《第十二章控制》PPT课件.ppt

管理学,主讲 河南财专 肖培耻Email: Blog: M phone控制活动 控制过程 有效控制 控制方法,第十二章 控制和控制方法,控制活动,控制的定义和意义 1.控制的含义 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。,What Is Control?,Control The process of monitoring activities to ensure that they are being accomplished as planned and of correcting significant deviations（显著偏差） control systems are judged in terms of how well they facilitate goal achievement,2.控制的必要性 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬罗宾斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.环境的变化 b.管理权力的分散 c.工作能力的差异,Why Is Control Important?,Control is the Final Link in the Management Process provides the critical link back to planning only way managers know whether organizational goals are being met Permits Delegation of Authority fear that employees will do something wrong for which the manager will be held responsible provides information and feedback on employee performance,控制和其他管理职能的联系。,控制工作通过纠偏的行动与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。 计划，组织和领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上，对具体的组织活动的实施，进行检查和调整。离开一定的计划，组织和领导，其控制工作就无法正常进行； 控制工作是以计划为依据，有计划有组织地进行的； 控制是计划，组织和领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划，组织和领导工作就可能流于形式，得不到实效。,计划与控制的联系,计划与控制是一个问题的两个方面。 基本观点： 一切有效的控制方法就是计划方法或计划本身。 控制的目的就是因为要实现目标和计划。 控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。,The Planning-Controlling Link,3、控制工作的基本前提：,必须有明确、完整的计划； 控制要依计划为依据没有计划，控制没有标准；没有控制，计划没有保证。 必须有明确完整的组织机构。 要有专司控制职能的组织机构，保证控制的落实。 各部门、各岗位的职责必须有明确的规定，保证控制的效果。,4. 管理控制的特点 (1)管理控制具有整体性 (2)管理控制具有动态性 (3)管理控制是对人的控制并由人执行控制 (4)管理控制是提高职工工作能力的重要手段,5、控制工作的目的,目的之一，“维持现状” 是控制的基本目的。即在变化着的内外环境中，通过控制工作随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以便使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。 目的之二，“打破现状” 在某些情况下，变化着的内外环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状会产生不满，“ 要求改革，要求创新，要求开拓新的局面”的呼声会越强烈，势必会要求领导要打破现状，开拓进取。 因此，组织需要依据内外部环境对组织提出的新的要求，打破现状，修改已定的计划，确定新的目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。 打破现状，求得企业的螺旋式上升的过程，就是“管理突破的过程”,控制理论,1. 基本理论 a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的 b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函数。即：Z = f ( S ) c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制,资金,人力,2. 控制过程 a. 程序控制 控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时 间作为控制的主要参考参数 b. 跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函 数。若先行量为W，则Z=f(W)。 例如：军舰跟踪海岸线 反弹道导弹截击飞行目标 猎狗追赶兔子等 （续）,c. 自适应控制 没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。 Z值是通过学习过去的经验而建立起来的: Z = f ( Kt )。 如工业机器人、自适应内圆磨等 d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大 值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、 传递因子S和K及各种附加参数C） 例如: Z= max f ( X, S, K, C ) Z= min f ( X, S, K, C ),控制分类,扁鹊,话说一天，魏文王问名医扁鹊说：“听说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最优秀呢？”扁鹊答：“大哥最优秀，二哥次之，我最差。” 文王不解，再问:“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥是治病于病情发作之前。由于一般人不知他事先就铲除病因，所以他的名气不大，只有我们家的人才知道。我二哥是治病于病情初起之时，所以一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只限于我们家乡。而我治病，是要等到病情严重之时才能认清病症从而解决，结果人们都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,曲突徒薪,某人到别人家做客，见其灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，便建议主人改曲烟囱，移走木材，以防火灾，但主人并不在意。不久，主人家果然失火，邻居纷纷相助最终扑灭火灾。主人烹羊宰牛，酬谢为救火而焦头烂额的邻居，但那位提出“曲突徒薪”建议的客人却未在邀请之列。旁人以“曲突徒薪亡恩泽，焦头烂额座上宾”相劝，主人才幡然醒悟。,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。,控制类型 1.前馈控制 亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。,前馈控制的显著优点 前馈控制是在工作开始之前进行的控制， 因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。,2.同期控制 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。 a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。,3.反馈控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。 b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。 c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。,Types Of Control,18-25,某管理学教授在介绍管理控制职能时，列举出以下工作内容： （1）中华工商时报聘请读者开展每月一次的评报活动；（2）燕园学校制定了一系列严格的规章制度要求教工遵守；（3）质检人员在仓库内检查产品质量；（4）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；（5）三威洗衣粉厂厂长发现产品销路不畅，做出加强促销的决定；（6）某大学内监考老师在考场巡视；（7）安乐居餐厅老板每周查看顾客意见本；（8）干旱地区的农民在春天播种耐旱作物的种子。请问以下哪一类不属于反馈控制？（ ） A、（1）、（3）、（5）、（7） B、（2）、（4）、（6）、（8） C、（2）、（4）、（6）、（7）、（8） D、（1）、（2）、（3）、（5） 解析：（2）、（4）、（8）属于前馈控制，（6）属于现场控制。,控制的三个步骤（三要素）：,确定控制标准 衡量实际绩效 鉴定偏差，采取措施,The Control Process,控制过程,一、确立标准 1.确定控制对象 a、环境特点及其发展趋势的假设 b、资源投入（数量、质量、价格、投入、产 出期。控制成本） c、组织的活动（符合组织计划和期定结果的要求）,2.选择控制重点（GE) （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡,小郝是一家台资企业的总经理助理，为了提高企业的经济效益，总经理要求他研究提出一套加强企业的管理控制，建立企业有效管理控制系统的可行方案，总经理在提出工作要求时提醒他一定要做到“牵牛要牵牛鼻子”，小郝分析了半天也不知道应该如何去牵“牛鼻子”和什么是“牛鼻子”。你认为下面的哪一条是总经理所说的“牛鼻子”？（ ） A、确定控制对象 B、选择关键控制点 C、制定标准 D、采取纠偏措施,3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据评估建立定性标准（经验估 计法） （3）工程标准 （预测标准）,某公司销售部的推销员张某，在2000年上半年的工作中一人实现了80万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已经大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向推销部经理提出额外发放奖金的要求，但是，却并未得到销售部经理的同意。假设，这位销售部经理是一位称职的管理者，你认为他不给推销员发额外奖金的最大可能是什么？（ ） A、他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量 B、公司正处在扩张阶段，诸多方面需要资金，不能发额外资金 C、公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务 D、公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据 解析：计划与控制是一个事物的两个方面。,二、衡量绩效 1. 确定适宜的衡量频度 2.衡量的方法：亲自观察；报表和报告；抽样调查；召开会议 3.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 4.建立信息管理系统(及时性、可靠性，适用性） 三、纠正偏差 1.找出偏差产生的主要原因 2.确定纠偏措施的实施对象 （活动本身VS标准本身） 3.选择恰当的纠偏措施（纠偏和调适） 使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响， 应急性矫正行动与永久性矫正行动并重 注意消除人们对纠偏措施的疑虑,Managerial Decisions in the Control Process,2007年夏季，山东地区发生严重干旱，不少地区来用两种方法进行抗旱斗争： 一是引入黄河水进行灌溉，以补充雨量的不足，二是改种耐旱作物，使之粮食损失能降低到最小限度，这两种作法分别属于：（ ） A、调整计划和纠正偏差 B、纠正偏差与调整计划 C、全都是预先控制 D、全都是反馈控制,控制的要求,适时控制 p290 质量控制图 适度控制 防止控制过多或控制不足 全面控制与重点控制的关系 使花费一定的控制得到足够多的控制收益 客观控制 弹性控制,适时控制 发生偏差及时纠正,UCL CL LCL,时间,特征值,0,适度控制 1.防止控制过多或控制不足； 2.处理好全面控制与重点控制的关系；2、8 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析,客观控制,有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的 检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度 基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制,弹性控制,企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 与控制标准有关 与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合 弹性计划与弹性衡量标准 有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理,Qualities Of An Effective Control System,EFFECTIVE CONTROL SYSTEM,18-42,Contingency Factors in the Design of Control Systems,第十二章 控制和控制方法,预算控制,预算的编制 确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准,产品研发 采购活动 生产过程 市场营销 售后服务 ,企业发展 员工待遇提高 员工教育与培训 社会、社区责任 可持续发展 ,预算的种类 1.收入预算 2.支出预算 直接材料预算 直接人工预算 附加费用预算 3.现金预算 4.资金支出预算（多时段） 5.资产负债预算 会计年度末的财务状况预测,预算的作用及其缺点,1.预算的作用 用统一的货币单位为企业各项活动编制计划，具有直观性、同期可比性 了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），为调整企业的经营活动提供了依据 预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估的依据 为纠偏活动奠定基础,2.预算的缺点 a. 无法计量企业文化、企业形象、企业活力、积极性等参数 b. 参照上期的预算项目和标准而可能忽视 本期的某些实际需求 c. 不能非常灵活地适应外部环境的变化 d. 有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视本来目的 e. 惟恐费用被削减，造成预算时多申报,生产控制,对供应商的控制 源头抓起，防微杜渐 立足全球，竞争优化 供货信誉，TQCS（Time,Quality,Cost,Serve） 质量为本，合作双赢 持有供货商的部分或全部股份 子公司供货,库存控制,目的：减少库存，降低各种占用，提高经济效益 经济订货批量 (Economic Order Quantity 简称：EQQ),D：一定时期内的总需求量 Cd：每次订购所需费用 Cs: 单位存储费用,例1 某工厂生产载波机需电容元件，正常生产每日需600个，每个存贮费 Cs =0.01 元/周，订购费每次为 Cd =50 元，问：(1)经济订货量为多少？(2)一年订购几次？(一年按 52 周计，每周按 5 天)，(3) 一年的存贮费和订购费各是多少？ 解： 以周为时间单位，每周按 5 天计，则 D=5600=3000个/周 (1)由(3)式得,经济订购批量示意图,库存理念 ： JIT：零库存 精益制造：零浪费（零多余人、零多余物、 零废品、零库存） 质量管理：零缺陷、六西格玛（6）管理 安全库存 松下水坝式经营,质量控制,1. 质量定义 狭义质量：产品质量：产品符合图纸要求的程度 广义质量：除了产品质量外，还包括工作质量 ISO90002000 定义质量为 顾客的满意程度,满 意 程 度,功能和性质,性能 寿命 安全性 可靠性 经济性,2. 质量管理发展经历的三个阶段 质量检验事后检测：不让废次品流入下道 工序和顾客手中 统计质量控制根据已有质量统计状况，探 究其规律，用以控制日后的生产过程 ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法 全面质量管理全员、全过程、多指标、多 环节、综合的质量管理 日本：Total Quality Management 简称：TQM 美国：Total Quality Control 简称：TQC,其它控制方法,比率分析 1. 财务比率 （1）流动比率 （%） 流动比率=流动资产/流动负债 （2）速动比率 （%） 速动比率=（流动资产存货）/流动负债 （3）负债比率 （%） 负债比率=企业总负债/企业总资产 （续）,（4）盈利比率 a.销售利润率 销售利润率=销售净利润/销售总额 b.资金利润率 资金利润率 =某经营时段的净利润/同一时段占用全部资金,2. 经营比率,（1） 库存周转率 库存周转率=销售总额/库存平均价值 （2） 固定资产周转率 固定资产周转率=销售总额/固定资产 （3） 固定资产利润率 固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润 （4） 固定资产产值率 固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值 （5） 销售收入与销售费用的比值,经营审计,1. 外部审计 外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派 的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状 况进行独立的评估 验证财务记录的真实性和准确性 分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐 程序 优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系， 不需要看经理的眼色行事，只需对国家、 社会、法律负责，确保审计的独立性与公 正性 缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深 入，被审方某些人员不愿配合,2.内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 经营过程各环节帐目齐全、准确 经营过程各环节资金使用的合理性 控制系统的有效性进行检查并判别其合理性 对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计 试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别,优点： 内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织目标的实现 有助于分权化管理 不足：费用投入较多 审计人员的技能要求高 检查者与被检查者之间易产生矛盾,3. 管理审计 定义：对企业所有管理工作及其绩效进行全面 系统的评价和鉴定 审计专家：为了保证某些敏感领域得到客观的 评价，企业通常聘请外部专家 审计方法：利用公开记录的信息，从反映企业 管理绩效及其影响因素的若干方面 将企业与同行其它企业或其它行业 的优秀企业进行比较，以判断企业 经营与管理的健康程度,反映企业 管理绩效及其影响因素主要有： （1）经济功能：产品对公众的价值，对GDP的贡献 （2）企业组织结构：组织结构的合理性 （3）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠） （4）研究与开发：新技术、新产品的研发 （5）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策 和控制能否达到短期和长期目标 （6）生产效率 （7）销售能力 （8）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、 诚实等素质进行综合分析和评价,其它方法,1. 统计分析 用过去的资料或对未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比本企业的经营业绩，实行有效的控制。 简单明了（曲线、图表或其它历史资料使人一目了然），但可比性差，已发生的未必再发生，对未来的预测准确性并不高 2. 现场观察 车间、作业场地、办公室、产品营销点等实地观察,标杆控制 Benchmarking,（一）内涵 标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较 。,（二）步骤 （1）确定标杆控制的项目 （2）确定标杆控制的对象和对比点。 （3）组成工作小组，确定工作计划。 （4）资料收集和调查。 （5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。 （6）明确改进方向，制定实施方案。 （7）沟通与修正方案。 （8）实施与监督。 （9）总结经验。 （10）进行再标杆循环。,（三）作用和缺陷 作用 全面提升企业的竞争力 缺陷 一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同 二是标杆控制容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中,平衡计分卡,1992年“平衡计分卡：企业绩效的驱动” 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实