大型上市公司职位管理手册+江苏某某上市公司职位族管理手册.doc

第一册：大型上市公司职位管理手册编制：_审核：_签发：_日期：_目 录第1章 职位管理手册使用说明11.1 职位管理理念11.2 职位手册使用范围说明1第2章 职位管理机构的职责22.1 集团人力资源部的职位管理职责22.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责22.3 事业部人力资源部的职位管理职责22.4 公司人力资源部的职位管理职责3第3章 职位管理基本目标和关键定义43.1 职位管理的范围43.2 职位管理的目标43.3 职位管理的关键定义4第4章 架设职位管理体系54.1 职类54.1.1 管理类（M类）职位54.1.2 专业类（P类）职位54.1.3 行政类（A类）职位64.1.4 操作类（O类）职位64.2 职群（Function）64.3 职种（Sub-function）84.3.1 职群与职种的对应关系84.3.2 职种对应的工作内容范围84.4 职衔（Job Titile）114.4.1 职衔体系的定义114.4.2 职衔体系的管理114.5 职等(Grade)114.5.1 职等的划分标准114.5.2 职等与职类的关系124.5.3 职等架构和职衔的对应关系13第5章 职位说明书的写作15第6章 职位体系维护管理176.1 新员工入职管理176.1.1 新员工定级176.1.2 新员工转正186.1.3 新员工入职相关职位管理操作186.2 员工调动/晋升管理206.2.1 一般调动/晋升原则206.2.2 管理类人员的调动/晋升216.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作226.3 员工离职管理226.3.1 员工辞职流程226.3.2 提前解除劳动合同流程236.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作24第7章 职位管理监控指标分析25附录A 名词对照表26附录B 职位管理表格列表2713第1章 职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念XX集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。n 根据职位的工作职责确定职位价值；n 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。1.2 职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。第2章 职位管理机构的职责职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。人力资源部应该设专人对职位进行管理。XX集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。本章将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍。2.1 集团人力资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为：n 制定集团职位管理原则及框架n 指导管理平台进行职位管理n 管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案n 管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护集团层级的组织结构图n 监控职位管理指标，以便对职位管理中出现的问题进行及时调整2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则n 管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化n 指导事业部进行职位管理n 管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护二级管理平台层级的组织结构图n 向集团人力资源部汇报职位管理情况2.3 事业部人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则n 管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化n 指导公司进行职位管理n 管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化n 维护事业部层级的组织结构图n 向二级平台人力资源部汇报职位管理情况2.4 公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为：n 参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则n 管理公司由于人员调动、任免而带来的职位变动n 维护公司层级的组织结构图n 向事业部人力资源部汇报职位管理情况第3章 职位管理基本目标和关键定义3.1 职位管理的范围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。体系架构及职位体系的维护都可以通过“XX人力资源管理信息系统”进行操作。3.2 职位管理的目标职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。3.3 职位管理的关键定义职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。下文将对这四类职类进行详细描述。职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。职等（Grade）：反映职位对XX的相对价值。通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），XX集团职位等级为1-22等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。XX集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。第4章 架设职位管理体系4.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。4.1.1 管理类（M类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为：n 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。n 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。n 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。n 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。n 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。n 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。4.1.2 专业类（P类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括：n 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。n 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。n 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。n 任职者独立工作，基本上不需要监督。n M类和P类工作均有，P类明显的。典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。4.1.3 行政类（A类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括：n 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。n 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。n 本科学历或同等经验不是必须。典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。4.1.4 操作类（O类）职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括：n 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。n 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。n 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。n 部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。4.2 职群（Function）职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类。业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。业务职群可分为研发、生产、质量管理、营销销售和供应链五个群。支持职群可分为战略运营、财务会计、人力资源、信息技术和行政支持五个群。职群与职能的关系如下图所示。同一个职群中的工作内容、技能都会比较统一、相似，他们业绩的最终目标常常是一致的。如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。职群是公司职业通道的基础。同时，也是培训体系的建立基础。职群与组织结构不完全重合。如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售。4.3 职种（Sub-function）根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。4.3.1 职群与职种的对应关系职群和职种的对应关系如下表所示。职群（Function）职种（Sub-function）一二三四五六一、支持职能战略运营战略企划资本运作管理运营财务会计预算管理财务管理融资资金结算审计监察人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术IT规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程二、业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它营销销售市场管理销售客户服务技术支持其它供应链采购物流仓储其它4.3.2 职种对应的工作内容范围职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。（一）战略运营职群1战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位2资本运作：兼并重组、投资管理类职位3管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位（二）财务会计职群1预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位2财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位3资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位4审计监察：审计、监察、董秘等职位（三）人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。（四）信息技术职群1IT规划：IT规划、企业架构规划，比如：应用架构师、IT规划等职位2质量保证：IT项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位3基础维护：网络维护（如：email管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位4应用管理：业务支持（如：ERP业务维护、CPD维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如：ERP二次开发）等职位（五）行政支持职群1宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位2行政：手续报批、行政流程、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位3后勤：医务、保卫、车队、食堂、环卫、总务等职位4技术研究：基础研究、产品研究、技术服务职位（六）研发职群1技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位2产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位3试制测试：样品测试、中试等职位4技术标准如：标准化工程师等职位5技术管理（七）生产职群按生产计划、工艺、设备管理、制造职种分类。（八）质量管理职群1质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等2质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等3测试验证：产品的测试、检验和评价，产品认证，及产品认证资源管理等（九）营销销售职群1市场管理：负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关2销售：负责推动中间商和消费者购买产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等3售后服务：负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位。4技术支持：从事产品技术服务、为主的工作。（十）供应链职群1采购：原材料、工业产品、设备等国际及国内采购、供应等职位2采购支持：期货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位3物流：运输、配送、仓库管理、值守等职位4通关：进出口报关、报检、保税、手册报批、手册管理、通关单证组织、通关服务、外汇核销、退税管理等职位4.4 职衔（Job Titile）4.4.1 职衔体系的定义职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。一般而言，不同的职衔代表不同的职位。如高级研发工程师，与研发工程师是不同的职位。但是，由于在公司发展过程中，常常会出现一个职位出现不同的任职能力的员工担任。这个情况下可以通过职衔体系将员工进行区分。也就是，在提出用人需求的时候，必须明确不同的级别。4.4.2 职衔体系的管理职衔体系的管理可以按照以下方式进行：n 每年的3月份，由集团发布清理职位和职衔体系的通知。n 根据通知的要求，各个单位清理本单位的人员任命和职衔体系。n 12级以下的员工由个个公司任命，上级单位复核。n 12-16级的员工由产业集团负责任命，上级单位复核。n 16级以上员工由集团负责任命。P5的员工也由集团进行任命。n 每年3月15日前，完成任命和职衔体系的清理。如果因为用人紧急，需要降格录用，应该在员工任职信息中注明，并在薪酬上有相应调整。但该职位本身的职级要求不因此而变化。4.5 职等(Grade)4.5.1 职等的划分标准职位等级是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产出的。职位等级反映出各个职位的相对价值。XX的职等划分为122等。每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确职等段；第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。职等体系原则上集团需要保持统一。16职等以下的标准职等体系由集团公布。对于16职等以下的职位，该职位公司发展成熟度、产业、部门职责发展等原因，导致与集团标准职位说明书的职责有显著差异，并且影响职位等级，向集团提出相关说明和申请，进行调整，并且备案当发生如下情况的时候，可以根据本产业集团和事业部的情况，进行1个职级的上浮/下调。16职等以上的职位等级，由集团根据不同的公司规模确定，当下级单位公司规模、该职位工作职责发生变化需要调整职等，需要集团统一组织职等体系的完善和维护4.5.2 职等与职类的关系下图反映了职等与职类间的相关联系。比如，管理人员的职等是从8到22，其中，基层管理人员职等为8到12。4.5.3 职等架构和职衔的对应关系职等架构和职衔间的对应关系如下图所示。职等MPAO职级管理平台事业部公司职等职级业务支持职等职级职等职级工人组织22M8董事会主席22222221M7CEO21212120总裁总裁20202019M6副总裁19191918总监副总裁/总经理18181817M5副总监部长总经理1717171616P5首席XX师高级专家161615M4高级经理高级经理部长1515151414P4高级XX师高级专员141413M3经理经理经理1313131212P3主任XX师主任专员121211M2高级主管高级主管高级主管1111111010P2XX师专员1010O5首席技师高级作业长9M1主管主管主管99988P1助理XX师助理8A3高级文员8O4高级技师作业长7777666A26O3技师班长555文员5444A14O2技工组长33332222O1工人1111以下职衔按照习惯，从低到高的顺序排列。在人员任免、聘用管理时，职衔应严格按照标准执行，避免职位交叉和越级称谓。1管理类职衔XX管理类职衔标准如下表所示。层 级职 衔集团管理平台主管、高级主管、经理、高级经理、副总监、总监、副总裁、总裁、CEO事业部主管、高级主管、经理、高级经理、副部长、部长、总经理、副总裁、总裁公司主管、高级主管、经理、部长、总经理2专业类职衔标准XX专业类职位称谓标准如下表所示。职能职衔业务职能助理XX师、XX师、主任XX师、高级XX师、首席XX师支持职能XX助理、XX专员、XX主任专员、XX高级专员、XX高级专家3行政类职衔标准XX行政类职衔标准有文员和高级文员两个。4操作类职衔标准XX操作类职衔标准如下表所示。类别职衔工人工人、技工、技师、高级技师、首席技师组织组长、班长、作业长、高级作业长其中工人是指不管理其他生产类人员，组织指管理一个生产班组团队。第5章 职位说明书的写作职位说明书模板如下。需要在写作职位说明书的时候明确该岗位所属的职类、职群、职级、职衔等信息。（）单位（）职位说明书部门名称:职位名称:职位编码:职位级别直接上级直属下级职位分类:管理类 专业类 行政类 操作类审核人日期职位群: 清在下面的方框中做记号研发战略运营生产财务会计质量管理人力资源营销销售信息技术供应链行政支持职位设置目的: 请简单、准确总结该职位存在的目的及对公司成功的独特贡献关键职责: 请列出本职位最关键的角色和职责，不要超过8项。并估计用于该项职责的时间百分比 。 (请确保时间总额是100%) 1.%2.%3.%4.%5.%6.%7.%8.%100%资历要求: 请选择或列出本职位最适合的教育背景、专业、经验背景和资格证书（不是必填）教育初中及以下专业要求高中/技校大专工作经验本科硕士资格证书博士资格要求: 请选择或列出本职位在下列因素的要求专业知识 请列出职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度业务专长请列出任职者对哪些业务需要了解以及对行业的了解程度团队领导请列出任职者团队领导的深度和广度解决问题请列出任职者工作中要解决的典型问题，从信息获取的难度、是否有经验借鉴可思考的难度分析人际关系技巧请列出任职者经常性内外部联络的对象级别以及交往所需技能影响性质请列出任职者如何影响经营效益和战略方向影响领域请列出任职者工作影响哪些职能和机构第6章 职位体系维护管理6.1 新员工入职管理6.1.1 新员工定级新员工根据其担任职位的重要性定级，新员工定薪标准参见XX集团薪酬管理手册。n 社会招聘新员工：试用期3-6个月，依据招聘的岗位确定职级n 应届大学毕业生全集团确定统一的标准博士：试用期3个月，见习期3个月，见习期职级P2级硕士/本科：试用期3个月，见习期6个月，见习期职级P1级大专：试用期6个月，见习期1年，见习期职级根据工作性质确定职级n 有两年工作经验的硕士、博士同社会招聘新员工见习期满后按所从事岗位的职等确定职级 6.1.2 新员工转正新员工转正的基本流程为：人力资源部发出转正通知业务部门给出试用期考核评分并判断试用期是否合格合格的话由业务部门提交试用期审批表业务部门结合人力资源部提供的薪酬建议范围和员工表现进行转正岗位工资申报业务部门汇总转正材料后提交给人力资源部审批人力资源部审批后，业务部门备案转正岗位工资如果业务部门认为员工试用期不合格，则由人力资源部对员工做离职面谈，然后办理离职手续。以上流程如下图所示。新员工转正审批表新员工审批权限（不同的职位等级，审批权限不同的设置，参见分权手册）6.1.3 新员工入职相关职位管理操作新员工入职需要在“人力资源管理信息系统”中进行的操作主要有两方面：1 员工信息的录入和随转正定级的更新2 由于特殊需要造成的职位增加、减少或职位要求、职责的变更这两方面操作的操作者均为员工所在最小单位的人力资源管理部门的职位管理人员。如，XX日电微波炉事业部的新员工，信息由微波炉事业部的人力资源部门职位管理人员录入。员工信息录入和更新的操作界面如下图所示，具体操作可参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册第4章“人事管理”。员工转正职位管理操作界面如下图所示，具体操作可参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册4.3节“转正”。职位调整的具体操作可参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册第3章“职位管理”。6.2 员工调动/晋升管理6.2.1 一般调动/晋升原则员工调动/晋升的情况包括：部门内职位调动/晋升，跨部门调动/晋升，跨公司调动/晋升，管理平台内调动/晋升，集团内调动/晋升等。调动/晋升的调整包括:职类调整、职群、职级、职衔、职等、薪酬调整。不同的调动/晋升需要考虑不同审批权限：如部门内调动/晋升，由部门负责人审批，人力资源人事专员负责录入信息。跨部门调动/晋升，需要人力资源部长/总监审批。跨公司调动/晋升需要管理平台的人力资源经理复核。员工晋升需要进行公司/管理平台/集团范围内的信息通报，明确晋升后该员工的职责和权限。薪酬的确定由直线经理和人力资源负责人确认，见薪酬管理手册员工调动申请/审批表见附录，该表格与员工薪酬调整表同时使用。薪酬调整表在传递过程中，进行封闭传递，避免泄漏信息。管理类人员的调动/晋升与其他类型人员相比审批更为严格，下面将单独介绍。6.2.2 管理类人员的调动/晋升管理类人员晋升时，需要根据不同的级别，由对应提名人提名后报人力资源部。对于中、高层人员管理的基本原则为：n 集团对二级管理平台管委会人员的晋升、调动进行管理；n 二级管理平台对事业部管委会人员的晋升、调动进行管理；n 事业部对公司管委会人员的晋升、调动进行管理。下面主要介绍集团对二级管理平台人员的管理方式。集团主要对管理平台的中、高层人员的任免、调动进行管理。其他岗位和人员的变动，由管理平台内部自行管理。n 管理平台第一责任人的任免调动，由董事会主席提案，由集团董事会审议。n 管委会成员/本部职能部门第一责任人/下属一级单位第一责任人的任免调动，由管理平台CEO提案，由集团人力资源部审核，并由董事会主席审批。n 下属一级单位管委会/本部其他中高层的任免调动，由管理平台提案，管理平台相关职能部门（如，在日电是行政部）审核，由管理平台CEO裁决，并报集团人力资源部备案。n 下属经营单位中高层的任免调动，由管理平台审批，并报管理平台相关职能部门（如，在日电是行政部）以及集团的人力资源部备案。由于财务人员的重要性及财务岗位的特殊性，因此，集团财务部门管理人员的任免调动与其他管理人员的任免调动有些区别。n 管理平台财务总监任免/调动，由管理平台CEO提案，由集团人力资源部和财务部共同审核，并由董事会主席审批。n 下属经营单位财务负责人的任免/轮换，由管理平台提案，管理平台财务部及相关职能部门（如，在日电是行政部）共同审核，由管理平台CEO裁决，并报集团人力资源部及财务部备案。6.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作员工调动/晋升相关职位管理需要进行的工作主要包括员工信息更新和职位信息更新。1员工信息更新员工调动/晋升时，需要在“XX人力资源管理信息系统”中对该员工的信息进行更新。员工调动主要需要对员工信息进行调入、调出管理，详细操作请参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册的“4.4 调出”和“4.5 调入”两节。员工晋升时，如果是发生在不同部门，同样需要对员工信息进行调出、调入操作。完成上面操作后，还需要在“XX人力资源管理信息系统”中对变更的人员进行进行任职操作，使新到岗的员工能够担任新的职位。任职的具体操作请参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册的“3.11.1 任职”。2岗位信息更新如果员工调动/晋升的同时，还伴随着岗位的撤销、新增或岗位职责的变化，则需要在“XX人力资源管理信息系统”中进行对应调整。撤销、新增或更新岗位的操作请参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册的“第3章 职位管理”。6.3 员工离职管理员工离职分员工自愿辞职和公司提前与员工解除劳动合同两种。6.3.1 员工辞职流程员工辞职需要提前1个月通知相关的部门责任人和人力资源部。集团总部员工辞职流程如下图所示。管理平台和事业部可以根据具体情况有相应修改。6.3.2 提前解除劳动合同流程集团总部提前解除劳动合同流程如下图所示。管理平台和事业部可以根据具体情况有相应修改。6.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作员工离职时首先需要将员工从原从事岗位上解职，具体操作请参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册的“3.11.3 解职”一节。然后，需要在“XX人力资源管理信息系统”中进行减员操作，具体操作请参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册的“4.6 减员”一节。如果对应有职位的撤销，则需要进行相应的操作，具体操作请参考XX人力资源管理信息系统用户使用手册的“3.9 职位删除”一节。第7章 职位管理监控指标分析职位管理中需要对一些重要指标进行定期监控和分析，以便及时了解企业人力资源状况，并对职位设置和调整提供指导。n 员工增长率员工增长率是新增员工人数与原有企业员工人数的比例。员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。该指标同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。n 新员工入职人数该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。n 新员工转正人数对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。n 员工离职率员工离职率是离职员工人数和员工总人数的比例。正常情况下企业的员工离职率应该保持在一个相对稳定且合理的水平。员工离职率的异常变化时，应该及时分析原因，并进行相应改进。n 调动员工调动人次可以反映组织的相对稳定性。员工调动统计可以帮助人力资源部门了解员工的内部流动率，并及时关注调动员工的工作情况。n 晋升晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。n 人员变动分布以每年年终的数据，观察M/A/P/O类不同职职群人员的变化以及同一职群不同职等人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化，如，P类人员的短缺。n 新增职位数量该数据可以反应职位管理系统的变化程度。n 某职位的人员更换频率统计全年某职位上人员的更换频率。如果人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题。附录A 名词对照表名 词解 释职类根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工要求不同的管理方式。如不同的薪酬和绩效管理方法。职群（Function）根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。职种(Sub-function)是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。职等(Grade)反映职位对XX的相对价值。通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），XX集团职位等级为1-22等。职级在职等的基础上，角色类似的职位的集合。XX集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。职位也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。附录B 职位管理表格列表类 型表格名称表 格试用审批高层试用审批表专业技术人员试用审批表招用工人审批表试用考核试用期人员考核评价表（会计）试用期人员考核评价表（管理经理助理）试用期人员考核评价表（资本运营高级经理）试用期人员考核评价表录用录用人员登记表转正转正审批表岗位工资级别申报表停薪留职员工停薪留职审批表停薪留职人员手续办理通知单离任工作交接表内部调动内部调动审批表辞职中层以上管理人员辞职表解除劳动合同退休第二册：江苏某某上市公司职位族管理手册目 录一、前言二、美特科技的职位族划分三、美特科技职位族层级划分及描述四、职位族与薪资体系表7.17.27.37.47.57.6 一、前言职位族提出了一种管理职位的方法。对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。而对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体员工管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时的管理成本，强化人力资源功能与业务部门的关系。建立职位族将为美特科技公司的人力资源系统带来一定的管理优势。首先职位族将组织的目标和关键绩效指标分解落实到所有职位族层级中，从而有效地保证了组织战略的实现；其次根据职位族可灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工；再次职位族明确各族各层的关键绩效指标，强化管理者和任职者的绩效改善意识，更便于上下级之间的沟通和支持；第四，职位族明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；最后，也是最为重要的是，职位族为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人愿景与组织远景有机结合起来。7.7 二、美特科技的职位族划分根据美特科技的核心价值流程，将所有工作性质相同的工作合并，并最分为以下四大族： 领导管理族：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。 市场销售族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。 战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。 专业支持族：运用专业原理、方法和知识为公司主要决策及主要业务功能提供服务与支持，促进公司日常运作更加顺畅。7.8 三、美特科技职位族层级划分及描述7.8.1 3.1 职位族层级的定义 职位族层级是指同一职位族中所有职位或角色的排序。7.8.2 3.2 职位族层级的划分原则 职位族层级的划分既要考虑现有的人力资源状况，又要考虑未来组织发展的需求：职位族层级的划分还要充分考虑员工的职业发展，为员工留出足够的发展空间。7.8.3 3.3 职位族层级的划分依据 划分职位族的层级主要依据如下方面：工作性质；职位的职责范围；应付责任的复杂程度；职位的关键绩效指标；任职素质要求；职位现状和未来需要等7.8.4 3.4 美特科技的职位族层级划分、描述依据职位族的划分依据，结合美特科技的现实状况，层级划分方案如下：413.4.1 领导管理族定义：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。层级层级描述典型职位序列 全面负责公司整体的日常运营规划、决策和管理，以实现董事会下达的经营目标 向董事会提供重大经营问题分析和建议方案 分析思考、参与决策公司长期战略和近期规划 全面组织推动和实施公司组织与流程建设、队伍与文化建设以及管理体系建设 建立并保持重要的外部关系，以创造和维护良好的企业运作环境，同时代表公司对外活动 建设领导团队和高级管理队伍 总裁 常务副总裁 副总裁 是公司某一重要领域(中心)的直接责任人，参与并影响公司重大日常经营决策，并从有关负责领域角度出发提出具体的建议方案 全面主持负责领域的日常运行管理，根据公司战略和宏观决策，组织实施相关策略和计划，推动本领域(中心)工作的有效开展 管理、指导并培育所负责领域的管理人员和专业骨干，为公司的长远发展储备人才 参与并推动公司整体企业文化规划，作为表率贯彻落实文化建设 直接负责内外部相关重要关系的协调与管理 总经理、副总经理 总监 副总监 事业部总经理、副总经理 子公司总经理、副总经理 总裁办主任 提供专业信息分析建议，推动、辅助高层的经营管理决策 独立主持中心下属一级部门的日常管理运作，贯彻实施公司策略与计划，达成本部门目标 根据公司规划和部门目标，在规定的预算和权限内制定资源配置计划，并对计划的执行进行监控审核 贯彻落实公司各项管理制度、制定部门管理规范，组织、完善本部门的业务流程 管理和辅导本部门的员工，营造良好的部门工作氛围和士气 协调部门内外部关系以保证及时准确地完成公司下达的任务 关键业务领域部门经理、副经理 是一级部门内某一专业领域的责任人，参与上级部门的日常管理决策 有精深的专业工作经验和一定的管理经验，能够管理或指导下属的工作，并组织解决业务中的疑难问题 全面负责本部门的绩效责任，制定工作计划并参与和监控计划的有效执行 收集各种信息，汇总分析，为本部门决策与上级部门决策提供依据 组织实施对相关工作流程进行持续完善与优化，并监控确保流程的有效贯彻执行 一般业务领域部门经理、副经理、拓展经理、开发经理3.4.2 市场销售族定义：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。层级层级描述典型职位序列 具备丰富的专业技能与行业知识，根据公司营销策略，制定本产品线(区域)的年度销售计划 负责指导协调本产品线(区域)的销售工作，并对销售指标负责 管理重点客户(大客户) 产品线队伍建设(销售队伍建设) 为高层决策提供建议 产品总经理 区域总经理 区域副总经理 具备相当的专业技能与行业知识，重点负责产品线营销计划 (区域销售计划) 实施，并对销售指标负责 建立、维护与客户的关系 产品线队伍建设(销售队伍建设) 提供客户需求信息并进行分析 高级产品经理 产品经理 高级区域经理 区域经理 高级大客户经理 大客户经理 具备一定的行业知识与专业素质，按计划完成预定的销售指标 维护与客户的关系 收集市场、客户信息 指导下属人员 初级产品经理 产品策划经理 高级区域主管 区域销售主管 初级大客户经理 具备基本的专业销售技能与行业知识，素质较高，能自主完成较为简单的销售工作 在上级的指导下不断学习与成长 产品策划专员 区域销售专员 大客户专员 具备基本专业销售技能，按照计划完成销售指标 工作勤奋、努力，严格遵守公司基本工作守则 区域销售助理3.4.3战略采购族定义：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。层级主要职责典型职位序列 熟练的掌握本岗位相关的工作技术 解决本职位较复杂的操作难题，有一定的创新性，并能建立优秀供应商合作关系 专业知识经验丰富，能指导他人工作