职业经理人12项修炼【186ppt】 .ppt

职业经理人12项修炼 12项修炼 思维技能 组织技能 绩效管理 个人风采 拟订计划 制定决策 解决问题 思维技能 职业经理人12项修炼 职业经理人12项修炼 团队建设 领导能力 培养部属 组 织 技 能 制定标准 成果管制 绩效考核 绩 效 管 理 职业经理人12项修炼 主持会议 沟通表达 个人管理 职业经理人12项修炼 个 人 风 采 思维能力是首要的能力 效率是：把事情做正确 效果是：做正确的事 思维能力是：最重要、最抽象、最难培 养 职业经理人的素养 v职业经理人是什么样的人？ v以担任管理职务为职业的专业人才： 职业经理人是以专业管理能力，协 助企业拥有者执行经营管理职责的人， 其对于现代企业的运作能力，必须使委 托他的股东们能够获得高度的信赖与应 有的回报。 职业经理人所需要的职业化能力 k专业的知识（商业、法律、产品、科技 、管理等） a敬业的态度（积极热情、负责守法、保 守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、 与他人合作、栽培部属） s纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩 效管理能力以及专业风采） 职业经理人的七项恶习 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属 结果：杂务过多，被工作追得团团转。 2、以自己 的方法来处理事情 结果：无法标准化、规范化，效果不佳。 3、没有明确的公布时间、地点与承办者 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。 4、身为管理者却不知道做什么工作 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出。 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作。 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作 结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升。 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不违背于上司，不被上司 指责，就尽管理者的责任 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。 高层主管的任务 建立愿景 制定战略 分配资源 管理工作 战略理念 一般管理 中层主管的任务 制定标准 建立程序 实施管理 it平台 个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台 产、销、人、发、财 企业愿景与文化 战略与组织 团队、管理、领导 何去何从 攻、守、规模 所有员工 初级主管 高层主管 中层主管 企业架构 职业经理人的基本素质 k m a s h 积极态度 纯熟技能 良好习惯 强烈的动机 专业知识 职业经理人应有的动机（m） 生活质量 上司认同 部属支持 事业成就 自我实现 职业经理人应有的知识（k） 法律 政策 产品 行业 公司 职业经理人应有的态度（a） 主动 负责 追求 卓越 以身 作则 乐观 积极 忠诚 肯干 职业经理人应有的习惯（h） 保持 健康 终生 学习 自我 反省 善用 时间 掌握 信息 职业经理人应有的习惯（h） 互赖(我们) 独立(我) 依赖(你) 公众成功 个人成功 主 动 积 极 以终 为始 始 要事 第一 双赢 思维 统合 综效 不断 更新 知彼 知己 职业经理人应有是习惯（h） 要事第一个 人管理的习 惯 积极主动个 人愿景的习 惯 以终为始个人 领导的习惯 双赢思维人际关 系领导的习惯 统合综效创意 合作的习惯 知彼知己用心 沟通的习惯 不断更新持 续更新的习 惯 管理的定义 v管理是计划、组织、指挥、协调、控制 的过程； v管理是协调别人的活动过程 。 管理的实质 v通过别人来实现预定的目标或使活动完 成得更有效 v运用各项技术 v使用各种资源 v达成组织目标 管理对象(资源) v人、时、物、财 v客户、信息、技能 职业经理人的日常工作 设定 目标 评估 绩效 组织 资源 激励与 沟通 培养 人才 企业内三种性质的工作 策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作 昨天今天 电脑化，部属有更多时 间思考工作，要求更有 意义的工作 市场环境变化，客 户更成熟，产品更 新快经理人更多的 关心策略性工作 策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作 客户满意度 竞争优势赢取 过去 评价管理者的新标准 v工作是什么 工作是对他人产生价值的一种活动 v价值是什么 价值是对他人产生的一种贡献 效率提升 生产力提升 管理者贡献 的关键点 现在 管理者贡献 的关键点 管理与领导的区别 第一项修炼拟定计划 v计划的重要性 v计划的定义 v计划的特性 v计划的要素 v计划的工具 管理循环 a p c d 计划 执行 检查 修正 pdca循环的特点 周而复始 大环带小环 阶梯式上升 统计的工具 a p c d 统计的工具 pdca典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段pdca 八个步骤： v分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图） v分析质量问题中的各种影响因素（因果图） v分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图） v针对主要原因，采取解决的措施（5w 1h） 回答“5w 1h ” v why为什么要制定这个措施？ v what到达什么目标？ v where在何处执行？ v who有谁负责完成？ v when什么时间完成？ v how怎么执行？ 八个步骤（续） v执行，按措施计划的要求去做 v检查，把执行结果与要求达到的目标进 行对比（排列图、直方图、控制图） v标准化，把成功的经验总结出来，制定 相应的标准（制定或修改工作流程、检 查流程、有关规章制度） v把没有解决或新出现的问题转入下一个 pdca循环中去解决 七种工具 v排列图 v直方图 v控制图 v因果图（鱼骨图） v散布图 v分层法 v统计分析表 计划的管理性 重要性 预见性 掌握度 集中性 计划的定义 q 设定目标 q 指明路线 q 资源预计 q 计划是设定目标,以及决定如何达成目标的 过程 计划的 三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 计划的要素 v 清晰的目标 v 明确的方法与步骤 v 必要的资源 v 可能的问题与成功的关键 不同阶层主管负责计划的内容 次划范 幅度 主要内容 高主管全体期 愿景、政策、目、 策略、源投入先 序 中主管部年度 行方案、算、部 工作划、目 划 初主管工作小短期 日常划、用划 中层主管 制定计划的目的 计划要能配合上级 主管的目标、策略 计划要能实现自 己部门的任务 计划要能成为部属 行动的依据及评价 部属工作成果的重 要标准 拟定计划 v经理人的首要任务便是能制定计划 长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、年度 预算等； v关键技巧 分辨三种不同类型的计划 v有特定目标非例行性的面目管理计划 v例行工作的日常管理计划 v处理问题的处置计划 制定计划的起点 v上级的需求（目标、要求、战略、策略 ）； v部门的需求（职责、工作重点、我该贡 献什么？）； v例行工作的需求（需要改进的工作、需 要加强的工作）； v应对未来的需要（人才培养）。 拟定计划的工具 v目标树、smart法则 v先后顺序排列法、心理图象法 v甘特图 计划的种类 目标型 例行型 问题型 目标型计划的步骤 确立目标 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 描述结果 v清楚生动描绘期望结果 v使用视觉、听觉、想象 v可用图片、模型、图表 任务展开 v心理图象法 v目标树 列出所需任务 展开到能掌握为止 任务展开 v心理图象法 任务 创新 人员 资源 资金 业绩 竞争力 为何 一月完成 三月完成 何时 营销主管 后勤主管 谁 什么 商品 数量 统计资源 v列出所需资源 v分成必要、必须 v统计与评估 v掌握关键资源 排列进度 v依照顺序排列 v使用pert 或甘特图 v评估与修正 排列进度 目标计划举例 v 步骤： v 背景分析 v 业务检讨 v 明年环境展望 v 业务目标 v 战略 v 需要多少资源 v 完成时间表 基本原则 v 描述越清楚，差错越小 v 先做定性、再做定量 v 列出所需做的事（任务） v 看经验值、风险大的作细一点 v 统计资源 列出所需资源 分析必要、充要条件 统计与评估 制定目标的评估标准 v smart法则 v s具有吸引力的；（明确的） v m具体的、可衡量的（数字化）； v a合理可行的；（可达成的） v r便于记忆的； v t有时间限制的。 “用十年时间送一人登上月球并安全返回” 伸展性 可衡量性 可行性 记录 时间限制 目标 的4特性 个别性 可衡量性 明确性 实际性 谈谈你的感受？ 对你的工作有何帮助？ 第二项修炼制定决策 “我们并不特别聪明，只不过在激励的竞 争中，比对手做出更多正确的决策”。 英特尔的总裁葛洛 夫 决策的技能 n 前提假设 n 推论能力 n 信息收集整理分析归纳的能力 n 逻辑判断的能力 n 面对压力的心理素质 n 如何避开心智模式 决策的工具 v矩阵法、决策树 v加权指数、比较法、十等级法 v记分法 重要性 决策的重要性 效果的保证 行动的依据 成败的起点 决策的五个要素 确定 性质 是否 常态 找出边 界条件 、目标 、最低 目标 执行 中收 集反 馈以 便修 正 同时考 虑如何 执行、 谁来执 行 达成 目标 的正 确途 径 决策的风格 蜜蜂型 猎犬型 公牛型 老鹰型 独裁专制型 弗鲁姆的 三种决策类型 群体决策型 协商型 决策的风格 有意识 知识 无意识 观察 公牛 猎犬 老鹰 蜜蜂 公牛的风格 v 运用思考 v 动作快、事必躬亲 v 攻击力强、控制欲强 v 不用讨论、直接指派 老鹰的风格 v 靠直觉 v 看机会、不看问题 v 行动力强、虎头蛇尾 v 喜欢讨论、激发热情 猎犬犬的风格 v 喜欢思考 v 分析 v 冷静 v 踩刹车 蜜蜂的风格 v 凭直觉 v 讨论、可否决 v 以和为贵 v 谨慎保守 我是什么类型？ 第三项修炼解决问题 v 问题的类型 v 问题解决的程序 v 问题解决的工具 解决类型 显现型潜在型 改善型 解决问题 v“困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑 v“所谓成功便是肩负更大的重任，去面 对更棘手的问题” 邱吉尔 解决问题的技能 v 界定问题、收集资料 v 分析问题、找出问题根源 v 找出解决方案 鱼骨图 人员 主题置于箭头 一次展开 二次展开 直到可掌握 其他 商品 价格 问题解决程序 问题现象 问题分类 查找原因 排列顺序假设方案 评估测试 修正 行动方案 脑力激荡法 v先决策你要讨论的主要是什么 v轮流提出点子 v在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得 到 v在大家的点子都提完后，才加以评论 v要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡 v一次只能提出一个点子 v轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃 v直到每个人都说“放弃”或时间到了 分类图法（点子分类） v掌握所有的想法，先说明主题，然后每 个人在不同的纸上写下自己的想法； v把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上 或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把 类似的想法归纳在一起； v找出形态，讨论为什么某些项目要放在 一起。 第四项修炼制定标准 俗话说：无规矩不能成方圆，缺乏标准的 企业运作起来特别费劲。 企业中的事情有两大类： v一种是周期性、经常性、例行性的； v一种是特殊性、非例行性的。 制定标准的重要性 制定标准的 重要性 明确目的 与目标 执行的依据 考核的依据 提高效能 降低损耗 制定标准的技能 v判别需要标准化的项目 v工作分析、作业研究 v评估与制定合理标准 v形成书面材料以及培训 制定标准的工具 v流程图 v管制图 v检查表 v分类法 v动作研究 制定标准的程序 选定项目 工作分析 设定目标 制定标准 通知培训 工作分析 v工作分析即确定工作的任务和任职资格； 了解工作的特点； 了解胜任工作的人的特点； 工作分析结果是编制工作说明书和工作规 范的基础； 工作说明书即工作内容； 工作规范即任职者特点。 工作分析需要收集的一般信息 v工作活动； v工作中人的行为； v工作中使用的工具； v工作的绩效标准（工作的质量和数量等） ； v工作背景（物理环境、工作时间）； v工作对人的要求（kas，含教育水平、培训 经历、工作经验、才能、性格、兴趣等） 。 工作分析的作用 工作分析 工作说明书与工作规范 招聘甄选 绩效考核 薪资报酬 员工培训 落实职责 制定标准注意问题 v 考虑要周详 v 不一定完美 v 相关人员参与 v 考虑合理性 v 简单易懂 推行标准的要领 v 主管重视 v 建立共识 v 充分理解 v 奖惩配合 v 贯彻到底 第五项修炼成果管制 v管制的含义 v管制的原因 v管制的两难 v管制的方法 v管制的时机 管制（检查）的含义 v 提早发现差异 v 确保目标的达成 v 侦察错误 v 防止舞弊 管制（检查）的原因 v 执行的人员不同 v 环境变动 v 资源变动 v 分辨该管与不该管的事 v 将事后处置提前为事前管理与事中管理 成果管制的方法 qc七大手法 任务交叉法 看板管理 管制（检查）的两难 检查过度 检查不足 管制（检查）过度 士气受挫 创意受阻 时间延长 成本上升 被动消极 管制（检查）不足 质量下降 问题增多 时间延长 成本上升 推委责任 管制的方法 管制的方法 问卷调查法 现场观察法 记录分析法 人员访谈法 管制的时机 v 定期检查 v 不定期 v 特殊时间 第六项修炼绩效考核 v为何需要考核 v绩效考核的程序 v绩效考核的项目 v绩效考核的时机和注意事项 绩效考核 绩效考核与企业文化 要奖励哪种类型的人？ 组织形态如何？ 销售业？服务业？创新型？成本型？ 组织能力如何？ 员工的需求层次？ 绩效考核的技能 v从战略的高度打出关键绩效指标 v将绩效指标转换成为员工行为标准 v制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技 巧 v绩效检讨与指导修正的能力 v对不同类型性格员工的激励策略 绩效考核的方法 平衡考绩法 加权指数法 倾听技巧 观察法 咨询技巧 为何要考核 确保成果 激励士气 提高实力 强化公司竞争力 考核目的 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 升迁管理 任用管理 薪资管理 人事训练 经理人绩效考核的向度 考核 专业知识 的理解 自我管理 关系建立 信息搜寻 与给予 做决策 影响他人 了解企业运作 运用专长 运用财务统计技术 行事诚正 展现适应力 发展自我 成就动机 冲突管理、团队建立 人际网络、支持部属 监控、澄清 信息的告知 问题解决 规划与组织 咨询与授权 激励、奖赏 绩效考核的方法 过去导向 考核法 目标管理法 行为定锚法 重要事例法 强迫选择法 检核表法 评估尺度法 绩效考核的方法 人员 比较法 排列法 配对比较锚法 强制百分比分配法 绩效考核的方法 未来导向 考核法 自我评估例法 心理评估法 评价中心法 绩效考核的程序 战略目标 绩效成果绩效目标 关键绩效 考核的项目 目标达成性（公牛） 规范遵从度（猎犬） 学习与创新（老鹰） 团队关系（蜜蜂） 忠诚度 考核的时机 定期（日、周、月、季、年） 不定期（转正、晋升、调职） 考核的注意事项 环境适宜 信息正确 双向交流 建议要具体 人员的招聘与考核 招聘 重点是： 招聘，不是面试 效度最差 正确性最差的是 面试 招什么人？ （选才标准） 依据 （组织规划、岗位分析） 考核 目的： 重点是找出 为什么表现好？ 为什么表现不好？ 而不是奖金如何发 目的之一： 检验招聘工作的质量 以便修正 第七项修炼团队建设 v团队三要素 v团队形成过程 v团队的特征 目标集中 团队三要素 团队 方法统一 关系建立 寻找、传达 愿景、建立 共识、积极 思考 建立关系 促进团队 调和差异 建立规范 整合新人 创新方法 团队建设的技能 v建立共同愿景与目标的能力； v调和与应用成员差异的能力； v制定共同规范； v整合新人； v从经验学习、引导团队寻找正面方向； v促进建设性的冲突。 团队建设的工具 v深度会谈 v探询与辩护 v团队动力 v问卷调查 v内部营销 有效团队的特征 v团队成员相互认同； v团队成员具有共同的目标； v团队成员接受共同的领导； v团队成员成败与共； v团队成员通力合作； v团队成员各司其职； v团队进行有效的决策； v团队由多种类型的人员组成。 有效人际关系的四项条件 着眼于贡献 意见沟通 培养他人 团队合作 自我发展 贡献 关系 沟通 有效贡献有效贡献 促成促成 有效的沟通有效的沟通 有效的有效的 人际关系人际关系 意见沟通 团队合作 自我发展 培育他人 一种感知 一种期望 造成需求 建设性的人际关系 v 管理者即使是具有待人的才能，也不一定 能有良好的人际关系； v 但是，在自己的工作上和人际关系上均能 重视贡献，他便能有良好的人际关系； v 唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有 生产性；（这是人际关系的本质所在） 团队的形成过程 形成期 凝聚期 成熟期 形成期 领导力 强调控制、不宜过度 授权远见、能力、 清晰的目标、 关系 方法 支持、共享、信赖、 感情、尊重个人（交 浅不言深） 清楚的规范、 严谨的纪律 团队的形成过程 团队的形成过程 凝聚期 领导力 关系 方法 增加自由、坦诚、弹性 按构想行事 鼓励、支持、建 设性歧见 鼓励创新、容许失败 团队的形成过程 成熟期 领导力 关系 方法 激发活力、承担风险 定期评量、用人之长 协作、认同目标、 追求绩效 肯定、接受赞许、自 动自发、寻求新目标 真难办？ 领导能 力 想法 成功 有效 无效失败 第八项修炼领导能力 影响一个群体 实现目标的能力 领导力 领导力=尊重x信任 管理主要 处理复杂问题 领导主要 处理变化的问题 要达到最佳效果， 管理和领导同等重要 大部分组织 领导不足管理过度 效能与效率 外部营销 管理的效能= 内部营销 有效行动 管理的效率= 耗费心力 个人效能 意愿=吸引力+专注度+兴奋度 能力=知识+经验+技巧 个人效能=（吸引力+专注度+兴奋度）（知识+经 验+技能） 领导力 v能够不断自我超越、严以律自、顾全大局 、能使大众信服且能够产生正面结果的人 才； 如何促使部属从表面服从到真心奉献； 如何使士气低落的人重振士气； 如何使成功的人不志得意满而停滞不前 ； 如何使粗心的人不致酿成大祸； 如何使利益不同的人相互支持。 领导的技能 分辨部属的特性与现况 选择适当的领导风格 情绪的认知 控制与调节 激励能力 塑造共识 坚定的信念与意志力 领导者的行为 v关系行为 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触 v指示行为 告知、命令 明确的指示 5w2h (why、what、who、when、where how 、how much/how many) 领导者的行为 低指示高指示 授权式 参与式教导式 指挥式 高关系 低关系 部属的准备度 授权式教导式 参与式指挥式 有能力没能力 有意愿 有信心 没意愿 没信心 采用什么方式？ 授权？控制？ 第九项修炼培养部属 v培养的重要性 v培养的含义 v培养的两难 v“管理者是否称职，可依据部属的工作成果 来评定。” v“未来经理人将从监督者转变成教练与指 导者”。约翰耐斯比 培养部属 培养部属的能力 评鉴培训需求 制定培训目标 编写培训教材 各种教学方法 应用教学工具 评鉴培训成本 培养部属的工具 调查法 目标树 心理图象法 教学技法 教学器材 破冰技巧 培养部属的含义 v 对部属素质的提高 v 一是意愿的提高 v 二是能力的提高 培养部属的重要性 人材变人才 提高成效 分担任务 降低风险 提高士气 培养部属的两难 任务与培训 深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 系统思考 绩效 稳定 培训 能力 培养的时机 v上岗前 v接受新任务 v犯错时 v遇到特殊的情况 v定期培训 培养的时机 v工作检讨 v授权之前 v升迁之前 v情况复杂 v部属请教 培养的方法 vojt培育法（职场指导法） v能力启发法（意愿、思维、综合能力） v系统栽培法 培养的需求 期望的状况及绩效 培养需求 目前的状况及绩效 qjt培养法 v说明 v示范 v操作 v边做边说 v定期检查 启发法步骤 挑选情况 正确发问 仔细聆听 回馈指导 总结确认 系统栽培法步骤 确认对象 设定目标 安排课题 实施培育 检查修正 第十项修炼主持会议 会议类型 成功会议的要决 如何做好准备工作 会议的程序 主持人的角色 如何应付状况 如何做好会议记录 增加会议效果的技巧 主持会议 “经理人不是在做事便是在开会” 彼得杜拉克 会议的三种类型 讨论型会议沟通意见、交流信息 传达型会议传达信息、发布信息 共识型会议产生共识以及激励为主 主持会议的技能 分辨会议的类型、会前的准备工作、议 题的选定、参与会议人的确认、场地的 布置、座位安排 控制场地与时间 会议记录 处理争议 引导发言、做成结论 会后跟进、未尽事宜的协调 成功会议的要决 明确的目标 正确的对象 适当的主持人 事前的充分准备 会议管理能力 如何做好会议准备工作 确定主题 确定内容 决定对象 准备材料 准备场地 会前协调 决定主持 会议的程序 主持人引言 开场白 议题付论 结束 决议 临时决议 主持人的角色 掌握时间 维持秩序 控制程序 引导发言 如何应付状况 一言堂或一言不发 指定言 人少可流 人多，指定有代表性的言 n离题 有关吧？（提一下） 提醒主 如何应付状况 独占 ！ 关系、 主持人往他身边靠近，手拿话筒、 n主管在场 希望别先表态，让大家先讲 有人让你讲，“我想再听听大家的” 留面子，不做结论 如何应付状况 冲突 休会、调节 喝水、休息一下 n沉闷 休会、做做活动 n无法达成共识 决策或再议 请总经理裁决或再议 如何应付状况 突发性问题 幽默法 如何做会议记录 指定专人 准备笔记 规定格式 内容 与会人员签名 增加会议效果的技巧 充分准备 选对主持人 事前协调 适当硬件 使用视听设备 提高沟通能力（需要一定的热身） 适当时间 第十一项修炼沟通表达 v沟通模式 v有效沟通的要决 v沟通的方式 v表达的方式 沟通的模式 发送者 接收者 设备 环境 沟通的方式 v单向沟通 v双向沟通 v多向沟通 沟通表达 书面沟通 口语沟通 公文、说明书、备 忘录、传单、e-mall 、图片、公告、计划 书、报告、提案 发表演说、主持 会议、记录采访、培 训员工、商业谈判等 沟通表达的技能 目的的确认 了解接受对象