上海工程技术大学-公共关系学A卷-参考答案.doc

夜大学20 20 学年第 学期考试（查）试卷班级 _ 姓名 _学号 _主考教师：_企业战略管理课程试卷A参考答案（本卷考试时间 分钟）题号一二三四五六七八九十总得分题分151020152020得分一、名词解释（本题共5小题，每空3分，共15分）1.企业使命：指企业存在的目的或理由，其作用是将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务区分开。在企业使命表述中，常常包括企业哲学和企业宗旨两部分内容。 2.（总）成本领先战略：又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。（或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。） 3.公司层战略：又称为企业总体战略，它主要决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势，如何发挥这些优势，对达成目标所需资源进行分配，等等。它是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。 4.波士顿矩阵：又称为市场增长率相对市场占有率矩阵。市场增长率增长率代表市场的吸引力，而相对市场占有率代表企业竞争地位，通过市场增长率和相对市场占有率可以把公司从事的各项经营业务分成四类：金牛业务、明星业务、问题业务、瘦狗业务。各区域中的业务因资金流向不同而有不同的特征：金牛业务在成熟市场上具有强大的竞争地位，是企业现金的来源；明星业务在成长的市场上具有强大的竞争地位，为支持高速成长需要大量现金支持；问题业务在成长的市场上竞争地位较差，需要甄别哪些需要继续支持，哪些需要放弃；瘦狗业务则处于饱和市场，收获或退出是最佳的选择。（答出主要意思即可）。 5.价值链：企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，如采购、生产、销售、服务、产品开发等等，这些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，也支出了必要的运行费用。所以说，企业价值链是这些活动要素创造价值的总和。如果把这些活动看作是一种支出，则企业价值链的价值是由价值活动和盈余两部分组成。二、单项选择题（本题共10小题，每小题1分，共10分）答案：1-10：二、单项选择题（本题共10小题，每小题1分，共10分）答案：110：C;D;C;B;A;B;A;B;C;D。三、多项选择题（本题共10小题，在每小题的四个备选答案中，选出二至四个正确的答案，并将正确答案的序号分别填在题干的括号内，多选、少选、错选均不得分。每小题2分，共20分）答案：110：ABC;ACD;ABCD;ACD;ABCD;AB;ABC;ABCD;ABD;ACD。四、简答题（本题共3小题，每小题5分，共15分）1简述企业战略的构成要素。答: 从狭义的角度来讲，企业战略由六个要素组成，即经营范围、资源配置、战略目标、战略行动、竞争优势和协同作用。（1）经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境朴素作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。（2）战略目标是指企业在其经营领域里所期望达到的成果水平。（3）战略行动是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。（4）资源配置是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。（5）竞争配置是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争对手的竞争地位。（6）协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。2简述企业的构成要素。答:企业的首要构成要素是技术，没有技术企业就支撑不起来。技术包括产品技术和管理技术。其次是资源，最重要的资源是人才和资金。资源是构成企业的物质基础。有了技术和资源，企业就可以生产出产品。产品包括软硬件和服务。生产出产品，就创造了价值，但是，如果不把产品卖出去，创造的价值就实现不了，而只能积压在仓库里。所以，还必须有市场这个要素，只有通过市场把产品卖出去，创造的价值才能实现，企业才可能获得经济效益。市场的本质是销售渠道，其核心是最终用户。3识别行业寿命周期阶段的主要标志有哪些？答：识别行业寿命周期阶段的主要标志有市场销售增长率、市场需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。其中市场销售增长率、市场需求增长率、产品品种和竞争者数量是最重要的标志。五、论述题（本题共2小题，每小题10分，共20分）1. 试述多元化战略应注意的问题。答题要点：多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。（2分）1客观评估企业多元化经营的必要性与能力。（2分）2坚持把主业做好之后再考虑多元化。（2分）3新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。（2分）4建立横向组织协调不同业务单位的关系（2分）（只答要点，没有作适当展开论述的酌情扣分）2. 从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。答案要点：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、反应性变革、危机性变革(5分)。企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代价(5分)。六、案例或分析题（本题共1小题，每小题10分，共20分）案例1：从康佳巨亏看我国企业的战略管理 2002年4月11日，国内彩电巨头深康佳2001年的年报出来：亏损近7亿元，每股亏损1.1625元，对于巨额亏损的原因，深康佳在年报中称：“由于受国际、国内家电行业调整的影响，经营环境不断恶化，以及公司前些年规模扩张过快，导致产销失衡，跌价损失大增，经营业绩大幅下滑，出现自1992年上市以来的首次亏损。” 销售收入占深康佳主营业务收入89的彩电产销量大幅缩水，另一主营业务手机由于目前国内各定点手机生产企业的生产规模均已超过50万部，个别已超过100万部，联想、微软、英特尔等IT巨头纷纷涉足手机产业、国内、外手机市场的竞争日趋白热化，深康佳手机业务全年毛利率只有10.54左右。 大量清理库存所造成的存货跌价损失，也是深康佳2001年巨额亏损的主要原因。报告期内处理库存150万台，跌价损失约38亿元。深康佳前些年规模扩张过快，彩电产量急剧上升，而由于当时彩管的采购价格偏高，造成深康佳彩电生产成本较高，这样一来，去年的“清仓甩卖”，使其损失惨重，平均每台净亏达200元左右。 其实，当1998年，深康佳在彩电销售额上的排名首次超过长虹，成为彩电业的“新盟主”时，今天危机的伏笔就已埋下。据统计，仅1998年，全国新增的彩电生产能力就超过消费能力1000万台，而在以后几年中，“规模不经济”的现象日益严重，终于造成今天深康佳的巨亏。康佳经营上没能很好地处理规模和效益的关系，对宏观经济走势和市场需求的预测与判断有误，导致产能和网络规模扩张太快，库存过多。事实上，从l993年开始，康佳实施了低成本扩张战略，虽然这种经营战略对康佳快速形成规模优势发挥了重要作用。但后期，由于主要领导人头脑的不够冷静，加上向内地扩张的模式较为单一，而市场形势不如预期结果产能严重过剩。 其次，康佳高估了农村的消费能力。为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络。而实际上，农村市场并未被真正启动，巨额投入没有得到预期的回报，反而为企业带来了资金上的损失和经营上的包袱。第三，前几年在高速发展中企业管理没跟上，致使公司在遇到不利的外部环境时，业绩大幅度下滑。 问题：1、你认为康佳的巨亏有哪些原因呢？主要原因是什么？ 2、康佳应该如何走出困境？ 3、康佳巨亏对其他企业有何重要启示？答题要点：（1）康佳巨亏的原因有：彩电扩张太快，产销失衡，环境恶化，高估了农村市场的购买力，手机市场竞争激烈，此外，在高速发展过程中，管理没有跟上。（4分） 其中主要原因是：盲目扩张，导致“规模不经济”；而相应的管理却没跟上。（2分） （2）康佳走出困境的对策：加强内部管理