系统集成项目管理课程大纲rev.01.doc

系统集成项目全过程管理最佳实践1.课程背景系统集成性组织中的项目越来越多，并已逐渐成为系统集成性组织业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在系统集成性组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的系统集成项目中去，去解决系统集成项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。课程将通过大量的案例分析，简要介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。2.课程特点授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知名系统集成企业的项目管理方法论。3.课程收益1. 清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想。2. 具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。3. 了解项目管理的过程，掌握项目管理的基本方法和工具。4. 理解项目控制的关键点，分享项目管理的诸多经验教训。5. 能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施。6. 掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目。7. 掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理。8. 选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素。4.课程模式1. 中文教学、面授2. 分组互动3. 实战体验4. 课堂练习、互动式答疑5.受众对象1. 企业或部门内与项目管理有关部门经理，适合有一定项目管理或企业管理经验和基础的，与项目直接或者间接相关的干系人，需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。2. 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员、组织中与项目相关的职能部门人员3. 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员6.时间安排系统学习2天7.课程过程中的实战演练1. 案例实战：变？不变？漫漫验收路2. 案例实战：我们在干什么？角色迷失3. 案例实战：需要多长时间完成？丢不掉的猴子4. 案例实战：谁偷了我们的效率？项目发生了什么5. 案例实战：我是谁？项目中信息推理8.课程内容1. 课程目标2. 学习方式3. 培训安排4. 分组系统集成项目全过程管理最佳实践第一单元 项目及系统集成项目管理基础1. 项目及系统系统集成项目的属性u 项目u 系统集成项目的属性u 项目就在我们身边2. 项目管理与项目管理现状u 可交付成果u 干系人u 美国的系统集成项目管理现状u 中国的系统集成项目管理现状3. 系统集成项目管理及其必要性第二单元 项目的生命周期与项目组织1. 项目过程u 项目管理过程u 产品导向过程2. 组织结构对项目的影响u 案例实战：向左走？向右走？u 案例研讨：Segals law同时受两个人领导下的困惑 3. 项目生命周期u 案例：系统集成项目生命期管理最佳实践4. 项目经理的责任u 案例：项目经理VS职能经理u 项目经理的知识构成u 案例：项目经理的知识能力框架u 技术出身的项目管理者常见问题5. 项目经理的如来十掌u 项目管理知识领域与过程组的映射第三单元 启动系统集成项目千里之行，始于足下1. 项目的成功评价u 案例实战：需要多长时间完成？丢不掉的猴子u 案例：系统集成项目成功评价2. 启动过程的目的与启动过程组u 案例：启动会议u 案例：关于项目启动会议的“双十”u 系统集成项目目标的标准SMART原则u 案例：项目任务书（Project Charter）3. 组建项目团队u 案例：寓言故事u 系统集成项目团队工作有效工作的障碍u 优秀项目团队特征u 案例：项目团队的生命期u 案例练习：角色和职责第四单元 规划项目运筹帷幄，决胜千里1. 规划项目u 制定项目计划的意义u 项目规划流程2. 范围管理不多不少u 案例：做且只做项目所属工作u 系统集成项目管理的真正难点是？u 工作分解结构（WBS）u WBS的思路、格式、原则u WBS的类型及优缺点u 案例：财税库行横向联网系统的WBSu 案例：WBS词典极其示例3. 案例：时间管理不快不慢u 项目必须在有限时间内按时完成u 尴尬的项目进度u 估算活动资源、估算活动持续时间u 三点估算与PERTu 德尔菲u 案例实战：解决进度不准的德尔菲与PERTu 案例：某500强公司的项目进度最佳实践u 项目进度的三级计划4. 案例：成本管理不省不费u 计划花费VS实际VS Earnedu 成本估算等级u 项目预算基础u 案例：系统集成项目预算实例u 案例：系统集成项目的挣值分析5. 案例：质量管理不好不坏u 案例：质量第一？美国某五百强公司的项目质量管理u PDCA循环、质量责任u 案例：质量与“镀金(Gold Plating)”6. 风险管理已知？未知？u 案例：风险概念u 案例：墨菲定律怕什么！来什么！u 识别风险u 案例：项目风险来源u 风险影响评级与风险值的计算u 案例：系统集成项目的九新分析u 案例：系统集成项目的风险应对策略u 案例：合同方式风险应对与合同管理中的优先级7. 沟通！沟通！沟通！u 案例：中美人口普查口号u 怎么会这样？！u 案例：不得不面对的重要事实u 沟通方式u 案例：秋千的诞生u 项目管理中沟通的核心u 案例：控制22分钟的项目会议第五单元 执行与控制项目1. 执行与监控项目u 项目执行的八步方法u 项目计划控制的必要性u 案例：跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meetingu 案例：跟踪项目进度最佳实践之任务墙2. 尴尬的项目进度u 案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术u 如何保证系统集成项目的计划按时完成u 案例：系统集成项目项目的三重约束3. 变更与变更管理u 变更的管理与监控u 案例：微软的项目经理u 案例实战：项目经理的九阴真经4. 案例实战：谁动了我们的效率失落的目标5. 项目汇报与信息发布u 项目的信