绩效考核的作用及企业主管不喜欢绩效考核原因.docx

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。 （一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。 （二）绩效管理促进管理和业务流程优化 企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。 （三）绩效管理保证组织战略目标的实现 一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。为何主管人员不喜欢绩效考核 主管人员在绩效考核中常常充当考核者的角色，是绩效考核的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效考核也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到考核中来，在他们的心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。 他们不喜欢绩效考核通常会有以下几个方面的原因: 1认为这件事情没有意义，浪费时间 很多主管人员都会认为，在绩效考核中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。 2担心由于这件事情会与员工之间发生冲突 主管人员往往对考核别人感到忐忑不安。在考核的过程中，难免有时会发生意见不一致的情况。许多人不喜欢发生冲突，对员工的考核有时会引起员工的争论，或者考核结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效考核看做是一种对立的过程，在这种过程中员工与主管人员是处在对立的地位上的。当把绩效考核看作是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易造成冲突的气氛而产生焦虑。 3绩效管理体系设计的问题 许多主管人员不喜欢绩效考核，也许是因为他们经历了一些设计得不好的绩效考核程序。在这些绩效考核过程中，他们花费了大量精力却没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢这件事情。 主管人员是绩效管理的直接执行者，他们的管理意识将直接决定绩效管理能否顺利的执行下去。但在现实中，我们发现，一些主管人员往往不具备较好的绩效管理意识。 存在的问题主要表现在以下五个方面： 1 主管人员不愿意承担责任。不少主管人员当本部门绩效结果不满意时，往往习惯把原因推给其他部门，比如认为人力资源部绩效管理制度有问题，生产部门没有配合好等各种理由。要想企业真正产生绩效，主管人员需要转变绩效管理意识，使自己真正成为绩效管理的推动者，而不是责任的逃避者。 某公司近期由于质量的问题，严重的影响了生产的效率，使得公司的退货率大大上升。公司领导就此向质检部的经理小张提出了批评，要求小张加强质量检测的管理工作，小张则认为公司质量管理出问题是因为员工的执行力太差。责任不在自己，在于人力资源部没有做好公司执行力的培训。 该公司的质检部的经理在管理本部门时，没有意识到自己是本部门绩效的第一责任人，本部门绩效管理无论好坏都是由自己去承担责任的，即使有其他因素干扰，作为部门负责人也应该尽量去想办法解决，促使本部门绩效的顺利完成。 2 喜欢充当老好人。 在绩效考评的时候，不少主管人员为了不打击员工的积极性，给员工都评价较高的分数。这样的结果就是部门员工人人高兴，但部门的业绩并没有明显的提升。 作为主管人员，在考评的过程中，应当本着公平公正的原则，害怕员工对绩效结果有意见、担心打击员工积极性这样的做法只会怂恿员工不努力工作。 3 主管人员不善于给予员工过程的辅导。 不少主管人员不懂得绩效的过程管理，总是等问题出现后，去指责下属，下属则认为在自己偏离目标时，上级领导没有及时的指出。 直线部门主管不应当做“甩手掌柜”，而是针对员工的行为表现，对不当之处进行及时的纠正、示范、甚至是培训。对于员工提出的疑问，提供咨询和帮助。 4 主管人员不善于激励员工。 绩效管理中一个重要的手段就是激励，激励用好了，能帮助主管人员促进员工提升绩效。而在绩效管理的实践中，不少主管人员不懂得运用激励手段，一味的靠“大棒”政策，却忽略了给员工一些“胡萝卜”。 某公司的生产部门一直效率低下，影响整个公司的发展，为此公司新任命一位生产主管，上任不到半年，员工的工作业绩大大提升，引起了其他部门主管的好奇心，问他，为什么你上任后，生产部门的业绩提升的这么快，有什么秘诀吗？ 该生产主管告诉他们，秘诀就在于激励。以前的生产主管总是要求员工加班加点，但是员工干多干少，得到的回报都差不多，于是久而久之，员工产生了消极的情绪，表面看起来员工天天在加班，实际上工作效率很低，我当主管后，给他们划出了一笔奖金，每当某个生产业小组业绩达到我规定的要求时，就给予他们发奖金。除了在物质上激励员工外，还在精神上鼓励员工，比如某个员工最近进步明显，我会在大家面前表扬他。 5 绩效面谈的缺失。 很多主管人员在绩效考评结束后，往往只是向员工通报一下结果，而不与员工进行绩效的面谈，这样员工的绩效依然得不到提升。一个合格的主管人员