2013年春-战略管理复习题-学生用.doc

战略管理复习题（11级工商管理专业用）2013-6-25一、基本概念及含义Ch011、 行业组织模型的核心假设答：行业组织模型的核心假设是，企业的内部资源、能力和核心竞争力对比，企业的外部环境对企业的战略选择影响更大。2、 资源基础模型的核心假设3、 答：资源基础模型的核心假设是，相对于企业的外部环境，企业独有的资源、能力和核心竞争力对企业战略的选择和应用有更大的影响。3、 企业的愿景与企业使命之间的关系。答：愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。企业的愿景是其使命的基础。使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，也及所要服务的顾客。企业的使命比其愿景更加的具体。4、 什么是企业的愿景。答：愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画，企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。从广义上讲，就是企业最终想实现什么。Ch025、 总体环境与行业环境对企业战略行为的影响有何区别答：企业不可能直接控制外部环境的因素，成功的企业会收集相应种类和一定数量的信息，了解总体环境的各方面的因素及其应用，也便执行适当的战略。行业环境是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素：新入者的威胁、供方的力量、买方力量、替代品威胁以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。对总体环境的分析应着眼于未来，行业环境的分析重点在于了解影响企业在行业内赢利的能力的条件和要素。6、 总体环境与行业环境各包括哪些变量（因素）答：总体环境的因素有：人口因素、经济因素、政策或法律因素、社会文化因素、技术因素、全球化因素、自然因素行业环境的因素有：新入者的威胁、供方的力量、买方力量、替代品威胁以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。7、外部环境分析过程的构成。答：1) 扫描或审视是确认环境变化和趋势的早期信号2) 监测是持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义3) 预测是根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期4) 评估是依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。Ch038、 聚焦战略的概念（与非聚焦战略的区别）？答：聚焦战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。区别：1) 利用聚焦成本领先战略所必需的业务活动与那些行业范围内的成本领先战略所需的业务活动非常一致的。2) 利用聚焦成本领先战略所必需的业务活动与行业范围内的差异化战略所需的业务活动是非常一致的。9、 核心竞争力与差异化战略的关系？答：差异化战略就是建立企业的核心竞争力依以实现企业不同于其他企业的竞争力，有竞争力的产品具有差异化，但反之不成立10、 企业核心竞争力的标准。答：标准是有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力11、 企业竞争优势的基础是什么？答：资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。Ch0412、 成功的业务层战略的基础是什么？答：顾客是成功的业务层战略的基础。分析顾客的三个问题是谁：确定所要服务的顾客、什么：决定所要满足的客户需求、如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力13、 在企业中什么资源和能力最重要？答：无形资源和人力资源能力14、 差异化的概念及内含。答：不同于其他企业的，独特的。在顾客广泛重视的某些方面。力求在在本产业中独树一帜。15、 企业在选择业务层战略时，首先要问的问题是什么？答：1 为谁服务2 满足目标顾客的那些需求3 如何满足这些需求Ch0516、 先行者与跟进者对企业收入的影响有多大？答：先进者可以比跟进者多获得510倍的价值和收入17、 企业研究竞争性对抗的目的？(图P108)答：能够预测每一个竞争对手可能采取的竞争性行动和竞争性反应18、 资源的相似性。（图P112）答：是指竞争者之间的有形资源、无形资源于竞争对手的类型及其数量上的相似度19、市场的共性主要关注的问题是什么？答：市场共性关注的是企业和竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立的市场的重要程度Ch0620、 相关多元化战略所涉及的两个维度是什么？图（P136）答：1) 经营层面相关性：各业务间的行为共享2) 公司层面相关性：业务间核心竞争力的传递21、 相关约束型多元化与相关联系型多元化的区别？图（P136）答：如何整合分散的资源来实现范围经济22、 多元化的原因。图（P135）答：l 价值创造的多元化：1) 范围经济（相关多元化）行为共享传递核心竞争力2) 市场影响力（相关多元化）通过多点竞争阻止对手进人3) 纵向一体化财务经济（非相关性多元化）有效的内部资金分配业务重组l 价值不确定的多元化：反垄断条例、税法、低执行力、不确定的未来现金流、公司风险的降低、有形资产、无形资产l 降低价值的多元化：分散管理层的工作风险增加管理报酬23、 单一业务的多元化概念答：大于等于95%的收入来自某一单一业务Ch0724、 重组可以解决什么问题？答：重组可以纠正无效的管理而引起的各种问题，也改善其运营状况。25、 在三种重组战略中，哪种战略与战略调控手段联系最紧密？答：收缩策略与建立和使用战略调控手段联系更紧密，同时也更能提高公司业绩26、 什么样的收购可以增强市场影响力？答：横向、纵向以及相关收购来增强市场影响力27、 三种重组方式。答：精简、收缩、杠杆收购Ch0828、 从产品的标准化、竞争战略的集中，本国的总部控制三个方面区别全球化战略与多国本土化战略。答：多国化战略集中在公司参与竞争的各个不同的国家内。采用多国化战略的公司将战略和业务决策权分散到每个国家的战略业务单元，有这些单元向当地市场提供本土化的产品和业务。全球化战略认为不同的国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，有本国总部控制。29、 怎样区别全球化战略、多国本土化战略和跨国化战略。图（P188）答：从全球整合的需求高低和本土迅速反应的需求来区别30、 实施国际市场战略的原因答;：识别国际化机遇：扩大的市场规模、投资回报、规模效应和学校效应、地域优势Ch1131、 有效的公司治理机制与利益相关者的利益之间的关系？答：有效的公司治理机制应保证所有利益相关者的利益都能得到满足。这些利益相关者包括资本市场的利益相关者（如股东）、产品市场的利益相关者（如客户、供应商）、组织内部的利益相关者（如管理和非管理的员工）。只有当他们的利益得到满足时，公司的长期战略目标才能实现。有效的公司治理机制还能在战略的制定和实施时促进伦理行为。32、 战略与结构的关系？答：战略和组织之间存在交互作用的关系。这种关系突出了战略制定和战略执行之间相互连接33、 多分部结构中，什么形式的结构有利于实施相关约束型战略。答：合作形式34、 多分部结构中，什么形式的结构有利于实施相关联系型战略。答：战略业务单元形式35、 多分部结构中，什么形式的结构有利于实施非相关多元化战略。答：竞争形式二、应掌握的术语1、战略：就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。2、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。3、全球性思维模式：指的是企业在对内部组织进行分析时，不应当依赖于某一个国家、某一种文化或背景的前提假设。4、国际化战略：是指让企业在本国的市场以外销售产品或服务的战略5、业务层战略：是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动6、成本领先战略：是通过采取一整套行动，于竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务7、多国（本土）化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品8、协同效应：共同工作即各单位一起工作产生的价值超过其独立的成果之和三、能够回答的基本问题1、竞争五力模型中的五力是指哪五种力量？图（P42）答：竞争的无力模型：新进入者威胁、现有竞争对手之间的竞争、供方议价能力、替代品威胁、买方议价能力2、 企业实施创造价值多元化的原因？答：财物价值、范围经济、多点竞争3、 企业实施多元化战略的原因。答：同上224、 业务层战略有哪几种？答：成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化以及整体成本领先/差异化5、 企业实施收购战略的原因？答：增强市场影响力、克服进入障碍、新产品开发成本和进入市场的速度、降低新产品开发的风险、为实现多元化发展、避免本行业的过度竞争、学习和发展新的能力6、 试述影响行业与竞争的五种力量。答：同上17、 成本领先战略的风险。答：1) 因更加先进的技术而丧失竞争优势2) 未能识别顾客需求的转变3) 竞争对手能够通过其独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势四、能够深入分析，并详细回答的问题1、什么是企业的愿景和使命？两者有何区别？企业使命有何作用？答：企业使命（Mission）阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。其联系与区别：（1）企业使命回答“我们是什么？”，而企业愿景回答“我们应该成为什么？”。（2）企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。（3）企业使命是比较长期和抽象的，而企业愿景与战略期限相一致，相对比较具体。（4）企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来；而在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业的使命。2、 什么是组织结构和组织控制？战略控制和财务控制之间的区别是什么？两种控制为什么要结合使用？ 答：概念：组织结构就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程组织控制是主要是指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当。区别：战略控制和财务控制之间的区别是战略控制（主要是指主观标准）和财务控制（主要是客观标准）是组织控制用来支持战略实施的两种主要的控制方式。战略控制盒财务控制强调的重点随着战略和结构匹配的程度变化。原因：从两者的概念和关维度来说，两者相互区别战略控制关注的是评判企业应该做的和可以做的是否相符。财务战略控制关注的是评价企业业绩是要用非相关多元化战略要求运用标准的财务控制指标来比较各战略单位和管理者的业绩表现。从侧重点来说，两者强调的也不一样财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略，而战略控制强调的是业务单元之间的共享因此两者相互区别，所以也是互补的关系公司在权衡控制之时，很重要的一点就是要平衡战略控制和财务控制的关系。如果以忽略其中一个的代价来过分强调另一种控制导致业绩下滑。所以，任何结构的有效性都取决于战略和财务控制的结合，随着战略类型的变化要运用不同的控制手段。案例题案例分析15。案例 同宏集团发展中的战略变革经过15年的艰苦创业，张先生的同宏集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产3亿元，年销售收入4亿元，年净利润1500万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 （机会：市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进（优势）并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种（劣势），利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求（机会），但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈（威胁：发展不均、竞争激烈）。 （有优势也有劣势：多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题已成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同张先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）张先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1. 公司战略的制定：方法和框架 2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3. 符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。分析：总体而言，存在在四大问题：生产问题、人力资源问题、资金问题、管理机制问题。1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：（1）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同行为准则。（2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。（3）加强人力资本的投入。（4）建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。如果公司高层要平稳顺利调整，（1）平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。（2）做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。（3）以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。3、符合公司实情的资本运作思路（1）及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单的模式。（2）借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。（3）上市。增加融资手段。（4）实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。（运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大）案例 山居小栈的经营战略山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。（地理位置具有优势：是核心竞争力，机会1：有市场发展潜力）张强两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。（劣势1：不能满足顾客需求）然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。（威胁1：竞争对手多，竞争激烈）其实，张强对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场（优势1：有一定的市场定位）。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，张强越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。 这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，（优势2：资金充沛）这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢？他开始认真研究所处的市场环境。