关于人力资源管理项目的思考

* 海量免费资料尽在此关于人力资源咨询项目的整体考虑一、项目阶段划分本项目划分为三个阶段：第一阶段：03030322，主要任务是完成人力资源内部诊断报告；第二阶段：03280428，主要任务是完成招聘、员工定向、员工手册、工作分析和生产系统计件薪酬体系等工作内容，并形成薪酬和考核的总体思路；第三阶段：05080621，主要任务是岗位评估（？）、总部薪酬体系和绩效考核，这是工作量最大也是最重要的一块。二、五一前工作安排工作内容041404210429确定项目配合小组项目组，任务员工招聘体系WH员工定向体系WH14员工管理体系WH19员工手册GXD 26计件薪酬体系优化GXD 19内部诊断培训WH 15工作分析培训GXD 15工作分析PHXZ，WH，GXD 29薪酬和考核思路项目组，W，G三、如何完成薪酬和考核这个重点工作1 组织结构、岗位设置和定编组织架构确定，岗位设置和定编确定是进行薪酬和考核的最基础工作，4月21日之前完成，并得到客户的确认。4月29日之前完成最终稿。2 工作分析4月15日进行工作分析培训后，由汇仁项目配合小组用一周的时间完成初步的工作，我方人员用一周时间与客户进行深入沟通与修改并定稿。需要确定的是，工作分析做到什么程度？做哪些部门的？这个问题与薪酬和考核的总体思路密切联系。存在的问题是：如果岗位设置不能够最终确定，工作分析能否按时完成？3 岗位评估如果总部各部门实行岗位工作资制，则需要进行岗位评估。问题：是不是一定要做岗位评估，在什么情况下可以不做？要做到什么程度？具体用什么形式完成？多长时间可以完成？4 总体思路确定薪酬：是否需要考虑采用新的薪酬体系？整个集团分为哪几个相对独立的薪酬体系？对每一块薪酬调整和优化的总体原则和思路是什么？是结构性调整还是总量调整？调整与优化重点要解决什么问题？在薪酬体系设计中要体现什么样的倾向性？薪酬设计过程中的难点是什么？最终方案包括哪些内容？考核：重点关注哪个体系的绩效考核？最终方案包括哪些内容？考核指标的设计要做到什么程度？5 确定重点工作和工作计划、资源要求（五一之后，05080621，共计6.5周时间，希望钱树刚能够支援）待讨论确定。如果时间不够，要事先和大陈沟通项目延期之事。2002-4-10关于工作分析工作分析是组织架构和人力资源的接口。组织架构做到：总体架构、内部机构设置、各部门职能、各级部门负责人的职责和权力、部门内岗位设置、主要工作流程。工作分析是在此基础上，对所有岗位的管理关系、主要职责、任职条件等进行分析。在此基础上，确定岗位编制。根据工作分析的结果，对岗位进行评估，从而确定该岗位的薪酬水平和结构。2002-4-12关于工作分析的具体工作计划：一、 各部门岗位数量研发事业部采购事业部制造事业部营销事业部财务管理部监察审计部人力资源部行政管理部总裁办公室流通事业部科研营销合计二、 本工作的工作量分析首先需要做出几个有代表性的岗位的模板，考虑好做到什么程度。以此为基础评估工作量。三、 本工作的工作过程1 培训2 项目配合小组每人（每二人？）负责数个部门，由他们与该部门工作配合人员共同完成岗位工作分析的初稿。3 由我方项目小组人员负责审核、征求意见和修订4 各部长的任职条件需要我们自己来做关于岗位评估的考虑一、 为什么要进行岗位评估岗位评估最主要的目的是确定该岗位的薪酬。岗位评估需要在对某个岗位贡献、工作难度等进行客观公正评价的基础上，实现一个企业内部各岗位之间工作量和薪酬的平衡，从而在内部起到激励的作用。二、 需要对哪些岗位进行评估总体薪酬框架：分为营销体系（基薪+提成）、生产体系（计件工资）和管理体系（包括管理序列、技术序列和财务序列）前两块较成熟，而且属于定量化的，对岗位评估是否有要求？如果有，需要做到什么程度？最主要的岗位评估工作应该在管理系统。三、 怎么做岗位评估？一种是严格按科学的方法进行；一种是内部岗位相对比较法。第一种方法工作量大，而且虽然方法科学，但操作过程中出现偏差的机率很大，可能最终造成的结果是：“科学的方法得出谬误的结论”，而且在企业内部很难得到认可和实施。第二种方