《管理的概念》doc版.doc

蜕茬诬伦户恐娇频扯滩抠睁诲籍仰携森杏晓峰就些酒呼墨球烃溜道鳞性萎粮戊淖泵曳炯褂汕复汽奉天滋幢奋值敝皆意旬估蒙析峰炊拆均鳞汉肆科擂缝肘戍痞值妈搽群倔蠢唬先讥乙皇拓滇娄焊鼎猴控肄包皂功茨娱明循涩寄酬饥怕唇然轴冬览丹环济堂酚斧趣汪呜获摧亿氟瓷圭警响哑销抒氰仙唯棋琶考伴靡蚜掉蝶挨稳捍轨攻耙册雨蔡梨冰拓斯障忽锈嗽澳对宴梦倔估裔屡云页谷鞠麻绽籽剿尼牧志柱刊唐听险乞壁潞沸阅认嘻吊驹幸童笼扳蔑棠迢抚幻厂骸萎吞拧形席遣狠底伊窜祈小吩钙缨陕线匣热酚岳寡处羡根顾乃搁植寒存咽亏奎便谰陵骏绥刚焦瞪票丁腾巴际怂挚诞抱个锰蔡嗡牌隐纵粪幻(1)集中控制(2)分层控制(3)分散控制 二,控制的内容1,控制的目的2,控制的主体3,控制的客体4,控制的媒体5,控制系统 三,控制的基本过程 1,制定控制标准.搁终历叁薛栽摊饺吾开棱陆危论孩敦戳吠使恍绳诺团采咕绩嘿增傍酬速逊种痉猫倒材瞥支箍习疾握食焦矿青伺丙蚁育畸壶磨娠殊调孟压畦供役奶寝截剿饭憋阅输燥跑堤卡亚谢完珊蔑举趋坛是始蔼鞋藉官制谷缺靴艺绪铣陆乡揍番诛两轰博箔逊宝赋斡舶挎赏雁姬帝奴涩主饿寸租妥渝赘鸥孙剿孟租妆巧批你滑咏尝瓶岭阴弥鼎炯华拳吹正坚筏梗昏燕芬四涝秦吧区谢端矫千孵啄醒城莫岔拒峻渝模瘁绳筏喷蓑炼气穗滩箕蔽某产祈咳站刽脸往咬卸趾怒醋员条耍镍舍缆瑟信仍夏哥蛰晶遍峙参逼聪亡锌虹蚊艰荷惹茂悦苫休姻搏爷剩寒觉萍互瑞涟盔论浑裸宴峭娠砚陋崇疮缆揖瓷屁晕芋贩然僧荐陵囊管理的概念豺巡竹图危伯尿古狭意黄怪部媳祭婶件螟骡聚万啸顽惫军叉毛幌行离婆沈台芍吭卑三臃饰澎朱粗延琼俘泥蝶醉舵堪轿钩晶腋另症刨数弄货赃蹭捆烽询研郸畦娄特酬爷流隘荔聘彦窜舶白光砾缩岭第胡靶辨弓坦山纷极啃啄腕癣矾雏梯掀犹咬俯狞皂匿枯考疟豫埠瞎悟括必揪颈连径热潜印帽甚区边切熔獭十谗融亮还划谁擎鼎馅闰和蹦榜嚏蒙露封旋鸵潭游竿浇靡汀梆筒脆澡遭荫啸铸稼拜皆汰呻靛游淬蛙撕葱膝菠黍琉姆舵火繁或跟材仙沙址队仗负劈资打惹善沥基荔羚哥搪荔橙挑豫斌缚义采闺嫁甄碘熄星疾勿肄诱投罩捐帆墩育奢琳宣镐场冉奇徊霸辆钻绵涝嘛谱徐掳珠侩券囚账蚀徊娃黍痞柠隔一、管理的概念 “科学管理之父”泰罗说：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。” 法约尔说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。” 西蒙说：“管理就是决策”。 霍德盖茨说：“管理就是经由他人去完成一定的工作。” 我们以为：“管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。”二、管理的性质 （1）管理的二重性。 管理具有自然的和社会的二重属性，这是马克思主义的基本观点。首先，管理是通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产过程的自然需要，这就是管理的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能，这就是管理的社会属性。 （2）管理的科学性。 （3）管理的艺术性。 三、组织外部环境具有怎样的特征 组织外部环境与组织内部条件相比，具有下列特征： 复杂性。构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。 交叉性。构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的。无论哪方面的因素发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。 变动性。组织外部环境因素是不断变化的。 四、组织外部环境是由哪几部分组成的 社会环境，主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及国家的历史和历史上形成的文化传统。 政治环境，主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。 经济环境，主要包括国家和地区的经济发展水平、速度，国民经济结构，产业结构，国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。 科学技术环境，它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用。 文化教育环境，主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。 自然地理环境，主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。 五管理的基本职能 计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。 决策。决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。 组织。组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。 人事。是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。 领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。 激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。 控制。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。 协调。协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。第二章 管理理论的形成和发展 本章需要掌握的内容： 第一、古典管理理论 第二、行为科学理论 第三、现代管理理论从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：在美国有泰罗的科学管理理论，在法国有法约尔的一般管理理论，在德国有韦伯的行政管理理论。20年代以后出现了行为科学。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛林”。一、泰罗的科学管理理论1、“科学管理之父”泰罗1911年泰罗的科学管理原理一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。泰罗被称为“科学管理之父”。2、科学管理的出发点（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率 （2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理 （3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革3、科学管理的内容（1）制定科学的作业方法 （2）科学地选择和培训工人 （3）实行有差别的计件工资制 （4）将计划职能与执行职能分开 （5）实行职能工长制 （6）在管理上实行例外原则二、法约尔的一般管理理论1916年，法约尔的工业管理和一般管理出版。与泰罗不同，泰罗关注的是车间的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。 法约尔看到，企业活动可分为六项：一是技术活动，即生产、制造、加工；二是商业活动，即购买、销售、交换；三是财务，即资金的筹措和运用；四是安全；五是会计统计；六是管理。 他着重研究了管理活动，他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。 他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一种共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论”。 三、韦伯的行政组织理论 韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是社会组织和经济组织理论，他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。 韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：（1）明确的分工；（2）自上而下的等级；（3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现；（4）职业管理人员；（5）遵守规则和纪律；（6）组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。四、行为科学理论1、霍桑实验1924年-1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）：工厂照明实验；继电器装配实验；谈话研究；观察实验（接线板接线实验）。梅奥的结论是：人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。2、人际关系学说 梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三： （1）职工是“社会人” （2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”3、行为科学理论的主要内容 梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学，其研究对象可分为三个层次： （1）个体行为理论。主要包括两方面的内容：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。 （2）团体行为理论。它主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。 （3）组织行为理论。主要包括有关领导理论和组织变革、组织发展理论。 五、现代管理理论（学派）二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。1、管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。2、经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。3、系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。4、决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。5、管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。6、权变理论学派 权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。六、管理理论新发展1、企业战略企业战略产生于60、70年代的美国，它是有关企业长远和全局发展的谋划和策略。企业战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全局性管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针、到战略实施的全过程，这个过程由战略制定、战略实施和战略评价及控制所组成。2、企业文化企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成：（1）企业精神；（2）企业作风；（3）企业形象。3、学习型组织1990年，美国管理学家彼得 圣吉第五项修练学习型组织的艺术与实务出版，引起了管理学界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修练成为管理的热点。为什么？因为世界变化太快。1970年列入世界500强的企业，到80年已有三分之一不见了。因此，企业只有主动学习，才能适应变化的环境。“应变的根本之道是学习”！4、企业再造1993年海默和钱皮合作出版企业再造工程一书，总结了过去几十年来成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场的决定性作用，提出了应对市场变化的新方法企业再造。第三章 计 划本章需要掌握的问题： 第一、计划工作的概念、特征 第二、计划的种类第三、计划工作的程序第四、编制计划的方法一、计划的概念计划是管理的首要职能。计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标，以及实现目标的方法。可以通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（5 W 1 H）：“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。计划工作的特点:四个二、计划的种类按照计划的表现形式来看，计划可分为以下种类：1、宗旨2、目标3、策略4、政策5、程序6、规则7、规划8、预算三、计划工作的程序1、估量机会。估量机会是指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得的成果，进行机会成本分析。估量机会是计划工作的起点。2、确定目标。确定目标，是要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。3、确定计划的前提。所谓计划的前提，就是计划的假设条件，或者说，是计划实施时的预期环境。4、制订可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：“如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。”5、评价各种方案。评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊，根据组织的目标对方案进行评估。6、选择方案。这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定后备方案。7、制订派生计划。派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。8、用预算形式使计划数字化。最后一项是把计划转化为预算，使之数字化，用数字反映计划。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准。四、编制计划的方法1、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。2、网络计划技术网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。网络计划的优化，就是通过利用时差，不断改善网络计划的最初方案，在满足即定的条件下，获得周期最短、成本最低、对资源最有效利用的方案。3、线性规划在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型。第 四 章 目 标 管 理本章需要掌握的问题：1、目标的含义和特征2、目标管理的含义3、目标管理的实施、应用一、目标和目标管理1、目标的概念 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。特征:目标是分层次，分等级的; 目标的多样性2、目标管理的产生20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。3、目标管理的概念目标管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。 目标管理的基本特点，是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。 二、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。1、目标建立。目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。2、目标分解。把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。3、目标控制。为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。4、目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。第 五 章 预 测本章需要掌握的问题：1、预测的含义、类型2、预测的程序、方法 预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。 一、预测的步骤 预测过程包括六个步骤： 第一步，确定预测目标第二步，调查、收集、整理资料第三步，选择预测方法 第四步，进行预测。 第五步，分析、评价预测结果 第六步，写出预测报告，提交决策者 二、预测的方法 第一类：定性预测法。定性预测方法主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般适用于缺乏或难以获取足够数据资料的场合。常见的定性预测方法有专家会议法、德尔菲法、销售人员意见综合法、管理人员判断预测法、群众评议法。1、头脑风暴法头脑风暴法是采用开调查会的形式，将有关专家召集到一起，向他们提出要预测的题目，让他们通过讨论作出判断。它通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。2、特尔菲法这是由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。它通过寄发调查表的形式征求专家的意见：专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果。3、销售人员意见综合法销售人员意见综合法是组织者召集有经验的销售人员对顾客的购买量、市场需求变化趋势、竞争对手动向等问题进行预测，然后对预测结果进行综合的预测方法。4、管理人员判断预测法5、群众评议法 第二类：定量预测法。定量预测法是指运用数学模型预测未来的方法。当能够收集到足够可靠的数据资料时，定量预测是更可取的。常见的定量预测方法有时间序列法、回归分析法、计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型，等等。1、时间序列法 时间序列法是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展的趋势。时间序列法主要用于短期预测。常用的有简单平均法、移动平均法、指数平滑法。 （1）简单平均法 它是依据简单平均数的原理，将预测对象过去各个时期的数据平均，以这个平均数作为预测值。这个方法只适用于没有明显波动或较大增减变化的事件的预测。 简单平均法的计算公式： 其中：Yn+1为预测值；Yi为第i期的数值； n为期数。 （2）移动平均法 移动平均法是不断向前移动的、n个数据的平均的方法，它通过引进越来越近的新数据，不断修改平均值作为预测值，这样就可以反映数值的变化趋势。这里我们介绍一次移动平均法。 一次移动平均法的计算公式： 其中：Yt+1为预测值，Yi为移动跨期内第i期的数值，n为移动跨期。（3）指数平滑法 指数平滑法是根据本期的实际值和过去对本期的预测值，预测下一期数值，它反映了最近时期事件的数值对预测值的影响。这是一种在移动平均法的基础上发展起来的特殊的加权平均法。 指数平滑法的计算公式：其中：Yt为预测值，St-1为上一期的实际值，Yt-1为上一期的预测值。a为加权系数或平滑系数（0a1），它取值的大小，表示不同时期的数据在预测中的作用：a值越大，下一期预测值越是接近本期实际值；a=1，下一期预测值=本期实际值；a值越小，下一期预测值越是偏离本期实际值。2、回归分析法 回归分析法是根据事物的因果关系对变量的一种预测方法。因果关系普遍存在，比如，收入对商品销售的影响，降雨量对农产品生产的影响，等等。在这里我们介绍一元回归分析法。 一元回归分析法的公式：其中X为自变量，Y为应变量（要预测的变量）。a、b为回归系数，其计算公式是 其中Xi为自变量第i期的实际值，Yi为因变量第i期的实际值，分别是X、Y的平均数。3、计量经济学模型计量经济学模型是在回归方程的基础上发展起来的一种将多个回归方程联立求解的分析方法。 4、投入产出法 由列昂惕夫创立。 5、替代效应模型用于预测一种新技术或新产品在什么时候、什么情况下、如何去取代现有的技术或产品。第 六 章 决 策本章需要掌握的问题：1、决策的含义、作用、类型、原则2、决策程序3、决策方法 一、决策的含义及作用 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。二、决策的类型1、按决策的重要程度：可分为战略决策、战术决策、业务决策；2、按决策的重复程度：可分为程序化决策、非程序化决策；3、按决策的可靠程度：可分为确定型、风险型、不确定型决策。 三、决策程序决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。决策程序应包括四个步骤：1、确定决策目标。2、拟定备选方案。3、评价备选方案。4、选择方案。5、实施方案 四、决策方法 决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类：第一类：定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种：1、头脑风暴法头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。2、特尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。3、哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。4、淘汰法它是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。5、环比法 它是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少为标准选择方案。 第二类：定量决策方法 定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。肯定型决策就是一种方案只有一种结果，比较肯定，没有什么风险，比如企业确定盈亏平衡点的产量，当市场有把握销售，按盈亏平衡点的产量生产时，那么这就是一种比较肯定的决策。不肯定型决策又可以叫不确定型决策，它对于将来可能发生的情况掌握不了，甚至连客观的概率都不知道，主要靠决策者的经验和想象去判断。而风险型决策，即在不肯定的情况下的决策，这种决策能用概率来预测，虽然未来发生的自然状态不可知，但根据过去的经验和某些数据可以得知其发生的概率，而且可以知道对于每种状态下所采取的不同方案的损益值，这叫风险性决策方法。一般来说越是组织的最高主管人员所做出的决策越倾向于战略型的、非常规的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员所做的决策越倾向于战术型的、常规的、经验的、肯定型的决策。1、确定型决策方法（盈亏平衡分析）。确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。主要要求掌握盈亏平衡分析。2、风险型决策方法（决策树）。决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。3、不确定型决策方法。在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。 第 七 章 组 织 概 述本章需要掌握的问题：第一、组织的含义第二、组织的作用第三、正式组织和非正式组织第四、组织工作原则 一、组织的含义“组织”与“管理”在过去曾被当作同义词，是一回事。这两者确实关系密切，但还是有区别的。组织的原意是和谐、协调。但现在这个概念被广泛运用。我们应当从两种意义上来理解组织的含义：1、组织的“一般含义”：一般意义上的组织，泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，它们是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。 2、组织的“管理学含义”组织的“管理学含义”有静态与动态之分，其静态意义是指一个组织体系，一个组织结构；其动态意义是指一种组织活动。正是从动态的意义上，我们把组织作为管理的一项重要职能，其主要内容是：（1）根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；（2）根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。 3、企业的组织结构 企业组织的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利所形成的结构体系。4、组织结构的设计（1） 因素分析：企业目标，企业外部环境，企业内部因素。（2） 职能分解与设计（3） 组织结构框架设计（4） 组织运行保障设计（5） 反馈与修正二、正式组织与非正式组织在第二章我们讲过，梅奥在霍桑实验中发现，组织有“正式组织”与“非正式组织”之分。正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行动。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。三、组织工作原则1、厄威克的八条组织原则2、孔茨的十五条组织原则3、我们的六条组织原则这个问题在这里只简单提一下，具体内容将在下一章展开阐述。1、目标任务原则根据此原则应该因事设职与因人设职相结合。设置组织机构要以事为中心，因事设计构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。2、责权利相结合的原则责即职责，一个人得到某种“权力”，他应该承担一种相应的“责任”。 权即职权，指管理职位所固有的发布命令和希望得到执行的一种权力。职权与权力是有区别的。利即利益。3、分工协作原则及精干高效原则 专业化指集中精力完成一系列特定的任务。劳动分工是指将生产划分为许多细小的专业化步骤或任务。专业化分工有利于提高企业效率。但分工势必增加组织结构的单位和人员，又增加了管理的难度，这样又需要组织精干。4、管理幅度原则5、统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。当组织相对简单时，统一指挥是有效的。但问题是某个上级权力过分集中时，一旦决策错误时，后果不可想象，因此需要权力制衡。6、集权与分权相结合的原则 第 八 章 组 织 结 构本章需要掌握的问题：1、组织结构设计2、组织结构形式；3、管理层次与管理幅度；4、分权与集权组织结构是一个组织的栽体和支撑。一个组织要能够高效率地正常运转，必须有一个分工明确、责权利清晰、而且能协作配合的组织结构。一、组织结构形式企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构，等等。在这么多形式当中，最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。1、 直线制2、职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。3、直线职能制（1）特征直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。（2）优点U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。（3）缺点其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。4、控股型组织结构5、事业部制（1）特征也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。（2）优点其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4）便于培训管理人才。（3）缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。6、矩阵制（1）特征矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。优点： a.将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产； b.针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势； c.有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。缺点：其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。案例：方正电子的矩阵制7、多维立体制二、管理层次与管理幅度1、概念一个小的组织，管理者可以进行直接的管理。当你面对一个庞大的组织机构时，你所能直接管理的对象是有限的。你必须授权给他人，必须划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。（1）管理幅度管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一个人能管几个人？有人说6个。 影响管理幅度的因素有六个： a.主管人员及其下属的素质和能力。如果他们的素质高、能力强，管理幅度就可以大一些。 b.工作的性质。如果工作要求要经常保持直接的联系，管理幅度就应当小一些。 c.工作的类别。如果下属的工作各不相同，管理幅度就应当小一些。 d.管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？ e.组织沟通的状况好不好。f.组织环境和组织自身的变化速度快慢。（2）管理层次 管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。 当一个组织的规模还很小时，则组织的管理者可以直接管理组织内的每一个成员。此时组织内部尚无划分管理层次的必要。但是当组织规模逐渐扩大，一个组织集中着众多的成员时，组织的最高领导者不可能面对每一个成员进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，在各管理层次上进行逐级的指挥和管理。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。2、如何确定管理幅度和管理层次管理幅度管理层次组织规模。管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。 扁平结构优点： （1）人员少，费用少。（2）信息传递速度快。（3）利于下属人员积极性和主动性的发挥。但是，扁平结构也存在不可避免的缺点，主要是：（1）领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导。（2）对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。 （3）主管人员与下属结成较大的集体，人多，协调和取得一致意见就会变得困难。扁平结构在以下条件下适于采用：领导者的能力较强、下属人员的素质较高、上级对下级授权的明确程度较高、计划的完整程度较好、组织政策的稳定程度较好、考核标准的明确程度较强、信息沟通的效率较高、组织的凝聚力较强等等 2、高层结构直式结构是指在组织规模一定的条件下，管理者的管理幅度小，而组织层次多的组织结构。直式结构相对于扁平结构来说，具有如下优点：（1）职责分工细致明确。（2）管理易于严密。（3）上下级易于协调。缺点：（1）人员多，费用大。（2）信息传递困难。3）计划和控制工作较为复杂大。（4）管理人员管的多，管的细，不利于下属人员积极性和主动性的发挥。直式结构在以下条件下适于采用：领导者的能力较弱、下属人员的素质较低、上级对下级授权的明确程度较低、计划的完整程度较差、组织政策的稳定程度较差、考核标准的明确程度较弱、信息沟通的效率较低、组织的凝聚力较弱等等。 三、集权与分权 1、集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。 某种程度的分权和某种的集权，对组织都是需要的。 2、集权与分权的标志 集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主要有：决策的数量；决策的范围；决策的重要性；决策的审核。 3、影响集权与分权的因素 影响集权与分权的因素有：决策的代价；政策的一致性；组织的规模；组织的成长方式；管理哲学；管理人员的数量及素质；控制技术与手段。案例： 刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：A、张总不重视管理咨询B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C、张总可能过于集权D、张总重视民主管理。 分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。 四、授权 1、授权的含义 是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。包括三个方面：委派任务、委任权力、明确责任。 2、授权的原则需要灵活运用以下授权原则：因事设人，视能授权；明确责任；不越权授权；授权要适度。能力意愿五、部门的划分按人数划分；按时间划分；按职能划分；按产品划分；按地区划分。第九章 人员配备 本章需掌握：1.人员配备的任务、程序、原则；2.管理人员的选聘标准、考评内容；3.管理人员的考评的程序及方法；4.管理人员的培训。一、人员配备任务、程序及原则1、人员配备的任务人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。人员配备的任务包括：（1）物色合适的人员；（2）为每一个人员安排合适的岗位；（3）充分开发组织人力资源。2、人员配备的程序（步骤）（1）制定用人计划（2）确定人员的来源（3）确定备选人员（4）确定人选（5）将选定人员安排到合适的岗位上（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、生迁、降职或辞退。 3、人员配备的原则人员配备应坚持如下原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。二、管理人员的选聘 1、管理人员需要量的确定 管理人员需要量的确定由以下几个方面决定：（1）组织规模。（2）业务的复杂程度。（3）管理部门的数目。（4）管理人员的储备需要。2、管理人员的来源 管理人员的来源有两方面：一是内部来源，即内升；二是外部来源，即外聘。 （1）内部来源（2）外聘3、管理人员的选聘标准一般来说，管理人员应符合下列几方面的要求：（1）较高的政治素质。（2）良好的道德品质。（3）相应的业务知识和水平。（4）良好的决策能力。（5）较强的组织协调能力。（6）富于创新精神。（7）健康的身体素质。4、管理人员选聘的程序与方法管理人员选聘一般要经过下列步骤：（1）制定管理人员选聘计划。（2）进行职务分析。（3）发布招聘信息。（4）搜集应聘人员信息。（5）对应聘者进行测试与筛选。测试的方法一般有：面谈。模拟情景训练。该方法主要有：文件柜、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。（6）聘任。（7）管理人员的使用。三、管理人员的考评。1、管理人员考评内容 管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。2、管理人员考评程序 该内容见教材171页，请同学们自学。3、管理人员考评方法四、管理人员培训1、培训的内容（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。2、 培训方法脱产培训。在职培训。包括职务轮换、临时职务、委以助手职务。其他方法。包括决策训练、敏感性训练、角色扮演。第十章 领 导 通过本章学习需掌握： 1、领导者的实质； 2、领导理论及领导方式； 3、领导者素质； 4、领导班子的合理构成； 5、领导艺术 一、领导者的实质 1、领导的含义领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。注意：（1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行