民营企业从成功走向成熟专题讲座PPT.ppt

企业从成功到成熟- 于职业生涯之前, 盛高咨询（上海） 2019年4月6日,盛高管理咨询（上海） 执行董事/徐 沁 tel13305417506 s,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 管理层的角色与定位,企业的管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使管理人员在角色和定位中找到平衡。,管理者面临的市场环境、竞争压力,以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,蜀刘的人力资源管理,“桃园结义” “三顾茅庐”、引入“海归”马超 “我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物 摔阿斗、“白帝托孤” 口号“复兴汉室”,选择能力互补的创业团队 职业经理人体系 鼓励建立能人文化 以个人魅力吸引人 感情留人、事业留人、待遇留人,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,人才培养机制缺乏，缺乏中层干部 动脑筋的干部“有反骨” 绩效系统不完善 法人治理缺失、高度集权、缺乏授权,“五虎上将”之下没有多少可用干部 魏延的悲剧 “华容道”与“失街亭” 鞠躬尽瘁，死而后已,董事长： 刘备阿斗 ceo: 诸葛亮、姜维,东吴的人力资源管理,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,“内事不决问张昭，外事不决问周瑜” 推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗,董事长： 孙权 ceo： 周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊,家族式用人 授权式管理,终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样,没有实现家族化向职业化,后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡,曹魏的人力资源管理,发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集 挟天子以令诸侯 在建安15年发布求贤令指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！唯才是举，吾得而用之。” 过五关斩六将与哭典韦 善待张绣 、贾诩、刘备,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,董事长： 汉献帝曹丕 ceo: 曹操司马懿,利用企业品牌 建立个人品牌，不惜代价，揽人才 “宁可我负天下人，莫教天下人负我” 不重出身重业绩、能力,用人要疑、疑人要用 忌讳“功高盖主”，依靠组织而非能人 重组后的企业更有生命力,功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权,综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。,人力资源是现代企业最重要的资源,一个好的企业一定有一批优秀的人才。,一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。,得人才者得天下-一个古老而现实的命题,企业不同阶段对管理要素的要求不同,企业不同阶段对管理要素的要求不同,企业不同阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 管理层的角色与定位,信息传递者： 人际关系处理者： 决策者的角色：,资本积累 市场竞争 知识经济,上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果,上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果,上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标,上级： 迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼 此,上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工,上级：价值观 、创新、 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升,资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切,资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的 执行力，“兵与将”,资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练,决策的思维： 控制的手段： 如何产生信赖：,资本积累 市场竞争 知识经济,问题多/市场因素多/关联少 问题 分析 对策 表面解决了，但仅是表面,问题多/内部因素多/关联大 问题 原因（分析） 对 策 制度/流程（调整优化）,问题少/关联性大/与战略的关系问题 本质分析 对策选择 造势/布局/解决 战略/文化/理念保障,诉求点（控制点）的选择极 为感性，往往依托为能人， 最终以获得有限资源为目的,诉求点（控制点）的设计 强化科学，依据流程、标 准，强调获取资源最大化,诉求点（控制点）上提，通过科 学的治理结构、决策流程设计， 强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制,用人不疑，疑人不用 情感、人格魅力,用人要疑，疑人要用 标准、目标、结果,价值观、理念的的统一 风格迥异，文化/信仰一致,计划的特点： 组织的特点： 影响力功能：,资本积累 市场竞争 知识经济,计划能力=抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快,计划能力+ 执行能力=竞争力 资源配置、强化计划（数据） 流程复杂、协调难度大,计划能力=战略能力（纬度） 资源延伸、整合计划（平台） 流程模块化、信息化、变革化,影响力： 老总意志为转移，信任，敬业 技能要求：自我管理、时间管 理、解决问题能力、吃亏能力,影响力： 各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流 程管理、团队管理能力,影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力,任务,盛高观点：人的管理如何在体系中体现价值,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（kpi）,人事管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位说明书 （职位分析）,职位等级 （职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人力资源管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位族,薪资,员工 绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源 市场,组织绩效 管理,招聘,人本管理系统框架,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队 工作目标,团队组织,全面 报酬,文化 氛围,事业 发展,素质 开发,素质族