专业管理团队的作用

1 / 6 专业管理团队的作用 随着市场经济的发展，一些项目投资公司的投资项目的规模也逐渐扩大，投资方对所投资项目的管理由于技术或人员的原因显得力不从心，于是，协助投资方进行项目管理的管理公司也应运而生，其介入方式如图 1 所示。但是，由于管理公司起步较晚，从事工程管理的单位为数较少，国内有关这方面的研究也不多见，其在运作过程中也出现了一定的问题：对项目团队的概念不清，没有对投资方要达到的既定目标分析其可行性，及给出明确管理措施等。如何解决这些问题是管理公司项目团队在项目管理中的首要问题。 1 项目 团队的定义 团队一般是指在一起工作的人的一个集体，现在从事管理工作。成员拥有不同的专业和背景，承诺项目的目标，相互配合，全心地投入到共同的目标和项目中，并服从指挥，产生协同性与共生性，即 1+12。而项目一般都受资金，质量和时间的限制，并且具有一次性的特点，所以项目团队与其他团队相比有着自己独特的一面： （ 1）项目团队必须在资金及时间的条件约束下达到项目所要求的质量，这就要求项目团队有着较高的协调能力； （ 2）随着旧项目的完成和新项目的开始，项目团队的成员又重新组合。所以团队成 员的流动性较强，为了降低2 / 6 培训成本，项目团队的人员应由高技能的专业人士组成，并且项目团队是一个不分年龄和知识结构互补的专家混合体。团队成员需密切配合，项目团队领导不再具有官僚主义的作风。 2 明确项目管理目标 在进行项目目标管理之前，管理公司要针对该项目组建项目团队，项目团队要对所要管理的项目向投资方给出明确的管理目标，即为项目成功的标准。首先，明确风险承担者 (投资方 )对于如何判断项目是否成功的标准，要有统一的认识，经常满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但是肯定还有其他的因素存 在，比如：增加市场占有率，获得指定的回报率，取得特定用户满意程度，淘汰一个高维护需求的遗留系统，取得一个特定的事物处理量并保证正确性。其次，识别项目的驱动、约束和自由程度。每个量目标。项目团队应把以上五个项目方面的每一个方面，要么定义成一个约束，在项目管理中必须在这个约束中进行操作，要么定义成与项目成功对应的驱动，或者定义成通向成功的自由程度，在项目管理中可以在一个规定的范围内调整。再次，定义产品发布标准。在项目实施之前，要确定用什么标准来发布产品达标标准。其标准的制订基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性 能度量，特定功能可操作性，或者其他方面表明项目已达到了该项目的目标。不管选择什么样的标准3 / 6 作为项目管理的原则，都应该是可实现的，可测量的，文档化的，并且与投资方所要求达到的 “ 质量 ” 一致。 3 项目管理措施 如果把整个项目管理看作为 “ 里程碑 ” 的话，那么每一分项的管理工作就是 “ 小圆石 ” 。英寸大小的小圆石是缩小的里程碑，把整个项目管理分解成多个分项管理，可以更加有效，精确地控制管理进程，暴露出在其他情况下可能没有想到的风险和困难，可以在实施前加以预防和避免，保证了项目管理更加精确、细密的状态跟踪 。在预期达到的目标原则下，项目团队的每一方面的专业技术人员都要编制详实的项目管理计划，使整个项目管理的每一分项都有预期目标，都有可操作性的实施细节，以此保证每一分项管理工作的顺利进行，通过相互协调，控制整个项目管理的进程。结合项目管理的特点，应在以下几个方面采取措施加以控制： 要进行项目人力资源管理，系指为了科学有效地安排使用投入项目的人力而采取的一系列步骤，包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目闭队和项目经理的要求与选择等。 要进行项目范围管理，系指确保项目成功地完成规定要做的全部工作，项目团队要进行全程的管理过程，包括项目的批准，范围定义、范围规划、范围变更控制和范围确认等。 4 / 6 要进行项目进度管理，系指确保项目按时完成，项目团队要进行一系列 (各阶段 )工作过程安排，包括项目活动定义和顺序安排的方法，活动时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测 (检查 )与调整等。 要进行项目费用管理，系指为确保完成项目的总费用不超过批准预算，项目团队要对项目进行项目费用构成，资源计划，费用结果等方面的计算和控制 ，要进行项目信息交流管理，系指项目团队为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递、进度报报告和施工资料文件的管理等。 要进行项目风险管理，系指项目团队要有对项目风险的识别，分析，排除和减低风险影响的工作能力，包括风险的识别、分析预测和评价、风险对策的提出和实施管理等的能力。 要进行项目采购管理，系指项目团队应围绕项目所组织的对货物 (材料、设备 )和服务进行采购等方面展开采购工作，包括采购计划、招标、合同管理等。要进行项目质量管理，这是项目的核心工作，应采用以 数据为基础，追求完美无暇的质量控制方法，通过严格采集的数据，经过统计分析，找出误差的原因，并寻找出解决这些误差的办法。其具体措施应有以下步骤： （ 1）定义：质量管理负责人界定项目团队及运行过5 / 6 程中的各个部分时，需要确定质量管理项目的起始点，并分析出影响投资者的环境； （ 2）度量：质量管理负责人用适当的量化指标或数据测量和描述项目团队业务流程； （ 3）分析：质量管理负责人根据量化的数据描述的业务流程定量地分析影响工程质量或服务质量的诸多因素及其中的关键因素； （ 4）改进： 专业人士通过分析上述关键因素，提出创新性方案，质量管理负责人将创新性方案细化为可操作的具体方案来改进业务流程； （ 5）控制：质量管理负责人依靠专业人士有效地控制或保持改进质量的成果，使工程的每一环节变量保持在最大的可接受范围内。 4 结论 随着社会生产力的不断发展，社会分工不断细化，新生了许多新专业和新职业，管理公司就是从投资方对工程管理的这个职能中分离出来的一个新型职业公司。它的产生使投资方从复杂的工程管理的束缚中解脱出来，以最大效率地投资方式同时进行多个项目的投资，不必为工 程管理专业人员的不足而困扰。 对于管理公司来说，应针对某具体工程组建