公共部门战略管理绪论ppt课件

公共部门战略管理,授课教师：朱林彬,战略管理（上）概念部分,美弗雷德R大卫 著 李东红 陈宝明 徐玉德 等译,战略管理（第八版）,美弗雷德R戴维 著 李克宁 译,或者是,公共部门战略管理,陈振明 主编 中国人民大学出版社 2004年2月,非营利组织战略管理,黄浩明 编著 中国人民大学出版社 2004年2月,公共和第三部门组织的战略管理： 领导手册,美保罗C奈特/罗伯特W巴可夫 著 陈振明等 译校,Creating Public Value,美Mark HMoore 著 清华大学出版社,Strategic Management in Government,第一部分、战略管理概述,战略管理的性质 什么是战略管理 战略管理的关键术语 战略管理模型 战略管理的益处,第二部分 战略制定,组织使命分析 外部环境分析 内部环境分析 战略类型与内容 战略分析与选择,第三部分 战略实施,1、战略实施：管理问题 2、平衡计分卡和绩效考核机制 3、战略实施：营销、财务与会计、研究与开发、信息系统问题,第四部分 战略评价,战略评价与控制 战略评价的性质 战略评价的框架 信息技术的应用,第五部分 公共管理战略思维,公共管理战略思维 什么是战略思维 理性思维与非理性思维 价值观与战略分析 公共部门战略管理的未来 公共部门战略管理思维演进趋势 公共部门战略管理思维和理念的转向 公共部门战略管理运作模式的发展特征,第六部分 战略管理需要注意的问题,1、动态竞争战略 2、遵循的原则 3、危机管理,介绍的主题,1、企业管理与公共部门战略管理； 2、外部环境分析（企业和公共部门的差异）； 3、内部环境分析； 4、麦克波特五力模型及竞争定位理论； 5、麦克波特价值链分析； 6、麦克波特钻石模型及产业集群； 7、核心竞争力相关理论； 8、战略目标和战略计划； 9、多元化：机遇还是陷阱； 10、危机管理相关理论； 11、平衡计分卡相关理论； 12、从竞争战略到蓝海战略； 13、组织文化和战略及公共部门的应用； 14、绩效管理相关理论及在公共部门的应用； 15、案例：联想的发展分析；,课程考核评分方法 期末成绩占 50 % 平时成绩分占 50 % 平时成绩考核办法： 1、上课发言讨论 2、案例讨论情况,导论 公共部门战略,本书的三条主线,1、全球化因素几乎影响到所有的战略决策； 2、电子商务已经成为至关重要的战略工具； 3、自然环境已经成为重要的战略问题。,公共部门战略管理的兴起,20世纪80年代 作为“新公共管理运动”以及“（新）公共管理”范式的一个重要组成部分出现； 受到了私人部门(工商企业)战略管理途径的深刻影响 我们来看看什么是战略管理途径：,传统的公共行政学：内部取向关注新政过程和日常管理,战略管理途径：外部环境、远景、长期和中期目标,引子,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事。,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,一、定义 1、教材的定义:制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术和科学。 2、其它三种定义： 手段论：战略管理，就是以企业战略为指导，对企业生产经营活动所进行的管理。 对象论：战略管理，就是依据企业外部环境、内部条件的状况及其变化，制定战略，实施战略，并根据对战略实施的评价和反馈来调整与制定新战略的过程。 过程论：战略管理，就是对企业战略的制定与实施过程所进行的管理。,什么是战略管理,战略的定义：A. Chadler,企业长期目标的制定 达到目标的措施 达到目标所需资源的分配,战略管理理论的提出,20世纪50年代提出 6070年代广为流传 80年代受到冷落(在公共部门开始提倡) 90年代以后，再次复活，在商界广为应用。 在公共部门和第三部门组织尚未广泛流行,20世纪3050年代,实践：追求长期发展，制定长期计划， 但未提“战略” 理论：巴纳德经营者的职能,20世纪6070年代,实践：有企业开始制定战略规划，但数量少 理论：钱德勒战略与结构：美国工业企业史的考证1962年 安索夫经营战略1965年 战略管理1976年,80年代以后,实践： 重视战略管理的企业日益增多 越来越注重竞争与创新 理论： 迈克尔波特竞争战略竞争优势国家竞争优势 彼得德鲁克管理：任务、责任、实践,战略管理的本质,1、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论 管理基础 职能管理 战略管理 2、企业高层管理人员最重要的活动和技能 3、目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展,如果一个人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森林里，别人也会修一条通往他家的路。 拉尔夫瓦尔多爱默生（Ralph Waldo Emerson）,这句话是爱默生在19世纪所做的演讲中的一句名言，它的主要意思是有些捕鼠器制造商能比别的制造商做得更好，这一论点直到20世纪末期，仍然被战略家们所强调。说得更概括一些，尽管行业或人口对企业的经营业绩有重大影响，但是行业内企业的经营业绩的差异也非常大。例如，在医药品和钢铁行业中，从业绩角度看，属于不同领域的两个行业内部的企业的资产回报和固定投资之间的差异也非常大。在医药行业中，有些公司的收益竟然低于其开支，而在钢铁行业中有些公司的收益记录显示它们在盈利。,战略管理理论的发展阶段,第一阶段：生产管理时代 第二阶段：经营管理时代 第三阶段：战略管理时代,企业战略的构成要素,战略管理的概念基础,战略管理的学派,古典战略管理的学派： 1、设计学派 2、计划学派 3、定位学派 4、企业家学派 5、认知学派 6、学习学派 7、权力学派 8、文化学派 9、环境学派 10、结构学派,竞争战略理论： 1、行业结构学派 2、核心能力学派 3、战略资源学派。,古典战略理论十大学派,战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进人20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业结构、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以对比分析。,l.设计学派,将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开始于塞兹尼克，发展于钱德勒，后来由安德鲁斯做了精确界定。 设计学派还建立了著名的 SWOT（strength， weakness， opportunity and threat）的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要基础，该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。 企业战略的形成必须由企业高层领导负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将策略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。 适用于simple firms,代表作：菲利普赛兹尼克：经营中的领导能力1957；AlfredDChandler：战略与结构1962；安德鲁斯：经营策略：内容和案例1987；,2.计划学派,将战略形成看做是一个正式的过程，计划学派的产生以安索夫1965年出版的企业战略论为标志。 计划学派还认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的。规范的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上，基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。,代表作：HIgorAnsoff：公司战略1965；Schendel&Hofer：战略管理1979； Goold & Campbell：战略和方式：管理多元化经营公司总部的作用1987,3.定位学派,将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始人是哈佛商学院的迈克尔波特教授。他认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，策略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者。当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。 EnvironmentFirm,代表作：Michael Porter：竞争战略1980；,4.企业家学派,将战略看做是一个预测的过程，研究的重点是企业的高层管理者，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的计划，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景” 。 具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉。 它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程，能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动。,代表作：Collins and Moore：组织缔造者(The Organization Makers)1970； Collins and Porras：从创业到守业(Built to Last)1994;,5.认知学派,将战略的形成看做是一个心理过程。关心战略是如何产生的问题，假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？ 战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。 认知学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认知能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，不同战略者在战略风格上差异会很大。,代表作：Herbert Simon：管理行为（1945）人的模型（1957）管理决策的新科学（1960）,6.学习学派,将战略的形成看做是一个应急的过程，由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略的形成上，产生了学习学派。 与以往学派的不同之处在于，学习学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。 通过学习过程。战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。,代表作：詹姆斯布雷恩奎因：应变战略：逻辑渐进主义1980； 查尔斯林德布罗姆：“蒙混过关”的科学1959,7.权力学派,将战略的形成看做是一个协商的过程，权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人（如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业家学派中的企业家），而是一群人。 这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。 权力学派把权力看成是战略形成不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以强调权力，是因为在企业战略制定过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。,代表作：MacMillan：论战略的形成：政治概念1978；,权力学派主要有两种不同的观点。,微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。 宏观权力观则把组织看做是一个整体，这个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体权力分享等政治因素。,8.文化学派,将战略的形成看做是一个集体思维的过程，文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。,代表作：Eric Rhenman：长远规划的组织理论1973 Eric Rhenman & Richard Normann在管理中成长1977,9.环境学派,将战略的形成看做是一个反应的过程，同其他学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在环境学派中，存在着两种不同的发展方向。 （ l）“权变理论（ contingency theory） 它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所做的预期反映。权变理论要求企业发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。 （2）“规制理论”（institutional theory） 它强调的是企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点。只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。,代表作：散见于Hannan和Freeman，Oliver等的组织种群生态学论文中1977,10.结构学派,将战略的形成看做是一个转变的过程，认为企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型的企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。 结构学派是一种比较特殊的学派，它博采众长，集各种学派观点之大成，同时，它更加注重学术性和描述性。因此结构学派也更像是一个混合体，它把企业组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其他各种学派的观点综合而成的体系。实际上，几乎每一学派都可以在结构学派观点中找到自身的影子。,代表作：散见于Chandle和丹尼米勒、弗里森的论文19761986,古典战略理论研究的角度、方法各不相同，其基本的核心思想可以概括为以下几点：,（1）战略基点是企业适应环境的变化 对于企业来说，环境是动态变化的，是不可以控制的因素，企业只有适应环境的变化，才能谋求生存和发展。企业在策略管理过程中，无论是战略方案的形成，还是战略的评价与实施，都应该从企业适应环境变化的要求出发，来指导企业战略。,（2）战略目标是获取市场的扩展,提高企业产品的市场占有率在古典战略理论中占有核心地位，企业活动的最终目的是提高产品的市场占有率。正如安得鲁斯指出的，企业战略是由目标。意图、目的以及为达到这些目标而制定的方针、政策、计划组成的一种系统模式。,（3）战略手段是资源的配置,资源配置学派的基本观点是，企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的重大问题。策略管理理论的代表人物如安得鲁斯、安索夫、钱德勒等都不同程度强调了策略管理中的资源配置问题。,（4）战略保证是组织结构适应战略,关于企业组织结构与战略的关系的争论持续了很长时间，最后钱德勒的观点，即结构必须适应企业战略得到普遍认同。钱德勒在考察了通用汽车、通用电器、杜邦等企业的发展历史，分析这些企业在不同时期、不同环境条件下所采取的战略对组织结构的影响后，最后得出研究结论，即组织结构必须服从于企业战略。,新一代的竞争战略理论,在企业战略理论的发展过程中，十种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用，但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。,1.行业结构学派,行业结构学派的主要代表人物是迈克尔波特，由于受梅森和贝恩为代表的产业组织学派的影响，波特致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达成了战略制定和实施这两个过程的有机统一。 他认为，构成企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。因此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点，波特还指出企业需要做好的另一工作是在已决定进人的行业中进行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。,代表作：MachaelPorter：竞争优势，国家竞争力,2.核心能力学派,以普拉哈拉德和汉默尔的企业核心能力一文为代表，该学派认为，所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。 企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应市场的变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。 另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。,3.战略资源学派,该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。 企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而策略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。,战略理论本质战略管理特性,整合性：全方位协同平衡（Integrated） 多元性：需多个角度思考（Multi-perspective） 共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable） 前瞻性：有超前指导作用（Foresighted） 特异性：能体现经营特色（Heterogeneous） 实用性：可具体应用落实（Applicable） 动态性：情况会随时间变（Dynamic） 权变性：须保持灵活适应（Contingent）,战略管理的有关概念,战略家：对组织的兴衰成败负主要责任的人员。,CEO 总裁 董事长 业主 董事局主席,执行经理 校长 院长 创业者 行政长官,战略管理的有关概念,我们想成为什么样的组织？ 我们的业务是什么？,远景,使命陈述,使命描述(mission statements)：一个企业区别于类似企业的持久性目的陈述。界定一个企业经营的产品与市场范围。 描述了企业的价值观和轻重缓急。,远景和使命陈述的重要性,1、保证组织内部经营目的一致性 2、为组织配置资源提供基础或标准 3、塑造组织统一的内部风气或氛围 4、服务员工，指明行动方向 5、便于组织目标向工作单位分配 6、细化工作目标，使之可以在组织内部责任单位之间进行成本、时间进度和业绩衡量与控制的目标,使命陈述的特点,1、态度宣言：我要干什么 2、顾客导向：谁是我的服务对象 3、社会政策宣言：社会责任和管理哲学,使命陈述的构成要素,1、顾客：组织的顾客是谁？ 2、产品或服务： 3、市场 4、技术 5、关注生存发展与盈利能力 6、经营哲学 7、自我认知 8、关注公共形象 9、关注员工,使命陈述的撰写,加州渔业与野生动物管理局(California Department of Fish and Game)： 加州渔业与野生动物管理局的使命是管理加利福尼亚丰富的渔业资源、野生动物资源、植物资源和它们赖以生存的环境，以此保护其生态价值、促进开发利用、使社会公众受益。,非营利组织特点：,不以营利为目的，不追求利润最大化； 主要提供公共品； 收入具有非价格来源； 成本和收入缺乏联系； 组织成员的行为难以考察。,福特汽车公司的远景和使命陈述,福特公司汽车生产,更加省油和更符合环保要求的汽车。,环保群体目标,福特公司股东目标,用户目标,利润、股东回报率,公司远景规划的动力效应,这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？ 会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？ 他们愿意为此贡献创造力和精力吗？ 这种目标符合我们的核心理念吗？,微软公司的使命陈述,微软公司的使命是：致力于提供使工作、学习、生活更方便、丰富的个人电脑软件。先前，我们努力让每个家庭、每一张办公桌都拥有一台电脑。今天，我们将为每一台电脑增添互联网技术支持，以增加PC机用户，提高用户使用PC机的功效。作为全球软件领先供应商，微软将努力推出一流的产品，以满足顾客日益增长的需要。同时，微软坚信，公司长期成功的基础不仅在于提供优质的产品，而且在于与世长存的价值观。,如何知道一个组织的真实远景和使命陈述,观其言、察其行，然后知也！,一致性目标对于管理者当局的重要性,外部机会和威胁,外部机会与威胁：指能够为组织未来带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治、文化、法律、政府、技术以及竞争等的发展趋势和重要事件。 机会和威胁远远超出了企业的可控范围，故可认为属于“外部环境”。,组织适应的方法： 环境扫描 产业分析 游说,内部优势和劣势,内部优势与劣势：指在组织经营过程中发挥积极或者消极作用的可控因素。 管理、营销、财务与会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统等等。 优势与劣势是相对于竞争对手而言的。 也是由企业的内部条件引起的。,组织适应的方法： 计算比率 对比比较 衡量业绩 调查研究,长期目标,目标：组织在完成基本使命过程中希望取得的具体结果。 明尼苏达电力公司长期目标： 核心电力业务ROE：13 水资源利用业务ROE：14 其他辅助业务ROE：15 普通股市盈率在同行前25家 每股收益5的年增长速度。,组织目标制订的要求SMART,具体的(Specific)：明确、不含糊。 可衡量的(Measurable)：定量化。 能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。 相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。 限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。,保证目标与员工的职责相联系。 只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达 简单的目标是好目标 目标不应多于一句话 数量不能多。,战略,实现组织长期目标的途径。 组织战略基本方法： 地域扩张 多元化 收购 产品开发 市场渗透 收缩 剥离 清算 合资经营,光合作用书坊的战略属于什么样的战略方法：,年度目标,指企业实现长期目标过程中必须达到的短期要求。 对于大型公司而言：年度目标应该在分公司、业务分部（事业部）和职能部门三个不同层次建立。 就以下各个方面达到的预期成就予以陈述： 管理、营销、财务与会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统等等,政策,政策：组织实现年度目标的手段。 包括为确保既定目标的实现而制定的指导方针、规则和程序。主要针对重复发生或者程序性的活动。 体现在下列方面：管理、营销、财务与会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统等等,组织战略、战术、执行计划的结构与区别,战略的特征,简单 可信 激励/富有想象的空间 击中要害 有趣 意想不到 简而优！,来源：罗兰贝格管理咨询公司,实施战略管理的意义,推行战略管理是我国企业适应市场经济发展的客观要求 推行战略管理关系我国国有企业改革的成败 推行战略管理是推进我国企业管理现代化的新契机 推行战略管理是增强我国企业迎接世界经济挑战能力的有效途径 推行公共和第三部门组织战略管理是证件我国政府行政能力和发展规划能力的有效途径。,为什么有的组织不进行战略规划,不合理的薪酬结构 内讧 浪费时间 代价太大 惰性 满足于现有的成功 害怕失败,过分自信 先前不好的经历 自私 对未知的恐惧 发自内心的不同看法 怀疑,战略规划的缺陷,试图获得对资源和决策的控制 满足虚荣或者一些常规要求 过于匆忙 没有和员工沟通 高层的随意性 高层未能支持,没有把计划作为衡量绩效的标准 没有全员参与 缺少主干员工的沟通 企业氛围和文化 重视不够 规划不充分 规划过于循规蹈矩！,组织战略的层次和分析,私营企业组织战略的层次,一般说来，一个组织的战略可划分三个层次，即公司战略、企业（事业部）战略和职能战略。,公共部门的战略管理的层次划分,公司战略内阁和各部 企业战略地方各级权力机构 职能战略低层次的职能较为单一的局和更加具体的办公机构,战略架构,目标,集团,业务单元,研发、销售、人事、生产、采购 -,竞争战略,职能战略,如何做,集团战略,远景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,1企业总体战略：,决定企业目的和目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型、企业组织类型、企业对用户和职工及社会的贡献。即公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。,2经营战略：,选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务） 选择企业各分部在相关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率） 经营战略即事业部战略。包括竞争战略和市场营销战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。,3职能战略：,为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。 职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略。人事策略等职能策略。,职能层战略的特点,如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”（Do the right things）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Do the things right）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。 如果组织只从事一项业务时，那么组织战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中。这种特别的战略管理结构类似于小型企业的组织形式，如图所示。,大型企业集团的架构,如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务的话，则战略层次呈现本书所述的战略结构形式。公司战略为最上层结构，最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。这种典型的战略结构如图所示。,集团总部,集团人力资源总部,集团财务 管理总部,集团发展 策划总部,集团企业管理总部,集团资产 管理总部,老干部处,集团风险管理总部,干部规划/调配部,会计核算部,集团战略 规划部,计划