房地产行业的人力资源管理.doc

房地产行业的人力资源管理我国加入WTO后,国内企业将面临更趋激烈的市场竞争以及人力资源的国际化争夺,面临更大的挑战,如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发展的关键问题。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的,具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理,因此,通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。这也正是全球性的人才争夺战越演越烈的重要原因。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。 依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类。调查发现，有70%的房地产公司有财务预算，80%的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，90%以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。 通过本文关于房地产行业人力资源管理的相关论述，旨在表明在房地产行业建产人力资源相关构架的必要性，包括相关薪酬制度、从业人员相关福利制度的建立与完善，从而从人才本身的角度去建设发展房地产行业。提纲1、 人力资源管理框架的建立2、 人力薪酬制度的建立与完善。论述1、人力资源管理框架的建立 房地产企业是以不断创新为主导思想，以新产品的不断开发、原有产品功能质量的不断改进、或工艺设备的不断改善为发展动力的企业。房地产企业的出现通常是源于现代企业经营环境中的几个基本特征：一是随着消费者主权时代的到来，这就要求企业不断开发出适应、甚至创造新的消费需求的产品；二是新技术的不断发展为企业更好地满足消费者不断变化的新需求提供着越来越多的技术可能；此外，由于现代社会日益市场化、信息化，企业不得不更加依赖于通过主动创造差异即不断创新来维持差异优势。1房地产企业的三类人员构成研发团队所需的三类能够促使创新的人才的类型。1.1辅助人员包括从事财务管理、合同管理、技术资料编辑、文献归档、打字和其他文书人员。1.2技术人员包括实验室技师、试验模型的制造人员、计算机操作人员，以及实验室和露天实验基地的辅助人员。1.3研究人员从技术创新的角度看，是指从事基础科研研究与应用技术开发的核心技术人员。技术创新主体的创造性特征同科学家及发明家的创造性特征具有很大的不同。技术创新人员的创造性则是把科技知识纳入到生产过程中去的创造性，其中技术的目的性与功效性是必须优先加以考虑的。创新主体从事创新活动的任务，就是创造出新产品、新方法，生产上的应用和市场上的需求是其具体明确的目标。发明家的创造性并不一定要求技术和经济上的可行性，因而许多新发明的实际利用很少或者就是束之高阁。创新者的创造性集中表现在，把技术发明提供的导致创新的最初构想在特定的创新环境中付诸实现，从而把技术发明的潜在的经济价值变成现实的经济价值。使辅助人员和技术人员成为团队真正的成员，与研究人员并肩工作，是创新成功的关键，他们对创新做出了贡献。由于辅助人员和技术人员在创新过程中扮演着重要的角色，因此，辅助人员和技术人员和招聘、培训和激励是非常重要的。2房地产企业所需要的其他重要人员对于研究团队而言，仅仅有创造思想的研究人员是不够的，还需要其他一些非常重要的员工，包括创业人员或市场营销人员、公关人员、“技术看门人(gatekeeper)”、“教练”、项目领导者、指导者等。这些职位在某些方面是相互重叠，一个人也可以同时执行其他多个职责。在企业的创新过程中，有五个关键角色分别为：2.1新设想的提出者(ldea generating)分析或综合关于市场、技术、生产方法或政府管制的信息，为开发新产品（或服务）、新的技术方法或程序以及改进现有的产品和工艺，解决挑战性技术难题等产生构思。2.2具有企业家精神的人(Entrepreneuring or Championing)确定、提出、推动或表明一个新的产品构思与方法或项目管理的评价程序。2.3项目领导(Project Leading)计划与协调在将创新构思转化为现实技术创新的过程中所涉及的多种活动和人员行动。项目领导要求具有能够计划和组织的各项活动，以及能够保证项目能够符合组织的目标，能够与组织的其他活动相协调的能力。他们有能力领导和激发员工的积极性，并对别人的需求很敏感。应该对很多学科感兴趣，并能够处理跨学科问题。研究表明，那些管理人员技术水平很高的研发组织最具有创新性；而另一方面，那些管理人员技术水平不高，但管理水平最高的研发组织最不具有创新性(Farris,1982,P,340)。对于那些关注产出能力和业绩的组织来说，技术能力很重要，经验表明，那些没有受过科技训练、缺乏对科技的认识和缺乏科技方面真正才智的人，是不可能成为研发组织里富有远见的领导者。2.4看门人(Gatekeeping)搜集关于年外部环境重大变化的信息并将其与小组沟通，可以集中精力在市场、制造和技术领域的发展或进步。2.5指导者(Sponsoring or Coaching)指导或培养关键人物中缺少经验的人员，幕后支持、保护、倡导创新，以及有时提供计划外的“非法”经费。对行使指导者的职能的人来说，他们应该在组织中处于更高级的位置，应是很好的倾听者和帮助者，应有足以产生新思想或新想法的技术能力。他们应该鼓励和指导团队成员工作。在这五个角色的分配中，应该坚持以下原则：为了保证项目的成功，某些关键角色常常要求创新小组内部的多个人担当；提倡一个人担当多个角色；创新者所担当的角色必须随着其在组织内的经历变化而周期性地进行调整。对任何房地产组织来说，具有不同技能的人在工作中可以相互补充，而有些人有很多的技能，能很好的担当多重角色。这五种类型的人员都必须采用不同的方式进行招聘、使用和培养，并给予相应的激励，采用不同的衡量标准。但是，很多企业往往不了解这些要求，对技术人员进行选拔、使用、指导、监督、评价和激励时，往往按发明家的标准来衡量所有技术人员，或者要求他们都成为技术难题解决者。事实上，这些人中只有少数几个具有发明和产生丰富构思所必需的个人素质和技术资格。具有创新性、能够产生创新构思的科学家或工程师是一种独特类型的人员，这种人需要以独特的方式选拔、培育和使用。他可能具有创新精神，受过良好技术教育，喜欢解决前沿问题，而且在个性上常常是一个“离群索居者”。3关键人物创新中的一个重要因素是关键人物的存在。创新的不确定性和复杂性意味着许多预定的发明在展现给外界之前就已经夭折。这个问题的一个解决方法就是有一个关键人物（有时是一组人）支持创新，并以自己的能力和热情使组织接受创新。许多著名的创新都与关键人物有关例如，皮尔金顿的浮法玻璃生产的开发。事实上，关键人物所扮演的角色直接影响着创新活动的结果。虽然这些技术领头人对创新活动有重要影响，但是没有整个组织的帮助和支持，创新仍然是无法完成。因为并非所有的问题都是技术问题。所以，创新需要第二类关键人物一发起人。通常，这样的人要有权力、有影响，能够推动组织的方方面面（通常会是董事会成员）；这些发起人不需要了解创新的具体技术知识，但是需要相信创新成果所应具备的潜力。产品开发过程的最近研究表明，创新小组的成员尤其是小组领导者扮演十分重要的作用。与技术领头人类似，能够集合组织各项资源并深入参与创新的“重量级”的项目经理，也包括那些参与创新活动较少的“轻量级”项目经理。很重要的一点是，要根据项目的实际情况选择项目经理的类型例如，不要给简单的项目安排一个重量级经理。关键人物不只包括技术领头人和项目经理，研究表面创新过程中“事业创新者”也非常重要，他们能够考虑更广泛的市场和客户。虽然关键人物对创新的成功有重要的影响。但是，我们应该看到事物的另外一面：反面的类型创新项目杀手对创新项目的结果也有重要的影响。例如，组织内的利害关系使得某些人不愿看到创新顺利进行通过安插他们的一些人到项目组或通过游说董事会或在其他方面设立障碍，同样，我们的技术拥护者不会放弃他们所钟情的东西，有时反而会使项目走向错误的方向，或者钻进其他人看得明明白白的死胡同里。房地产组织的一个重要角色是“关键联络员”(Key communicator)。关键联络员不仅要阅读研究领域的有关文献，而且还要与实验室内外成员进行沟通。其主要角色是为人提供帮助：为别人提供有用的信息、参与新思想和新概念的创造过程、中止某一方面没有价值的研究活动、充当沟通的中介、向决策者介绍某一领域的研究动态。一旦发现这种人才，就应该给予他们特别的待遇，因为他们对创新的组织是无价的。与“关键联络员”有关的另外一个概念是“看门人”(gatekeeper)，或者说是“跨边界角色”(Keller and Holland,1975)。“看门人”必须技术出众、富有个性同时平易近人、喜欢与人接触沟通并帮助他人，时刻了解组织外部的有关动态。看门人不是一个正式职位或职务。研究人员一致认为，高层领导应该在不正式确认一个关键联系员或“看门人”职务的情况下，给扮演这种角色的员工一些额外的旅行津贴、鼓励和报酬等，也就是对所需活动的支持，而不是正式化这些角色。成功的创新离不开高质量的信息交流。研究表明，这样的工作通常由组织非正式结构中的“看门人”来完成，从整体上讲这是一个很重要的角色，并不会对那些身在其中的人产生不良影响。Cohen&Levinthal(1990)认为，由于组织的吸收能力还涉及到知识从“看门人”向组织的其他成员转移的效率，所以尽管“看门人”也是组织成员，但是“看门人”的吸收能力并不完全代表其所在组织的吸收能力，并且还认为，“看门人”有两大作用：其一是对外的，监控外部环境，评价企业可能需要的相关知识，这反映了企业吸收能力的评价能力维度；其二是对内的，向组织内部的成员转移所获取的知识，这反映了企业吸收能力的消化能力维度。组织内的某个成员的专门知识与组织外的知识源的专门知识越是相似，该成员就越适合充当“看门人”的角色。还有一个概念“产品创新冠军”也是与关键联络员相关的概念(Chakrabarti,1974)，他们不仅技术出众，而且了解企业和市场。4看门人在一个有机组织内，鼓励团队某个成员都行使“看门人”的角色，使“看门人”的职能成为企业的惯例，而不是例外。看门人越多，接触更为广泛信息源的可能性就越大。信息随着项目工作流程传递。组织结构相对平等，使员工都有机会积极参加项目管理，并强调发挥全体员工的集体智慧的研究团队，才会针对特定的问题指定特定的看门人。罗伯兹和费洛姆(1978)描述了对技术转移有重要作用的两类看门人市场看门人和生产商看门人。市场看门人是一个“通信员”，对竞争对手和追赶者在干什么是很清楚的，对市场会发生什么变化之类的信息很了解。这些人为房地产组织提供重要的信息。生产商看门人对产品制造的实际环境和限制因素，以及用户对产品的使用方式很了解。看门人要确保研发人员提出的创新概念，不但能方便制造，又能与用户的使用习惯相容。4.1双重角色与非双重角色的看门人的比较看门人在凝聚技术人员，尤其是年轻的技术人员方面起着显著的作用。看门人任一线领导者的特殊作用的基本特征之一是担任着研究与发展组织中的第一线领导。当看门人同时充当一线领导角色，其两种角色的结合产生了一种新的效应：凝聚年轻工程技术人员的作用。卡兹(Katz)教授跟踪某公司看门人的研究结果。他对比了两种技术发展部门一线领导所属组织的成员变化情况：一种是一线领导是看门人（以下简称双重角色的领导），另一种是一般的第一线领导（即不是看门人的一线领导）。其发现如下：双重角色的一线领导，其下属的流失比例大大低于一般的一线领导，前者约为后者的一半；双重角色的一线领导在稳定年轻工程技术人员方面的作用尤为明显，其下属的年轻技术人员流失率不到一般一线领导的1/3。图1为卡兹作了5年跟踪的结果。图1一般领导与双重角色领导的下属流失率统计比较资料来源：许庆瑞.研究、发展与技术创新管理M.高等教育出版社，2000,11:350.双重角色领导对科技人员凝聚作用可以从三方面进行分析：首先，双重角色领导有利于加速其下属成员的社会化过程和增大下属的信息联系空间。年轻技术人员在其早期社会化阶段，需要建立各种人际关系和信息联系网络，来完成其对组织环境的认识和熟悉，从而建立一种对组织的认同感。当看门人充当一线领导时，它对年轻工程技术人员在这方面有特殊的帮助。这里，双重角色领导能起到更积极的作用，他促使年轻工程技术人员同内外重要信息源紧密连接，并及早同有关联系网络产生相互作用。这对年轻工程技术人员在社会化过程中降低压力和减少不稳定性起到非常重要而有益的作用。另一方面，双重角色的领导可为其下属提供更广泛的展现自己的发展机会，并为其进一步发展提供机会。其三，双重角色领导的下属具有较多的晋升机会。双重角色领导的下属的晋升比例高于一般一线领导的下属。研究表明，无论是哪一类型的项目，情况均如此（见表1）。表1晋升比较表 晋升比率(%) 一般领导的下属 双重角色领导的下属研究项目 20.0 33.3发展项目 18.5 66.7技术服务项目 11.1 20.0所有项目 17.4 41.2其原因是：看门人领导信息渠道广，从而提高了其下属的技术能力和工作业绩，为其下属成员的晋升提供了基础；由于看门人领导的下属成员有机会得到一些关键信息，有较多的机会同组织的高层领导接触，从而获得更多的晋升机会。4.2看门人的成长过程鉴于看门人的重要作用，了解如何识别看门人和了解其成长过程是研究、发展与技术创新管理的一项重要任务。根据一些学者的调查统计，信息联系中自发产生的看门人需要一个成长过程，长的6-8年，一般不低于5年，最短的是2-3年，没有少于2年以下的。要发现看门人，首先要了解和掌握看门人的特征。看门人的特征很多，但归纳起来最为基本的有三点：技术水平高，成就大；第一线的科技主管人员；管理人员可以不加思索就告诉你谁是看门人。其实质是关键人物、技术核心人物。其中一个特征是看门人业绩好，具有较高的水平。根据国外统计资料，看门人的业绩与水平往往表现在以下几个具体方面：看门人在学术会议上宣读的学术论文一般较多，发表论文多，发表专利多，看门人中有1/3以上的人具有博士学历。以上数据表明，看门人的最显著的特征在于其技术水平与能力。因而，看门人的人选，首先从能力与水平高的科技人员中去物色。在发现合适的、有培养前途的对象后，应创设条件通过各种途径加以扶植。看门人亦有其自身成长的规律性，因而研究看门人的成长过程亦很必要，图2是根据麻省理工学院阿伦教授的资料绘制的。从我国企业的调研中发现，看门人的成长和形成原因，除如上述外，尚有以下两点：持续、勤奋学习和领导的关心与激励是看门人重要的成因。在调研中发现，除了显在的看门人外，尚有相当一部分潜在的看门人；如果能加以引导和激励，则在很大程度上可以转化为显在的看门人。最后，还应指出一点，在科学技术高度发展的今天，一项高技术和先进的工程技术已不是一种单项技术，而是由多学科的知识所构成。在这种条件下，看门人的功能的实现，一般不是孤立的个别人物，而是一群优秀的科技人才，这是现代科学技术的综合性所决定的。因而必须扶植各种学科的看门人，这一批多种学科的看门人从各个学术领域获取信息，并在组织内进行广泛交流与沟通，对推动本单位的科技进步和提高整体科技水平具有重要作用。而且由于科技发展的综合性与一体化，这群看门人间必然进行着广泛的信息联系，形成一个与组织内外具有广泛联系的看门人的网络系统。2、薪酬制度的建立与完善小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3，其中战略多元型薪酬总额占销售额的5，战略专业型为6、1，小型房地产公司为6.7。仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式)，专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式)，小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为，这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。根据调查(见表)可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级