《企业成长战略》PPT课件.ppt

企业战略选择 企业成长战略 本章学习的主要内容 第一节 纵向一体化战略 第二节 资源外取战略 第三节 多角化战略 第四节 企业并购与重组 第 一 节 纵向一体化战略 企业经常面对的战略抉择之一，是 自己做或者让别人做（某项活动），换句话 说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在 这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相 同的战略逻辑。 本节将讨论： 纵向一体化的含义与形式 交易成本理论简介 纵向一体化的收益与风险 成功的纵向一体化 案例1：日本与瑞士的手表业 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件 制造和成品表组装由不同的企业来承担。 日本的手表制造业（以精工集团为代表） 在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过 了瑞士企业。 但是，后来瑞士手表业的发展速度远远超 过了日本手表业的发展速度。什么原因使两者 在产品开发速度上出现差距？主要原因之一是 瑞士手表业在八十年代以后的重组。 一、纵向一体化的含义与形式 概念：处于产业链的某个环节的企业将其 上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这 些环节本身也可以由其他企业经营。 组织形式： 1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司 产权形式： 完全一体化。全资或控股。 准一体化。参股。 纵向一体化的程度与方向 纵向一体化程度： 完全一体化； 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： 向前一体化（与产品流向相同）； 向后一体化（与产品流向相反）。 纵向一体化（完整的产品流向）。 【小资料】 英国著名的研究管理思维的大师德波诺， 说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问 题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力 。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发 现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如 果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多 久也永远找不到金子。 尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视 和没有头脑，德波诺的评论却并不是没有一点道理 。 一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选 择问题，是向下、向上、向旁发展的问题 二、交易成本理论 交换不仅仅是商品与金钱，还有许多 未见的隐含成本在里面，过去我们所谈 的成本只有生产成本(product cost)，而这 之外所隐含成本 却很少去考虑。 二、交易成本理论（续） 交易成本就可以看作是一系列制度成 本，包括信息成本、谈判成本、拟定和 实施契约的成本、界定和控制产权的成 本、监督管理的成本和制度结构变化的 成本。简言之，包括一切不直接发生在 物质生产过程中的成本。 经济体制之发展，在于使交易成本经 济化。 交易成本的类型 事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成 本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成 本。 5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯 成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标) 。 8.确认或确保财产权之成本。 交易成本的类型（续） 事后(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。 2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本 (与争议处置有关)。4.担保成本(用于担保承诺 之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本 。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成 本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐 蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11. 终止契约或对方倒闭后，另行交易衍生之成本 。 交易成本存在的原因 Williamson认为交易成本之存在，依 赖于有限理性、投机主义、与资产特定 性等三项因素，如果此三项因素皆不存 在，则不会产生交易成本。 交易成本存在的原因（续） 有限理性-人非全知全能者 投机主义-见利而违约 资产特定性-资产的专用范围 在贸易环境发生一些不可预见的变化 时，这些因素将会引起大量高风险、高 费用的争价行为。 三、纵向一体化的战略收益与战略风险 案例2：甘肃凉州皇台集团公司 皇台人为建立现代企业制度，实现资源的优化 配置和组合，皇台人组建了甘肃凉州皇台集团公司 。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲 料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占 地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以 在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的 皇台大厦也已在武威市拔地而起。 战略收益-避免交易成本 避免“纵向市场失效” 保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 。 改善质量，降低成本（规模经济）。 缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。 战略收益-避免交易成本（续） 防卫或获取市场支配能力 汽车制造商，构筑自己的销售体系。 炼铝业，低价格的资源供应。 争价力问题。 战略收益-避免交易成本（续） 进入新领域 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握 这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。 战略风险 效率偏低：环节多而失去了专业化的 效率。“大而全”往往不如“小而专” 。 难于协调：内部价格问题。 机动性差：企业在开发新产品时总是 会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。 战略风险（续） 生产失衡：生产能力不均衡使每个环 节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求； 退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。 四、成功的纵向一体化 注重关键环节的一体化 注重对销售环节的一体化 广泛的采用准一体化 日本企业的纵向一体化 纵向一体化的成功条件 具有足够的规模。 资源集中。 内部效率高，适度引入市场化机制。 关键的价值活动（核心能力）一般应 当全部一体化。 在锥形一体化中，锥尖产品不能是构 成竞争优势的关键价值活动。 案例2课上案例分析 雅戈尔纵向一体化战略分析 （内容见附件2材料） 案例2讨论题 1、雅戈尔是如何实现一体化战略 的？ 2、为什么雅戈尔会进行纵向一体 化战略，而不是采取其他形式？ 第 二 节 资源外取战略 一、资源外取含义 资源外取（Outsourcing），有时 也译为业务外包。美国的资源外取学会 的定义是“资源外取是一种通过有选择 地将一些功能（及其日常管理）转交给 第三方供应商（3rd Party Provider）来 围绕核心能力进行的企业重新设计”。 一、资源外取含义（续） 第三方供应商是对资源提供者的 另一种叫法，之所以这样称呼是因 为它是在资源外取方企业（第一方 ）与其顾客（第二方）的关系之外 的第三方。 二、资源外取的形式 1）工作外包（Contracting Out Work ）：“公司可以将其价值链上的任何一 个环节外包出去，从纯粹的研究到产品 的分销”（Quinn）。 2）战略联盟：两个或两个以上的企业 在某个时期以相互合作的方式来实现某 一特定功能，但企业体内却没有完整地 执行这些功能的组织。 二、资源外取的形式（续） 3）企业网络：小企业之间的合作关系 。 4）虚拟化经营：企业在组织上突破有 形的界限，虽有生产、行销、设计、财 务等功能，但企业体内却没有完整地执 行这些功能的组织。 三、资源外取方式 完全所有权 ； 部分所有权； 联合开发； 预先保留； 长期合同； 买入期权； 短期合同。 高 对 控 制 性 的 需 要 低 高 对灵活性的需要 低 准一体化与准交易 尽管资源外取可以作为一体化 的反向运作，但两者之间存在着 相同的内容，即现代的企业越来 越强调合作。 四、资源外取的主要动因 技术复杂性和高开发成本。 专业化分工的结果。（广告商） 市场需求日益变化莫测。 社会变革和技术革命为资源外取提供 了有利的条件。（信息网） 五、资源外取的战略性收益 降低成本 交易成本低于组织成本 供应商提供了物美价廉的产品 内部资源集中而产生的效益 灵活性，降低风险 更好地培养核心能力 更好地应对市场波动 六、资源外取的风险 错误的资源外取 不该外取的关键活动：构成企业核心 能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成 功非常重要的活动。 核心能力被侵蚀 获得和培养跨功能性能力的机会 减少。 六、资源外取的风险（续） 供应或合作的不稳定性 难以建立稳定的供应关系，对供应商 失去控制。 削弱组织的学习能力 过度依赖供应商。 七、资源外取战略的决策依据 经营环境 供应商 成本 技术 资源外 取决策 J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品 或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的 投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核 心能力是否致关重要？ 如果不是， 我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或 诀窍，它能产生最佳的持续？ J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题（续） 如果不是， 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该 项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加， 这还是一个可行的方案吗？ 如果不是， 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务 成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开 发项目？ J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题（续） 如果不能， 我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协 议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和 供应商都重要的财产上的所有权利益？ 如果不是， 为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个 一流的供应商？ 如果不能， 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低 于在企业内部生产时的成本吗？ 第 三 节 多角化战略 本节主要讨论： 多角化的含义，包括多角化与经营收益 的关系； 多角化的动机（企业为何多角化）、收 益与风险 多角化的方向 多角化与协同 多角化企业的管理。 【小资料】 有一个著名的投资理论：“不要把 所有鸡蛋都放在同一篮子里”，即：为了 分散经营风险可通过投资多元化来分散 风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。 一、多角化的含义 多角化(diversification)一般指一 家企业经营两种以上的行业，但学者对 多角化的定义也不尽一致。Rumelt 对多 角化的分类十分流行： 单一事业企业(Single Business)超过 95%的收入来自单一产品线。 重点事业企业(Dominant Business) 70-95%的每年营收来自某单一产品线或 事业。 重点事业企业又可以细分为： （1）范围有限的重点事业企业：其 它事业和重点事业有直接的科技或市场 关系。 (2)相联的重点事业企业：其它事 业和重点事业未必有直接的科技或市场 关系，但其它子事业间互相关联。 (3)垂直整合的重点事业企业：大 部份其它事业和重点事业有垂直整合的 关系。 (4)不相关的重点事业企业：大部份 其它事业和重点事业没有关系。 相关多角化企业(Related Business) 70%以下的营业收入来自主要的经营领 域，各领域相关。 (1)范围有限的集团型：其它事业 和重点事业领域有直接的科技或市场关 系。 (2)相联的相关多角化企业：其它 事业和重点事业领域未必有直接的科技 或市场关系，但子事业间互相关联。 案例3诺基亚手机 谈到手机，不能不提诺基亚；提到芬兰，不能 不提诺基亚。一个从小国走出的电信巨人是如何获得 成功的，无疑是许多人所关心的。面对20世纪90年代 市场日趋复杂化的现实，诺基亚不但没有进行产业“扩 张”、“多元”，反而走向了产业“专一”和“产品的多元 化”。“一心一意”的诺基亚成功了。争做“弄潮儿”移动 通信的生命力在于不断地创新与发展。世界电信未来 的发展趋势正是移动通信网络的宽泛化与高科技化。 而技术是企业生存与发展的基石。自1962年诺基亚电 缆厂成立电子部开始，30年来，诺基亚在电信市场上 一直处于“弄潮儿”的尖峰位置，平均每35天就有一个 新产品问世30年来，诺基亚创造了20余个电信业的 世界第一。诺基亚以其雄厚的技术实力一步步攀上了 世界电信业的顶峰，成为一家可提供移动电活、移动 和固定电信网络、数据通信解决方案、多媒体终端和 计算机显示器的经营范围广泛的跨国电信公司。 非相关企业(Unrelated Business) 70%以下的营收来自主要的经营领域， 但与其它事业活动没有相关。包括 (1)消极的不相关多角化企业 (2)购并型的集团企业：企业的成 长主要以购并外部企业为主。 Rumelt的研究发现，高度多角化企业 的绩效不如多角化程度低之企业，且相 关多角化企业的绩效总是比不相关多角 化企业好。 多角化与收益水平 收 益 率 多角化程度 许多学者的实证 研究表明，相关 多角化企业平均 收益水平高于其 它类型企业的平 均水平。这就是 所谓的倒U型曲 线。 二、多角化的收益、动机与风险 对一项战略决策的评价通常要考 虑潜在的收益与风险；学者们还注 意到，企业进行多角化扩张的动机 有多种，有些属于为了追求经营效 益，有些则是个人动机。 多角化的收益 增强公司创造价值的能力（在更多的产 业中建立更多的竞争优势） 范围经济。通过资源共享、能力共 享来提高企业的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力 是范围经济最坚实的基础。 市场影响力。 财务收益。无关多角化企业也可以 实现财务资源的共享。 拓宽发展空间。 未尽用资源的充分利用。 商机并不是均匀地存在于每个 领域中，快速增长的领域往往给企业带 来更高的收益。 （3）逃离动机，认为企业因所处 行业可能已进入获利衰退阶段，于是进 入另一新行业，以开创新机会。 减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。 多角化的动机 前述的战略收益是企业追求多角 化的理性动机，一些学者认为，可能还 存在着高层管理者的个人动机。包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升 。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。 多角化的风险 组织成本上升，管理难度加大， 管理失控 过度多角化导致资源分散 三、多角化的方向 优先 优先有选择 有选择不考虑 优先 不考虑 不考虑 有选择 行 业 吸 引 力 大 中 小 行业相关性 高 中 低 对相关性的判断：资源-产品矩阵 资源A 资源B 资源C 产品A 产品B 产品C 判断各产品（领域）之间的相关程度实际上很困难 ，上表只是概略的说明。 四、多角化与协同 范围经济主要来自资源共享、能力共 享；所谓共享，就是不同的经营单位共 同使用一种资源或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣 机、空调和计算机，每类产品由一个经 营单位（事业部）负责，哪些资源或能 力可能共享呢？ 资源与能力的共享 电冰箱 空调 洗衣机 计算机 这里所说的共享，总是要通过不同经营单位共同 做某些事来实现。 原料 物流 部件 加工 售后 服务 品牌 建设 案例4海尔多元化经营的类型 多元化战略发展阶段（1992-1998）通过企业文化的延伸和 “东方亮了再亮西方”的理念，成功实施多元化扩张。海尔集团的多元化 经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品 相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩 电等，并且在市场上占据了一定的优势。海尔的产品在技术上、工艺上相 近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企 业的商标和信誉可以转移到新产品上。1997年4月，海尔控股青岛第三制 药厂80%的股份。1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构；继该 年1月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月又与广播电视电 影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在 以数字技术占领未来数字化家电制高点。此外，海尔还向生物工程、食品 行业、金融保险等行业进行了扩展。这样，海尔的多元化战略就由相关多 元变为了非相关多元化。随后海尔进入了PC、IT、物流、生物工程、服务 、金融、餐饮、服装等众多非相关行业。 经营单位之间的联系 1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上 存在着相同的活动。 三条宽广的多角化道路市场 有形联系、生产有形联系和技术有形联 系。 2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可 以共享的经验。 3）竞争联系 多点竞争、单点竞争 A B C D a b c d 甲 公 司 乙 公 司 甲公司的 ABC三个 经营单位 之间存在 多点竞争 关系，而 D单位则 是单点竞 争。 折衷成本 概念：协同效应来自共同参与一 项活动，而两个单位共同参加一项 活动又会引起一些损失，即折中成 本。 内容 协调成本 妥协成本 无弹性成本 有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式 市场相互联系与折中成本 生产的相互联系与折中成本 技术、采购的相互联系与折中成本 五、多角化企业的管理 多角化公司通常采用事业部制。各事业部 负责在各自的经营领域内确立优势，获取收 益；而公司总部负责管理各事业部。 公司总部是一个创造价值的单位。 至少有三种创造价值的途径： 监督管理，防止不良行为； 战略性扩张或重组； 实现协同。 相关多角化公司的管理 相关多角化的效益主要来自核心 竞争力和资源共享。 相关多角化的“内部市场”以比 市场更优惠的“价格”提供资源。 公司的角色组织关键性资源的 开发、积累、运用。 无关多角化公司的管理 效益来自企业的资金配置和资产重组。 相应的功能是战略管理和财务管理。 无关多角化公司的好比一个内部银行， 每个事业部相当于一个贷款户，如果这个 银行的收益率超过实际的银行收益率，溢 出部分就是公司总部创造的价值。 内部银行的三个优势：对“贷款户”可以 进行有效的监管，对投资领域（增加新贷 款户）更熟悉，可以在贷款户之间进行资 源配置。 无关多角化管理对策 对策： -发展相互联系 -投资管理 第 四 节 企业并购与重组 并购与重组是最具诱惑力， 最富戏剧性，也是风险最大的 战略行为。 一、并购的含义 收购一个企业购买了另一个企业的控 制权或100%的股份，使被收购企业的管理纳 入收购企业的管理之下。 合并两个或两个以上的公司依照法律 规定或合同约定合并为一个公司的行为。两 个企业达成协议，在相互平等的基础上将运 行合并起来，因为它们的资源与能力合并起 来能创造出更强的竞争优势。 二、企业并购的风险和收益 并购的收益 1.增加市场实力； 2.克服进入障碍 和进入风险； 3.避免新产品开发 的成本和风险， 4.加快进入市场 的速度； 5.提高多样化； 6.避免过度竞争。 并购的风险 1. 整合、协同困难， 2.超常费用； 3.过度多样化； 4.财务负担重； 5.损害研究开发 能力（用并购 替代研究开发）。 并 购 三、并购的成功条件 资源与能力互补，并具有整合能力，可以 更快、更有效地整合与协同。 缜密选择目标企业和谈判。获得最大的互 补性，防止过度要价 较充足的资金。在并购前后都需要保持这 一点。被收购企业负债较低。减少收购债务 继续集中于创新和研发投入。 友好收购。 【小