工资架构及岗位分析评估

1 岗位分析,评估和工资架构 课程大纲 技能为本的岗位分析、评估技能为本的岗位分析、评估 ?岗位分析和评估 .以工作为中心系统(Job-Based System) .以技能为中心系统(Competency-Based System) .岗位分析：流程和数据 .岗位描述书：描述书内容 .岗位评估：评估和应用 人力资源规划 2 岗位分析岗位分析 平等雇佣 人力资源 计划 招聘 筛选 人力资源 调研 人力资源 开发 绩效评估 薪酬福利安全与健康 员工关系 岗位分析岗位分析-人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 商务代表 ( 1名 ) 职位描述： 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络（包括：产品报价，折 扣，到货期， 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略）， 针对具体项目进行采购合同的谈判；协调设备交货及返 修。 要求： 本科以上学历；2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验； 精通进口业务流程；了解系统集成产品配置； 了解各大知名硬件厂商的业务结构，流程，销售及合作伙伴策 略； 较强的沟通能力，服务意识；英文流利。 举例: 3 岗位分析的各种方法岗位分析的各种方法 调查表 观察 访谈 雇员纪录 上述方法的组合 岗位分析岗位分析 收集某项工作中涉及到各项信息 参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 4 岗位分析 单位的工作 岗位的角色及 责任 岗位的成功 要素 岗位的权限 岗位的主要 任务 单位的总体 回顾 岗位描述的组成部分岗位描述的组成部分 岗位识别 (job identification) 岗位分析的日期 岗位总结 应履行的职责 5 岗位说明岗位说明：( Job Specifications) 应能够回答: 做好这个工作需要什么样的人 包括最低可接受的资格: 教育要求 经历 性格 体能 ( 一般写在工作描述书的背面, 用于招聘和考核的前提) 岗位描述书 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 6 练习 20分钟 以小组为单位, 确定一人, 用工作分析问卷, 做 出她/他的工作描述, 并以此为基础, 做出岗位说 明书 将你的结果同其他人比较, 小组讨论,有哪些不 同? 为什么? 进行分享(Best Practice) 好的岗位描述书 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 7 及时进行岗位分析及时进行岗位分析 准确的岗位分析的重要性在现在和将来日益 突出 必须不断地评估，以保持相关性 岗位评估的目的 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 8 岗位评估及工资管理流程 岗位分析 岗位描述书 岗位评估 建立等级架构 建立工资架构 工资管理 企业薪酬及 福利战略 市场薪酬及 福利调研 方法 组织 岗位评估的要素 评估工作，不是评估上岗的人 评估今天的工作，不是过去或未来的工 作 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 9 岗位评估的元素 知识/技能 管理技能 解决问题及决策 人际关系及沟通 财务责任 知识/技能 纵向(知识深度)和横向(知识宽度)的概念 知识宽度 知 识 深 度 知识宽度 知 识 深 度 总 经 理 市 场 经 理 人 力 资 源 经 理 系 统 工 程 师 10 管理技能 领导能力 综合及协调能力 规划、组织、执行、控制及评估能力 解决问题及决策 收集数据 综合数据 提供建议 决策 监督 规章制度 政策 战略 不断重复单一领域多个领域创新思维 权力 环 境 复 杂 权力 环 境 复 杂 11 人际关系及沟通 沟通本质 交换资料 协调工作 推广/影响 推销/谈判 沟通对象 下属 内部顾客 上司/领导 外部顾客 一般员工 外部顾客 用户 外部顾客 领导/决 策者 财务责任 开支预算开支预算 销售额销售额 直接直接 间接间接 12 非量化岗位评估方法 例子 岗位比较 比较两个岗位对企业的重要性 比较重要的岗位得3分，同等重要得2 分，比较次要得1分 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 2-11会计员 53-2程序员 532-人事主任 总分会计员程序员人事主任工作 13 量化的岗位评估方法 现在流行的岗位评估方法 元素评分方法 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 有一些由国际顾问公司开发的方法 CRG，HAY，WATSON WYATT等 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择 需要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需 的数据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约11-12等级 左右。 14 建立工资架构 等级的工资中间数(Mid-Point) 等级的起薪点(Minimum)和顶薪点(Maximum) 起薪点= 中间数 x (1 A%) 顶薪点 = 中间数 x (1+A%) 等级起薪点与顶薪点的差距(Spread) (顶薪点 起薪点)/起薪点 x 100% 一般在50%到80%不等 等级与等级的工资中间数之间的差距(Mid- Point Progression) 一般在15%到30%不等 工资架构 顶薪点 起薪点 顶薪点 起薪点 Spread Mid-Point Progression 15 工资架构与市场数据 Q1 Q3 平均 公司 平均 公司 Q3=市场市场75%工资 公司 工资 公司 =公司平均工资 平均 公司平均工资 平均 =市场平均工资市场平均工资 Q1=市场市场25%工资工资 等级等级/岗位评分 工 资 岗位评分 工 资 人力资源规划 16 人力资源规划的步骤 了解企业在不同阶段的发展需要，计算 所需的合适人才(人力资源需求) 业务发展 VS 人员生产力提高 了解人才市场中合适人才的数量(人力资 源供应) 年龄，教育，经济环境 通过招聘/培养人才手段，让企业及时有 合适的人才配合发展 人力资源供应 外部人力资源供应 教育系统：大/中/小学，职业学校等 人才市场：企业人员流动 人口统计：年龄，性别(例如：人口老化问 题) 内部人力资源供应 内部提升员工 从其他部门调职 培养员工多种技能(Multi-Skills) 17 人力资源需求 业务发展员工流失员工升迁 士气高涨高新技术效率提高简化流程 人力系统 (Manpower System) 岗位理想 编制 (50) 公开招聘 (4) 员工流失 离职、退休等 (5) 业绩 不理想 (1) 升职 (2) 调职 (3) 调职 (2) 升职 (1) 18 人力资源编制 业务增长 提高生产力 人 力 资 源 编 制 时间 影响生产力的因素 员工生产力 自动化工具辅助 资金性开支 先进设计的厂房 工作流程/组织结构 简化工作流程，逻辑性的组织结构 科技改变 随着科技的改变，工作流程和组织结构都可能改变 员工激励 提高员工的积极进取心态 19 人力统计 (Manpower Statistics) X 100% 离职人数 全年平均人数 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 20253035404550556065 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 20253035404550556065 年龄 人 数 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0510152025303540 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0510152025303540 工龄 人 数 员工流失率 职业生涯图 (Career Progression Diagram) 员工 经理 高级经理 员工 经理 高级经理 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 202530354045505560 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 202530354045505560 年龄年龄 20 量化人力资源需求 工作量度(Work Measurement) 时间调研(Time Study)：把工作细分，然后观察每一 工作所需时间，制定工作的标准完成时间。 动作调研(Motion Study)：把工作分解成人体动作， 计算每一动作完成所需时间，制定工作所需的完成 时间 统计分析(Statistical Analysis) 统计工作的产出和所需员工，利用统计学方法计算 预期产出所需员工数量 估计(Estimation) 借助经验，估计工作完成所需时间 量化人力资源需求 工作量度，统计分析，估计等方法都是 工业营运常用的方法 对于现在复杂的工作和变化快速的环境 ，这些方法显得有些不能满足要求 这些方法也未把其他因素如工作流程改 造，科技的应用等因素加入考虑 21 行业标杆 (Benchmarking) 注重结果(Result-Oriented)的方法 强调市场竞争 创造不断改善(Continuous Improvement) 的环境 行业标杆 (Benchmarking) 决 定 人 力 资 源 效 率 指 标 决 定 人 力 资 源 效 率 指 标 选 定 行 业 先 进 选 定 行 业 先 进 / 目 标 企 业 目 标 企 业 搜集企业的 人力资源效率数据 搜集企业的 人力资源效率数据 通过调研通过调研(问卷问卷) 搜集市场数据搜集市场数据 决 定 人 力 资 源 效 率 标 准 决 定 人 力 资 源 效 率 标 准 比 较 企 业 与 市 场 的 数 据 比 较 企 业 与 市 场 的 数 据 决定人力 资源编制 决定人力 资源编制 拟定改善 效率计划 拟定改善 效率计划 22 人力资源效率指标 人员平均营运收入(Revenue Per Employee) 人员平均营运利润(Profit Per Employee) 销售员平均营运收入(Revenue Per Salesperson) 营运收入/薪酬及福利开支 支持人员/销售员销售员 人员/人力资源部人员 培训天/培训部人员 全职相等值 (Full Time Equivalent “FTE”) 1FTE = 1个全职员工 1FTE = 2个半天工作的临时员工 1FTE = 2个六个月合约员工 利用FTE概念作为人力资源规划基数 工作需要多少FTE完成 实际可以聘用全职，兼职，合同制员工 利用FTE的好处 赋予业务部门更大的灵活性去调动人力资源 简化管理程序 23 人力资源预算 (Human Resources Budget) 现 在 人 力 资 源 水 平 现 在 人 力 资 源 水 平 本 年 余 下 人 力 资 源 预 算 本 年 余 下 人 力 资 源 预 算 1st 人 力 资 源 规 划 会 议 人 力 资 源 规 划 会 议 明 年 人 力 资 源 预 算 明 年 人