准发展的贡献 1西高所公司对试验检测技术与能力的提升 1西高所公司对产品研发技术创新的贡献 1西高所公司对员工权益的关注 今天的西高所 意味着什么 公司使命 西高所之路 该如何走 战略规划与 实施 西高所公司包 括什么 核心资源能力 西高所公司需 要干什么 战略定位 从哪里来？ 到哪里去？ 路怎么走？ 国家中长期科学和技术发展规划纲要（20062020年中 把 “重点研究开发大容量远距离直流输电技术和特高压交流 输电技术与装备，以及“西电东输工程中的重大关键技术“ 列为重点领域及优先主题。赋予西高所神圣的使命。 战略规划启动报告 西高所的核心资源能力 1西高所公司的行业标准资源 1西高所公司的试验检测资源 1西高所公司的产品技术研发资源 1西高所公司的人力资源 1西高所公司品牌资源 今天的西高所 意味着什么 公司使命 西高所之路 该如何走 战略规划 与实施 西高所公司包 括什么 核心资源能力 西高所公司需 要干什么 战略定位 从哪里来？ 到哪里去？ 路怎么走？ 战略规划启动报告 l西高所公司的战略定 位 1西高所公司的战略定位 1西高所公司的战略描述 今天的西高所 意味着什么 公司使命 西高所之路 该如何走 战略实施 西高所公司包 括什么 核心资源能力 西高所公司需 要干什么 战略定位 从哪里来？ 到哪里去？ 路怎么走？ 战略规划启动报告 西高所公司的战略规划 1西高所公司的业务战略 1西高所公司的职能战略 1西高所公司分阶段实施战略规划 1西高所公司战略管理机制与制度 今天的西高所 意味着什么 公司使命 西高所之路 该如何走 战略规划 与实施 西高所公司包 括什么 核心资源能力 西高所公司需 要干什么 战略定位 从哪里来？ 到哪里去？ 路怎么走？ 战略规划启动报告 对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰 的认识。 将企业的战略愿景转化为具体的战略目标， 落实到财务与其它各项指标。 对公司战略有一个清晰准确的描述与阐释； 明确各业务单元如何发展，以及其发展策略 与措施 将企业总体目标分解落实到每一项具体业务单 元，明确各业务单元在各领域发展的具体财务 目标和战略目标。 围绕公司战略，确定各职能战略，以合理配 置资源，保障战略实施； 建立有竞争力的与战略相适应的机制与制度， 制定分阶段实施计划，保证战略实施落实到位 。 愿 景 总体战略目标 业务发展目标 业务战略 职能战略 管理实施 公司战略 战略内容 战略目的 2.2西高所公司战略规划制订的总体思路 战略规划启动报告 2-3 战略项目具体步骤 战略目标制定 企业战略定位 业务组合战略 企业战略目标 步骤三步骤四 战略方案制定 核心竞争力战略 人力资源战略 组织管理战略 各业务发展战略 技术创新战略 资本运营战略 外部环境分析 行业趋势分析 竞争对手分析 行业结构分析 成功要素分析 步骤二 内部能力分析 项目启动 经营现状分析 价值链分析 现有资源评估 步骤一步骤五 战略管理与实施 分阶段实施计划 战略管理制度设计 战略实施与评估 战略规划启动报告 三、西高所公司发展战略制订的工作计划 1、项目的组织安排 2、内部能力调研分析 3、外部环境调研分析 4、战略目标制定 5、战略方案规划制定 6、战略管理与实施 战略规划启动报告 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟 通 主要责任沟通时间人员安排 西高所公司公司决策层 易知行总主持人、项目 经理 具体制定工作计划领导项目进 展 日常工作的协调 内部沟通 按项目安排 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通 西高所公司项目经理 易知行项目经理 收集数据资料及数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 项目具体实施 访谈安排 根据项目需要随时沟通 西高所公司相关部 门人员 易知行咨询顾问 项目经理 2人 项目成员 4人 项目指导 委员会 1、项目的组织安排 战略规划启动报告 第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周 内部能力 调研分析 外部环境 调研分析 制定战略 目标 制定战略 方案 战略管理 与实施 在本项目操作过程中，易知行咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构 研讨，再方案细化、定稿、培训、实施操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不 断个性化并优化，保障整个项目的成功 2、项目的时间进度计划 1 2 3 123 项目计划研讨时间节点 战略规划启动报告 3、内部能力调研分析阶段主要工作 公司战略、经营计划、科研规划等相关资料收集 公司高管访谈 职能管理部门主要领导访谈 各业务单元主要领导访谈 公司各项内部资源状况评估 对西高所公司内部优势与劣势作出分析 对西高所公司的核心竞争能力作出分析 战略规划启动报告 4、外部环境调研分析阶段主要工作 国家宏观经济与行业相关政策研究 国家“十一五”期间关于电力设备制造业方面的 规划研究 行业发展趋势分析 国际、国内同行业调研分析 对西高所公司面临的外部机遇与风险作出分析 对西高所公司所处行业生命周期作出分析 战略规划启动报告 5、战略目标制定阶段主要工作 明确西高所公司战略定位 制定各业务单元的战略定位与战略目标 制定西高所公司发展战略目标 战略规划启动报告 6、战略方案规划制定阶段主要工作 制定西高所公司核心竞争力战略 制定西高所公司技术创新战略 制定西高所公司组织管理战略 制定西高所公司人力资源战略 制定西高所公司资本运营战略 制定