永筑建筑有限责任公司内部成本管理.doc

永筑建筑材料有限责任公司的内部成本管理近年来随着房地产业所占经济市场的比重逐渐稳定和发展，带动了各类建筑业、建材工业等诸多产业的发展。因建筑建材本身所具有的特点和中国目前的建材行业所面临的普遍缺陷和问题，探索建筑建材行业的管理经营体制以适应当代市场经济新形式的发展是当前建筑建材行业的重要课题。相对于众多发达国家的房地产、建筑建材行业的完善，我国在这些方面的发展还有很大的空间，商机无限。当然也因此会产生激烈的竞争，和迸发出更多的问题。我国在成本管理方面的研究普遍落后，而针对建材行业的成本管理研究就更加少了，所以这是一个值得研究的课题。提到建筑建材，就不得不说房地产业，建材行业与房地产业是息息相关、互为依存的。目前，对我国房地产行业在未来经济中地位之最大质疑，莫过于2007年4月份，由国家发改委宏观经济研究院经济形势分析课题组完成的一份名为宏观调控：重点调整过剩流动性的流向的专题报告，文中建议政府高层放弃房地产支柱地位，彻底改变房地产依赖型的经济模式，主要理由为：以房地产为支柱行业，将导致大量的资金和其他资源过度地追逐房地产，从而使制造业升级缺乏资金、技术和人力资源等方面的支持1国家发改委宏观经济研究院,宏观调控:重点调整过剩流动性的方向.2007年4月。因此呼吁国家和地方要在发展政策上改变“房地产偏好”。 但是即便如此，不管是在国家垄断经营的一级市场，还是在由具有法人资格的土地开发公司对土地进行综合开发、经营所形成的二级市场。房地产业、建材行业的需求量依然稳固，发展势头依然。建材行业的完善也势必成为一个重要问题。研究目的与研究方法1研究目的成本管理的涉及面较广，可操作性强。而本文将针对如何建立适合某公司的成本管理机制的问题作为一个特殊点来进行研究分析。会注重实际的应用与分析，不会墨守与固有理论的成规。同时通过对具体企业运营的分析，为其他同类型企业的成本管理的制度、方法的改进，提出借鉴和具体实施方法。2研究方法本文采用文献法与比较分析法，将理论与实践相结合，在查阅成本管理资料的基础上，对国内外成本管理的发展现状进行对比分析。依据我国市场经济的实际情况，针对某公司的成本管理问题，提出解决方法，同时，找出同类中小型企业成本管理中存在的问题，并提出相应的解决对策。我国企业的成本管理存在的问题及对策传统成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制。传统成本管理是企业管理的重要组成部分：作为企业管理重要一环的成本管理水平的高低不仅体现着一个企业整体管理水平的高低，而且影响着我国企业在国际市场上的核心竞争力。而我国目前，很大部分企业都还是采取这种传统的成本管理模式。 (1)成本计划方面 在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。 (2)成本控制方面 针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。 (3)成本计算方面 定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。 (4)成本分析方面 首先，一些企业从开展一般的经济分析发展到综合企业的生产特点的成本技术经济分析；其次，从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；再次，由最初的以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并逐步扩大到各部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，拓展了成本分析的内容。 以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。成本管理的现代模式也运营而是。 成本管理的现代模式随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。企业成本管理工作中应该树立成本效益观念，实现由传统的节约成本的观念向现代提高效益的观念转变。尤其是在我国市场经济体制逐步完善的今天，人民的需求更高更好，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，来实现尽可能多的利润。企业成本管理应该与企业的整体经济效益直接联系起来，以成本效益观念为关键来看待成本及其控制管理的问题。传统的成本管理范围主要是集中于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是没有涉及，使企业不能获得全面的发展。然而，对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，树立战略成本的理念。 在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理局限于微观层面上的研究模式，把重心提高到企业的战略领域。这利于企业正确全面的进行成本预测和决策，从而选择出企业合理的经营战略，加强处理企业发展与成本管理的关系的能力，提高企业整体经济效益。目前很多企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在新市场经济环境下，企业应树立成本的全面管理观念，将企业内部各个系统的成本一体化控制，同时进行分析、研究、管理，由表及里，由浅入深的进行全面的成本管理。成本管理的现状和存在的问题纵观我国成本管理的研究现状，从发表的文献、资料上看，我国学者对于成本管理的研究大多处于理论研究阶段，研究的内容大多是成本控制方法的介绍和先进管理方法的应用分析,如在作业成本法、目标成本法、战略成本管理和价值链分析等方面对国外先进方法的学习研究。随着经济全球化、科学信息化和个性化的深入发展,传统的成本管理已经很难适应企业的发展需求，必须实施现代成本管理。与传统成本管理比较，现代成本管理具有以下变化：由追求最低成本转变为追求合理成本，目标由降低成本转变为增加效益,方法由强调减法转变为加法减法并用，范围由企业内部转变为产品全价值链，属性由职能管理转变为战略管理。这些已不单单是理论方面的空论，而是真正在我国实践验证过的切实可行的成本管理新模式。相对于诸多大型企业完善的成本管理机制，代表我国未来发展潜力的各类中小型企业的成本管理中可能存在更多的弊端。随着社会经济的发展，当今企业同时面临着更多挑战：产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。成本意识谈化，成本管理松弛，成本指标不断上升。企业成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；企业只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。诸如此类的问题，都阻碍了我国企业的成本管理的健康发展。综上，无论是对国外先进理论的墨守、追随；还是脱离实际验证，只局限于理论的研究；亦或，从传统模式摸索向现代成本管理模式前进的层层难关等。这些都是我们必须面对和解决的问题。完善成本管理的方法随着全球经济的发展，成本管理在企业竞争中的地位显得越发重要。在发达国家，成本理论日趋完善，研究内容也日益丰富。成本管理越来越战略层次化、全面化。因此国外的成本管理理论也逐渐渗透到我国各行各业，但是成本管理作为一套较新的管理体系，在我国的发展历程较短，只处于蹒跚学步阶段，无论从企业内部的成本管理，还是从成本管理的专业研究角度来看，对成本管理的理解和操作均与发达国家的发展有着很大的差距。很多企业现在已经意识到了成本管理的重要性，开始借鉴一些好的模式、方法，但是由于我国的成本管理发展存在滞后的因素，同时又缺少精确理论指导，盲目效仿国外的制度等这些问题都制约了我国企业的发展。因此，我们要学习、制定出适合自己的成本管理制度。而不同的企业成本管理中存在的问题也有所区别，因此，只能针对各类企业所面临的普遍挑战做出一个指向性的解决方法：（1）从思想的转变到企业的转变 强化成本意识,使所有公司员工从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义，将减少损失浪费、控制成本当作每个人应该做的事情。树立正确的成本观念，即为降低成本到增加效益的转变。成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是尽可能节约开支,减少损失和浪费,做到合理的控制成本开支，同时尽可能地提高成本产出率。只有树立这种现代成本管理观念,才能使企业在市场竞争中立于不败之地。 （2）学习国外先进成本管理方法，选择适合自己的 标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。这些都是国外科学实用的先进成本管理方法，企业应结合自身的具体情况对其研究学习，不能生搬硬套，可以在原有方法上进行完善改造成适合自己的，同一企业内部可实施多种成本管理方法，不必从一而终。总之，企业应借鉴国内外的先进经验，并结合企业自身的具体情况，制定出适合自身企业的成本管理方法。 （3）推行成本会计电算化，实现成本管理的科学信息化 计算机技术在各行各业的成功发展运用，揭示了当前经济趋于科学化、信息化的趋势。而企业成本管理也必须顺应这一方向才能与时俱进。更为重要的是企业成本管理中使用计算机手段，加速了信息的反馈速度，提高了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。首先，对所有员工都进行计算机技术的培训，提高工作能力；其次，配备专业计算机技术人员，完成更为专业的信息化的控制；再次，配备会计电算化等专业软件，实现成本管理的科学信息化。（4）扩大成本控制范围，完善成本管理 产品的成本是企业努力控制的方向，也是企业可以在这大市场经济环境下存活的保障。因此，企业从多方面、多层次来控制成本，无论是从决策、投资、生产还是到销售的所有过程。成本应该从整个生产周期去控制，这样再结合企业具体的情况才能实施真正有效的成本控制，降低企业成本。首先，要择优挑选生产方案。在未生产之前的设计阶段就对产品的成本、费用控制等方面进行考量，这样的事前控制，便于之后成本管理的更良好的实施；其次，要提高采购部门的职业素养，对于采购原材料的价格、品质、性价比等方面能够控制严谨，降低材料的过多消耗量，合理采购，以保障生产的顺利的进行；再次，产品的销售费用也是成本控制的重要环节。提高销售人员的销售技能，可以实行不同层次的订单承包式，即能调动销售人员的竞争意识，又可以保证产品的销售，加速货款的收拢，保障企业的利益。 （5）从降低成本到避免不必要成本的转变 一般我们一提到降低成本，想到的都是对员工加强管理，以实现在生产工作中减少浪费，降低成本。但是这些都是降低成本的一些基本要求。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，从根本上避免不必要成本的发生。这种成本避免的思想确切来说，需要在企业的开发、设计等初级阶段时，就对可以避免的不必要的成本进行预测、估计，并通过改进生产流程，以避免不必要成本的发生。这种可以理解为是事前预防，免予了事后有问题再调整的麻烦，促使企业可以在生产前就对全局进行整体的高度预测，可达到战略层的部署，更消灭了不必要产生的成本。 某公司的成本管理的建议对于比较高层的战略规划，不像一些具体面临的问题一样，只要切对“脉搏”，就可以“对症下药”，且能保证“药到病除”。对于一个宏观的企业战略目标，我们唯一能做的，就是充分整合可以利用的一切内外部资源，在企业内部，由上到下，由表及里的加强管理，在企业高管资源的整合、财务资源的整合、品牌营销资源整合等多方面的改进，才能提高企业的核心竞争力。市场竞争，最终必然体现在企业资源的比拼上，如果企业的团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源无法实现不断地积累，这种企业的学习能力在市场竞争中，就只能是毫无作用的花枪，中看不中用。因此，无论什么情况下，企业内部都要保持着学习和谨慎的情绪，来保障资源的整合。企业高管是企业发展的决策者，是企业组织辨别市场机遇和陷阱的主体，企业高管资源的整合，保证决策的准确性，保证企业的正确运营。财务资源是企业的支持能力，它是公司财力的表现，为企业提供和保障抓住机遇的能力，只有在强大的财务支持力下，才能有更为广阔的选择余地。品牌营销的目的和必要性在前文，已做出论证，品牌营销资源的整合亦是刻不容缓的决策。调整公司成本管理的战略方向21世纪随着建筑业的发展，当前我国建材也日渐繁荣和规范，截至目前，已初步形成多种业态共存发展的格局，其主要类型有以下几种：建材摊位市场型、建材连锁超市型、建材市场联盟型、建材品牌专卖店型，建材综合批发市场型等。而根据某公司的具体情况，建材品牌专卖店型是一个比较合理的选项。品牌专卖店型，指销售同一类产品或只经营一个品牌的商店销售模式。注重企业形象，树立品牌意识，随着社会发展，人民生活水平普遍提高，无论从衣食还是住行，人们对品牌的要求和需求，都成为建材品牌化经营的一个毋庸置疑的趋向，品牌专卖店丰富了国内家居建材市场的业态，满足了消费者生活品质的追求。纵观国内品牌建材市场，在都市人追求生活质量和注重豪华风格的推动下，品牌专卖店具有广阔的发展空间，因此应该加大建设品牌专卖店的力度。进行品牌的包装，不用进行过多的投入，只需在一些小细节方面彰显出人性化的设计如：名片、样板册、车辆等方面。力求与客户接触的第一时间就能让其体会到企业的专业和品牌化。建立区域性品牌，很多小企业之所以最后被淘汰出局，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大，目标过于庞大，要做全国知名品牌甚至世界名牌，于是四处尝试，但实力是有限的，必会遭受四处打击，不知不觉中就已被消耗殆尽，落得个惨败的结局。而中小企业通过建立区域性品牌的优势，能够集中地区资源，具备与外来品牌抗衡的力量。而从事实上来说，无论再大的品牌，也不可能占领所有的市场，也不是在所有的市场都能占据优势的地位，这样，中小企业就有了夹缝中生存的机会。此外，建立区域性品牌，还可以充分利用当地资源，地方政府通常都是照顾地方性企业的发展。因此，很多地方性企业发展达到一定的规模时，虽然在全国范围内仍然算是小公司，在当地却是“龙头”，获得种种的优惠和支持。 无论是什么战略，都需要因地制宜，因时制宜，结合企业的自身特点来实施。 市场经济对企业成本管理的新要求 当今世界，经济全球化、网络化、高科技化、知识化是企业所面临的新市场经济的大环境。在此新经济环境下如何运用成本管理来合理规划、整合企业各项活动资源消耗，降低成本，提高企业竞争力来实现企业目标，是企业当前必须解决的问题。从新的更为广泛的成本概念出发，无论是直接的材料成本、直接人工成本和应该分摊制造费用，还是各种管理销售的期间费用，都与生产相关。但是还有更多的产品研发、设计成本、营销成本、配送成本和客户服务成本等一系列都是企业资源的消耗部分。这些都是成本管理的重要部分。从原有成本节省到成本避免的升级，前文中也提到避免不必要成本的产生才更为切实可行。只用从管理角度去探索成本降低的潜力，通过整个生产流程的整合，来避免不必要的生产环节，以达到控制的目的。从成本控制观念的转变来出发。传统的节省成本的观念在目前这个各行业都高消费高投入的环境下，应该转变成追求效益的最大化来实现成本的控制，用尽可能少的成本付出，创造更多的使用价值，获取利益最大化。从科技运用来说，依靠先进的计算机对研发、设计、生产、财务、仓储、采购、销售进行全面的管理，来降低成本。总结研究成果经过对某公司的研究分析，我们看到了目前建材销售行业中所普遍存在的问题，但同时我们也得到了一些解决的途径和办法，无论是对人员的要求，对专业技术的要求，对成本控制的要求，我们都要根据企业的实际情况来解决，顺应新经济形势下对企业的要求，学习先进的，放弃落后的，取其精髓的，去其糟粕的，进行全面而科学的成本管理来实现企业的利润最大化，创造更多的价值。经过对某公司的员工的调查，员工们对于提升自己的工作能力水平，所进行培训都表示支持，而且也都很好的完成了培训课程。虽然不同人的最终学习效果存在差异，但大家的态度都是正面向上的。而某公司管理人对于公司内存在的问题，诸如员工技术能较低，期间费用较多，运输、仓储等费用支出过多等，认为对这些问题的解决是当务之急。对于具体改革方法予以支持，特别聘请了成本管理的专业技术人员对公司人员进行了拓展培养，促使成本管理理念的全员培养。并加强对销售员工的着重培养，聘请资深营销专家，提高销售人员的专业技巧。对物流和仓储方面的改进，虽达到了一定成果，但还需要长期的努力与坚持。同时，希望可以对公司进行全面的改造，实现科学和信息化。首先，从之前的肆意浪费，到现在的全员成本管理意识。无论是从电费、水费、各项管理维护费用，虽然占所有支出费用的九牛一毛，但相信，只要长此以往坚持下去，滴水石川，积少成多；其次，员工不仅需要思想上对成本管理的认知，更需要对自己的岗位专业技能有所提高。通过公司的集体培训，财务会计方面的电算化进行了完善，不同岗位的人员专业能力的提高，即是提高了公司的普遍竞争力，为获取更多的资源和利润奠定了基础，在员工身上的投入即直接影响着公司的收入，只是相互依存的；再次，买卖是双方互利的游戏，只有建立了良好的双方关系，才能保证游戏的开局和发展。对于中小型企业，因为资金、资源各方面的不足，其面对的压力也更为巨大。任何一个细小的波动，可能都会牵一发而动全身，只有与客户建立稳定的关系保证公司的稳定经营。在这次改革中，公司尤其加强对之前老顾客的联系，给予适当的折扣利润空间，只有互惠的前提才能促使互利的产生；最后，却并非不重要，对于物流和仓储方面的控制管理，这是所有建筑建材行业的一个固有难关，而对于某这类建材分销商的物流管理更是缺乏一个科学的模式，我们在参照其他公司的方法后，在进货、销货量，运输方式及运输公司等各方面进行了分析研究和合作，解决了库存量和进货量之间的制衡问题，缓解了在此方面的经济压力。但是，取得了一些成绩，并不代表公司内就不存在问题了，有的方案处理完了一些问题，但有些方案是治标不治本。而且这些改革的方案都是根据目前的经济能力来制定的，当企业发展的一定阶段，或者为了企业能发展到一定的层次，进行更为细致、深层次的变革是迟早要发生的。虽然目前我们可以努力的方向还很少，但是通过由浅入深的不断变革后，未来我们还可以订能制定出更为完满的成本管理制度，为企业的发展，添翼增光。总结研究成果经过对某公司的研究分析，我们看到了目前建材销售行业中所普遍存在的问题，但同时我们也得到了一些解决的途径和办法，无论是对人员的要求，对专业技术的要求，对成本控制的要求，我们都要根据企业的实际情况来解决，顺应新经济形势下对企业的要求，学习先进的，放弃落后的，取其精髓的，去其糟粕的，进行全面而科学的成本管理来实现企业的利润最大化，创造更多的价值。经过对某公司的员工的调查，员工们对于提升自己的工作能力水平，所进行培训都表示支持，而且也都很好的完成了培训课程。虽然不同人的最终学习效果存在差异，但大家的态度都是正面向上的。而某公司管理人对于公司内存在的问题，诸如员工技术能较低，期间费用较多，运输、仓储等