中层管理八项技能培训.pptx

八项核心管理技能培养,主讲人：吴大有 老师,讲师简介 吴大有,大有的由来,大有卦象征大有收获：至为亨通。 火焰高悬于天上，象征太阳照耀万物，世界一片光明，农业大丰收，“大有收获”。君子在这个时候要阻止邪恶，颂扬一切善行，顺应天命，替天行道，以保护万物性命。,讲师简介 吴大有,吴老师来自于宝岛台湾，大学毕业后在海军陆战队特种部队服役两年，具备军人特有的素质和耐力。曾在美国最大的健身器材icon集团担任总裁助理兼销售总监；国际美兆预防医学中心高阶营销总监；工作期间获得美国国家ngh（国际催眠师）、国际心理咨询师及国际潜能训练师高级认证；并运用所学到的企业管理及心理学知识在美国、法国、比利时、荷兰等国家从事培训和咨询工作，期间积累了大量的理论和实践经验。在台湾创办了自己的企业，担任总经理。,清华大学职业经理人培训中心 特聘讲师 中华华人讲师联盟资深讲师 中国企管界行动学习应用高级顾问教练 国际知名潜能训练导师 国际高级心理咨询师 企业管理心智修练资深引导高级教练 美国国家ngh协会认证高级讲师 亚太地区行动学习认证特级教练 央视活动策划高级顾问,讲师简介 吴大有,量化分析及管理 擅长将企业人员行为（包括运作行为）进行量化的分析、在给予最完整的体现 后提供详实有效的管理建议。 认知心理学对个人与团队竞争力之提升与优化 神经心理学在企业教练工作中的操作与转化 催眠心理学在市场营销的实际应用与发展 幸福心理学在员工职涯规划中的确立与支持 组织心理学运用在行动学习中的指导与活用 人格心理学在人际互动中的交流与共识凝聚 潜意识心理学在情绪释放与行为改变的促进,【专长及核心理论】,讲师简介 吴大有,授课与辅导（列举部分，不分排名） 中央电视台财经、国资委员会、江西国资委、湖北电力集团、国家核电集团、 中石化集团、北京通信管理局、四川通信管理局、北京移动、安徽移动、 中国移动商学院及各省市分公司、浙江移动、南通移动、四川移动、重庆电信、 中国联通研究院、广东联通、北京联通、上海电信、山西电信、河北省电信、 荷兰银行、北京银行、中信银行、工商银行、建设银行、浦发银行、交通银行 新华人寿保险、中国信诚人寿、中国友邦人寿、台湾富邦人寿、 中国人保、清华大学、北京大学emba、香港大学、中科院研究生院、湘潭大学、 东海大学、浙江大学、台湾省名人讲座、广州教育基金会、东方企业家杂志、 华润万家集团、汉翔国际航空工业、联想神舟数码、拜尔医疗集团、苏州科学园 区人力资源中心、实创家居、求实家居、欣雨同舟家居、钧涵房地产咨询、 中国大恒激光工程、重庆远大印业集团汇源集团、北京龙博时代、华联costa、 新世界百货集团、万柳高尔夫俱乐部、北京润江南餐饮管理、颐寿院东方集团、 加州健身、美商如新企业、周大福珠宝等众多企业,讲师简介 吴大有,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,角色认知,有55的人感觉 不清晰,有40的人认为 不明确,有50的人认为 存在較大差距,有23的人认为 困难,资料来源：xx国内著名企业执行力问题内部调查,管理的挑战,角色认知,领导者 管理者 ,目标？,职责？,角色？,管理干部的领导与管理职责,角色认知,在一般企业中，就企业组织结构来讲，可以分成三个管理层次 ：决策、管理和执行。,图11 企业纵向的管理层次 经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、车间主任等。是企业战略的执行者，企业战术决 策的制定者 ，是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。 班组长执行层就是最基层的管理者。,1. 企业管理层次,角色认知,决策层,管理层,执行层,主管的组织管理责任,事实三,事实二,事实一,责任,角色认知,每个中层领导者都扮演着四个层面的角色，即上司、下属、同事和自我。中层领导要充分发挥自身作用，就要正确认识中层领导的地位和作用，切实把握好岗位特点。 ,中层领导在企业中的重要作用,角色认知,中层领导的角色定位,角色认知,我们可以从三个方面认识中层主管的角色定位： （1）对上司,角色认知,（2）对下属 （3）对同级,角色认知,你的价值有多大？,发现价值 了解自己 追求幸福 持续行动 信念的力量,角色认知,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,时间管理,管理时间就是管理精力,三大步骤,1.时间分类,2.精力分配,3.不值得定律,人一生的时间分配,时间管理,时间管理,迫切性指数测验,时间管理,迫切性指数测验,时间管理,重要 vs 紧急,重要的事,时间管理,重要vs紧急.产生的实际过程,很多人花相当多时间在第一象限。 问题的关键是你为什么会落入这个象限。 是急迫感使然，还是基于重要性的考虑？ 如果是前者，那么当重要性渐渐消失后， 你便会滑落到第三象限，也就是急迫性偏执。 如果是后者，当急迫感消失后，你会移到第二象限。,时间管理,预防vs治疗,投资在第二象限的时间可以有效渐次消除压力 健康检查时，不同的医生会因观念的差异而有不同的结论。 原因是他们的观察角度不同。 做血液检查，以治疗观点出发的医生会考虑总胆固醇。 但以预防为出发点的医生却会注意低密度与高密度脂蛋白 总胆固醇的比率，除了开药以外，还会提供运动与饮食方 面的建议。,时间管理,值得注意的是，有的人习惯早上处理公文，有的人晚上沟通效率最 高，每个人按照自己的生理时钟，可以将一天分为下列四种时段： 黄金时段效率最高 白银时段效率次高 青铜时段效率普通 石头时段效率最差,精力分配 不同的时段有不同的价值,时间管理,时间管理,黄金时段分配给重要又紧急的事 白银时段分配给重要但不紧急的事 青铜时段分配给紧急但不重要的事 石头时段分配给不紧急又不重要的事,综合应用,时间管理,动手做,不值得做的事情， 就不值得将它做好； 不值得想的事情， 就不值得将它想通,不值得定律,时间管理,主要内容,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,管理沟通,管理沟通,1-1 如何有效对领导沟通,控制型要有自信的表现 不偏离主题要说到重点 要把握时间沟通 提供领导人二到三个方案做选择 多提供方案背后的价值,管理沟通,表现型多鼓励领导人 轻松自然的方式进行沟通 要微笑迎人不抢话不打断 勇于表达自我想法 多去理解领导人为什么这么说,1-2 如何有效对领导沟通,管理沟通,分析型多提有凭有据的证明文件 不说太理想化的语言 不情绪化的沟通 说话要完整式的沟通 多说问题的所在,1-3 如何有效对领导沟通,管理沟通,温和型给领导人有思考的时间 温和的沟通 不要让领导人感觉你很自大或强势 按步骤一一说明 多支持配合若不行也要委婉提出,1-4 如何有效对领导沟通,到底怎样才不会再 发生同样的失误？,管理沟通,一般常看到的结果,管理沟通,管理沟通,沟通的目的在于 创造有效的成果,人际关系的地雷区,管理沟通,管理沟通,如何与他人沟通,沟通时最重要的是创造轻松愉快的氛围,让对方接受,对方共鸣中,开口打招呼,保持最开放的态度,敞开心胸 迎向对方,把微笑当成 语言,与对方的眼神交流,让对方产生共鸣,管理沟通,学会聆听建立信任的捷径,1）恰当的发问可帮助你得到恰当的回答 2）充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者 3）琢磨你听到的话和感受，而不是说话的人 4）宽容地对待他人所说的话 5）尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解 如果对方的话引起了你的情绪反应, 那代表你还不清楚沟通的真正目的!,管理沟通,情况剧,请回想过去曾有过与他人冲突的经验,再学完 staben之后,现在的你会如何响应呢?,主要内容,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,写目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于 权重。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,管理中的目标确定,目标管理,你的目标够smart吗?,目标管理,掌握关键的八大问题,年后(某个时间点、期限)期望达到的具体成果是什么？ 如何知道自己已获得成果？ 成果是在何时、何处、与谁创造出来的？ 得到成果后会产生什么改变？ 目前既有的资源(才能、能力、思考模式、知识等)是什么？为了得到成果，必要的资源又是什么？ 得到成果后，令你感到棘手或受限的事是什么？ 得到成果对你而言具有什么意义？ 第一步要做的事是什么？,目标管理,实现目标的六大法则,目标管理,绩效检核方法,达成绩效 未达成绩效,行为符合 行为不符合,目标管理,目标管理,主要内容,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,【本讲重点】 管理者要重视企业中问题员工的存在 企业员工的四种类型分析 如何判断问题员工 问题员工的离职成本分析,如何判断问题员工,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,如何对待有“性格缺陷”的员工？ 通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较 广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者 把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性 格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工， 管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,问题员工的表现形式 1.用问题员工之长 有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导， 就可以转化为长处加以利用。 功高盖主的员工：他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定； 标新立异的员工：非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作 方法，但是也往往对公司现行的规章制度不屑一顾； 完美主义的员工：表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪 圈，惯于对周围同事的工作挑毛病； 老黄牛式的员工：也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作， 平时不言不语。,2.用问题员工之短 在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿 责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类 问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的 容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。没有十全十美的 人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,问题员工的表现形式,3.正确对待“小人”员工 公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领 导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道 消息。这种员工是100%的问题员工。,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,问题员工的表现形式,问题员工的离职成本分析 对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是 一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一 个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来 了离职成本。离职成本包括四项： 离职前的成本 分离的成本 空缺成本 再雇佣的成本,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,故事中的父母就和我们大多数一样，要去喜好面貌姣好或谈吐风趣的人很容易， 但是要喜爱那些造成我们不便或不快的人却太难了。我们总是和那些不如我们 聪明、美丽或健康的人保持距离。能够接纳别人，不论他们是怎样的人，也是 一种很难能可贵的品质。放弃一个人需要付出很大的代价。 管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这 些员工和管理者达到和谐，和其他员工达到和谐，和整个公司的文化达到和谐。,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,企业管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍 遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。 企业的员工，可以分为四种类型：合格又合适的员工；既不合格又 不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。企 业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些 员工不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员 工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一个员工， 否则会给企业带来很大的离职成本。,问题员工管理,常见的问题员工管理必备技能（一）,小结,问题员工管理,怎样管理问题员工（一） 功高盖主型：两种类型，分别对待 标新立异型：以沟通让其服从 完美主义型：采用有条不紊的管理方法 “闷葫芦”型：尊重+培训,怎样管理问题员工（一）,问题员工管理,管理功高盖主的员工,1.功高盖主员工的两种类型 功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。 例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带 来可观的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见， 开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他 们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管 和经理。 这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理； 另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以 自己的想法去做一些创新，不服从公司的管理制度。,2.对功高盖主员工的管理,怎样管理问题员工（一）,问题员工管理,管理功高盖主的员工,(1) 针对服从者的管理 不要吝惜自己夸奖的言语 管理者在赞扬时要注意方式 管理者不要试图掠夺下属的功劳 适当地夸大对员工的表扬力度,2.针对完美主义员工的管理 放大完美型员工的优点 关注完美主义员工的敏感性 采取周到的有条不紊的方法 列出任何计划的长处及短处 保持自身的良好形象,管理完美主义的员工,怎样管理问题员工（一）,问题员工管理,2.针对“闷葫芦型的老黄牛”的管理 尊重对方的性格特点 给予其适当的耐心与热情 寻找共同点 注意谈话的方式 以新鲜的活动来感染员工 培训其掌握说出自己的感受的技巧,管理“闷葫芦型老黄牛”,怎样管理问题员工（一）,问题员工管理,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理推诿责任的员工明确责任 管理“爱找茬”的员工协商和联盟 管理“光说不干”的员工发挥其潜能 管理脾气暴躁的员工与其建立良好的关系 管理消极悲观的员工不断的鼓励,1.来自管理者的原因：很多情况下，员工中出现推诿责任的原因在于管理者。 过分严厉的处罚 没有正确地分派职责 没有明确员工的责任,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,推诿责任是我们在工作中经常遇到的现象，也是一种相当普遍的现象。其实 不仅有一些问题员工经常推诿责任，一些老板，甚至一家公司都有可能经常 推诿责任。因此，在员工之中出现推诿责任的现象并不可怕，关键是找出出 现这种现象的原因。,管理推诿责任的员工,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理推诿责任的员工,2.可供遵循的原则 出现了推诿责任的员工，管理者可能要负很大的责任。管理者如何把责任 明确在每一位员工身上，让其对自己的行为负责呢？管理者有以下法则可 以遵循： 法则一：员工的问题 法则二：员工的责任 法则三：员工的行动,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,法则一：员工的问题 “任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为 我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会 帮助一个没有问题的人。”,管理推诿责任的员工,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,法则二：员工的责任 “这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你带进来一样。 你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁 应采取什么行动。”,管理推诿责任的员工,2.解决方案 在工作上事先与其协商 言语中尽量用“咱们” 以称赞杜绝挑毛病 与其他同事结成联盟 抓住机会反将一军,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理“爱找茬”的员工,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理“爱找茬”的员工-解决方案,言语中尽量用“咱们” 在与“爱找茬”的员工沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”、 “我们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的 员工拉到自己的战壕里，这样他们自然就不会找茬了。,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理“光说不干”的员工解决方案,目标管理 目标产生动力，管理者要善于给员工明确他们的工作目标。员工心中有 目标，明确达不到目标会造成什么后果，往往就会主动地从事某项工作。,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理脾气暴躁的员工,1.脾气暴躁员工的特点 脾气暴躁的员工其特点是爱冲突，吵闹，制造事端，但是他们直率， 重感情，讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理， 往往管理者把他们收服后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万 别想到“辞退”。,通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能 够让员工产生信任感，与他们建立良好的关系。管理脾气暴躁的下属，根 本的解决方法是与他们建立良好的关系。,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理脾气暴躁的员工,【案例】背景音乐的妙用 某法院的管辖范围很大，每天要处理的案件也特别多。来到法院打官司的人 们心情都非常糟糕，常常在法院里产生冲突，法院的工作人员不得不经常放 下工作去维持秩序。后来，工作人员想出了一个办法，在接待室里放舒伯特 的小夜曲，背景音乐，十分地平缓。结果他们发现接待室里的秩序好多了， 在上访的，上诉的人中甚至有人在自动地维持秩序。法院的工作人员从此可 以专心致志地工作了。 法院的案例应该给公司的管理者们提供一些启示。对待脾气暴躁的员工，管 理者应该采取舒缓的方法，不妨在办公室也试一下舒伯特的小夜曲。,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,管理脾气暴躁的员工,管理消极悲观的员工,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,1.消极悲观员工存在的危害 消极悲观的员工的存在，个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的 其他成员，严重影响团队的士气，使领导的干劲和热情降低。例如非 典时期抢购风潮的出现，就是消极悲观情绪迅速传播的结果。,2.消极悲观情绪的形成及产生根源 消极悲观情绪的产生往往是因为受到过以往失败经验的影响，对未来 失去信心，认为未来没有希望。,管理消极悲观的员工,怎样管理问题员工（二）,问题员工管理,如何对付“小人”？,怎样管理问题员工（三）,问题员工管理,1.杀鸡儆猴 杀鸡给猴看，尤其对于那些搬弄是非的，一定要找到谣言的根源，从重 处罚。赞扬永远要面对大众，而批评一定要一对一地关门进行，这是一 条普遍的激励原则。但是在对付小人的时候，这条原则例外。对小人的 处罚一定要公开，例如公开地口头警告、纪律处分、警告三次离职等。,怎样管理问题员工（三）,问题员工管理,举例：错用“小人”怎么办？,问题员工管理备技能（二）,问题员工管理,1.如何与绩效不佳者面谈,确定存在的问题并达成共识 管理者在与问题员工进行沟通的时候，首先要向员工指出他的问题所在 并征询员工对此的看法，努力使员工与自己在这个问题上达成共识。,问题员工管理备技能（二）,问题员工管理,1.如何与绩效不佳者面谈,确定问题产生的原因 确定存在的问题之后，要与员工一起寻找导致问题产生的原因。是因为 员工自身能力不够，还是因为团队的合作不够，或者他所进行的工作预 算不够，没有得到经理充分的授权。,问题员工管理备技能（二）,问题员工管理,1.如何与绩效不佳者面谈,确定需要采取的行动并达成共识 在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改善计划。 管理者需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。,为行动提供必要的资源 公司要为员工的改进提供相应的资源。例如如果是其能力有限，那么公司 应该给他培训的机会，提升他的能力；如果是因为团队不合作，那么管理 者应该敦促团队给其足够的支持。诸如此类的资源，公司是有义务提供的。,问题员工管理备技能（二）,问题员工管理,1.如何与绩效不佳者面谈,3.淘汰员工的方法 管理者应该掌握有效的辞退问题员工的方法。以下这些方法是管理者可以 经常应用的： 合理利用合同期的规定 企业与员工签订的都有劳动合同，如果企业决定要辞退某个员工，在劳动 合同到期的时候不与他续签合同，自然就与这个员工解除了劳动关系，并 且不承担任何的赔偿责任。 利用业绩考核的硬指标 管理者应该善于应用业绩评定标准中的硬指标。如果问题员工没有达到规 定的硬指标，那么对其进行淘汰是合理合法的。,问题员工管理备技能（二）,问题员工管理,淘汰管理,问题员工管理备技能（二）,问题员工管理,淘汰管理,自我“爆炸”法 自我“爆炸”法在东南亚的一些国家和地区非常流行。管理者有意识地 提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这 样的压力，会觉得自己不胜任这个职位，自己就会提出离职。 最高任职年龄 企业可以针对某些问题员工规定最高任职年龄，让这些员工觉得在公司 里没有自己进一步发展的空间而主动辞职。,问题员工管理备技能（三）,问题员工管理,同理心,聪明和感悟力是两码事；智商和情商也是两码事。世界上有许多聪明人， 会说很多聪明话，但聪明的话说出来不一定贴切，不一定让人心存感激。 其实这样的话都是非常简单的话，可惜不是人人都懂得怎么说。在管理 问题员工的时候，具有高度同理心的管理者能够理解员工的感受和情绪， 做到双方感情上的融洽。,问题员工管理备技能（三）,问题员工管理,倾 听 1.倾听的重要性 据行为专家研究，人际沟通有10%靠语言表达，30%靠语调和声音，有60%是 靠肢体语言。分析这个研究可以发现，在人际沟通中语言和声音的作用所 占的比重是很大的，因此，只要做到有效的聆听，充分准确地掌握对方语 言中的信息，才能进行有效的沟通。,【案例】鹰的培训课程,问题员工管理备技能（三）,问题员工管理,2.注意培训的语言 在对员工进行教练培训的时候，管理者的语言也是很重要的。积极主动的 语言可以增强自己和员工的信心，增强培训的效果；反之，消极被动的语 言只能使自己和员工一起丧失信心。,问题员工管理备技能（三）,问题员工管理,问题员工管理备技能（三）,问题员工管理,3. 善于情境领导 “善于情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时， 不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而 改变自己的领导和管理方式。其核心就是 “因人而异，因地制宜”。,同理心、倾听和培训是管理者管理问题员工必备的三项技巧。同理心是指 正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 管理者只有拥有同理心，才能让员工接受自己。有效地倾听是发挥领导力 很关键的一个因素，倾听有不同地层次，以同理心去倾听是管理者应该达 到的层次。培训是解决问题员工这个管理难题的最终和主要的解决方法。 管理者应该具备必要的培训技巧，坚持情境领导，在员工成长的不同阶段 采取不同的领导方式。,问题员工管理备技能（三）,问题员工管理,小结,主要内容,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,发生在团队做了他们朝向完成目标的第一个决定后,团队所有成员贡献个人的专长以达成共同的目标,成员已建立对彼此的信任,团队形成自己独特的个性，并在达成决定方面变得很有效率,特征：士气高/生产力高,激励,激励,人的潜能有多大？,课堂讨论,主要内容,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,领导风格定位,对于我所期望他人所做的事我会先自己做好 我寻求挑战来测验自己的技术及能力 我能和一起工作的人建立起合作的关系 我在同事做出好表现时给予赞美 我会描述一个生动写实的未来愿景，让同仁们知道我们未来的景况 我会主动积极地聆听不同观点的声音 我会明确的让他人明白我信任他们的能力 我给予他人充分的自由及选择权来自行决定如何完成被指派的工作,领导,什么是领导力,领导力的核心是领导者对被领导者的影响力 领导力是权力和威望的有机结合 先具备领导力，才能被推上领导岗位 对他人的影响力不见得非要具有正式的权力 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的,领导,领导力缺失症的典型表现,只要求员工做好分内工作，不开发员工潜能。 仅依靠员工个人的工作来管理员工，不注重鼓励员工组成团队共同解决问题。 指示员工完成工作任务，而不让员工积极参与相关决策。 欣赏能按上级指示完成任务的员工、简单依照程序办事的员工，不欣赏主动承担工作责任的员工。 向员工说明好的工作方式以提高效率，而不鼓励员工自己主动提出好方法。 认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。,领导,主要内容,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,授权,为什么要授权？ 管理人员在授权时最容易犯的错误 管理人员不愿授权的原因 授权的障碍 授权的真义 对授权的误解 授权技巧,授权,为什么需要授权？,领导者自身也曾得到过别人的培养,授权,主要内容,角色认知,时间管理,管理沟通,目标管理,问题员工管理,激励,领导,授权,建设团队,建设团队,成功的团队应该具备什么样的要素?,问题,拒绝成为受害者,我做事的方法没错，是其它部门同仁的做事方法太古板，跟不上变化。 这不是我份内的工作，你应该去问问某部门的谁，看他干了什么好事。 我不知道你是要我现在报告专案计画进度，我以为那是下一季的事。 进度严重落后不是我的错，我早把工作分配下去，你应该问问我底下的人。 这不是我的团队应该做的事情。 没有人告诉我该做些什么，所以我不知道是正常的。,建设团队,我在等上级核淮，不然我不敢进行下一步。 没有人告诉我不要那么做，如果你早点在会议上说的话，进度就不会落后了。 不要怪我，那是某部门经理的点子，要追究责任就去找他。