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六西格玛为何在走下坡路 摘要: 我从来都不是六西格玛（six sigma）的忠实拥趸。在业务流程改进和管理方面，六西格玛一直存在一些非常明显的缺点。首先，它所隐含的都是一些繁琐无聊的统计学术语绝大多数企业都很少能够对其进行实际应用.我从来都不是六西格玛（six sigma）的忠实拥趸。在业务流程改进和管理方面，六西格玛一直存在一些非常明显的缺点。首先，它所隐含的都是一些繁琐无聊的统计学术语绝大多数企业都很少能够对其进行实际应用。其次，它没有与信息技术融合到一起而后者被证明是目前在流程改进方面最强大的力量。第三，它被过度神化了。正如我上星期所说，每一名企业员工都应该是流程改进者，而不是依赖所谓的六西格玛“黑带”专家来进行企业流程分析和设计。第四，它其实只能逐步改进企业流程，不可能产生根本性的突破。第五，也是最后一点，它不适合用于以创新为主导的工作。即使是杰克韦尔奇（jack welch），现在也承认六西格玛不能应用于企业管理的所有方面。不过我认为，它应该仅仅用在产品制造方面，因为在这里，把次品率降低到六个标准差中的一个，这一理念还是非常有意思的。那么对于流程改进来说，什么方法是六西格玛的最佳替代品呢？事实上，没有什么最佳替代方法可以应用于所有流程和所有情况。企业需要不同的工具和方法组合。在流程管理方面做得最好的企业已经采用了这样的组合。你一定听说过精益六西格玛（lean six sigma），这是在丰田汽车（toyota）的生产系统和六西格玛中发现的一些精益生产方法的组合，但实际上这个组合所涵盖的范围应该比前面两者更大。例如，强生公司（johnson & johnson）在其“流程优化”（process excellence）项目中，加入了突破性变革这个要素。即使是六西格玛的诞生地摩托罗拉公司（motorola），也在其中加入了一种方法，以推动突破性流程改进。企业应该运用一些方法，把流程变革与它们正在安装的信息系统融合到一起。业务流程再设计（business process reengineering）是唯一真正着重于把流程变革技术和信息系统结合起来的流程改进方法，但是它在其它方面却存在不少缺陷，而且这是一个需要群体通力合作才能够应用的方法。空气化工产品公司（air products and chemicals）所实施的流程变革项目是近几年这方面最成功的例子之一。该公司在安装sap系统的同时，推行了一种与之密切配合的混合型流程变革方法。与此同时，壳牌公司（shell）也正在公司内大力推行一种sap的通用版，并同步启动流程改进。同时进行两种变革并不容易，但是如果只注重流程变革，而忽略了it，则是愚蠢的做法。我希望当大多数企业再度热衷于流程变革的时候，他们不再把目光盯着六西格玛。混合
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