策略规划与方针管理.ppt

策略規劃與方針管理,講師：劉 武 先生 國際管理顧問(股)公司,優良企業,瞬息萬變的經營環境之下， 仍能 長久且持續地 創造優良業績的企業。 日本JMAC,優良企業之條件,知覺（Perception）：對企業本身所處環 境之變化趨勢有明確的認識。 策略（Strategy）：企業面對環境變化的 基本因應構想。 實踐（Implementation）：實現策略之高 度行動力（資源）締造優良實績。,美國 MBNQA 架構,2000年版,TQM之推行架構【CPC】,品質經營所涵蓋之階層別活動,環境的塑造、策畫未來 遠景與策略 (Values & Culture, Vision & Policy, Strategic Planning) 現階段內部管理、執行 及改善 (Process Management, Quality Assurance, and Continuous Improvement),內部紀錄資料、成果,顧客、 市場、 科技、 競爭者 等 資訊,第1次中期計畫,第2次中期計畫,第3次中期計畫,現狀,策 略,經營遠景 企業理念 事業領域 目 標,環境分析,成功關鍵因素KSF,趨勢分析,經營遠景的概念 From：JMAC,單年度計畫,第1次中期計畫35年，取連續的數值計畫。 第2次以後不用作成數值計畫。,策略規劃,變革管理,方針管理,策略規劃三部曲,策略分析 1.理念、使命、目標的釐清 2.內外部環境分析 3.成功關鍵因素探討 策略思考 1.擬定可行方案 策略形成 1.評估與選擇,何謂策略規劃？,因應環境變動， 比較相對競爭優勢， 領導組織進行規劃及管理， 以滿足未來利基的資源分配， 確保利潤與永續的決策活動。,策略規劃 是 企業從事有效分配 各項資源的工作,策略規劃的意義,“企業的策略就是競爭優勢。沒有競爭者就沒有策略的必要，因為策略規劃的唯一目的就是，讓企業儘可能的比競爭者佔上風，因此，所謂公司策略的意義指的就是，用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優勢力量。”, Kenichi Ohmae ,策略規劃無法推動的原因,缺乏動力：主管忙於日常事務， 高級主管看法不一 規劃體系無法激發“創意的策略” 沒有重點策略 不願積極投入：成長太快/容易的公司 難以預測環境變動 錯誤的目標，貧乏的創意 部門協調困難 缺乏跟催、檢討,企業策略的演進,產品開發為核心 Product Focus,市場擴展為核心 Market Focus,強 調 競 爭 優 勢 Competition Focus,變革管理四方向,功能性政策的調整 組織結構的調整 作業系統的改變 企業文化的重新塑造,所謂方針管理，指的是： 在全公司的品質管理體系中，將最高經營者根據中長期計畫所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門品質管理體系中，對所付予的挑戰性年度方針目標，決定因應方策，並與實施計劃相連結，以保證年度方針之達成。這樣從上往下展開的經營管理活動就稱之為方針管理。,什麼是方針管理,方針管理起源,方針規劃(Hoshin Planning) 1.小松(Komatsu)製作所在60年代發明旗幟方法(Flag Method)，此為方針規劃的前身(如下圖示)。 2.若管理之展開僅著重目標，會造成配額管理(Quota Management)，而缺乏具體之行動方案。 3.方針規劃中必須區隔目標(Target)與方法(Method) 目標(Target):期待於未來達成之結果 方法(Method):達成目標之手段,1,方針管理六步驟,1.檢討去年執行狀況並確認中長期計畫 2.設定總經理年度方針 3.將總經理年度方針展開到各部門/功能 4.實施方針 5.方針達成狀況檢核 6.部門主管及總經理診斷,經營理念 MANAGEMENT PHILOSOPHY,共同的 價值觀 與 行為模式,陽明海運經營理念,團隊合作 追求卓越 TEAMWORK IS OUR SPIRIT, EXCELLENCE IS OUR QUEST. 【1996年4月修訂】,麥當勞經營理念,Q : Quality 品質 S : Service 服務 C : Clean 清潔 V : Value 價值,使命 MISSION,公司存在的目的 或 公司的任務,陽明海運使命,提供總體運輸服務 WE PROVIDE TOTAL LOGISTICS SERVICE.,【1996年4月修訂】,高雄港務局使命,亞太營運中心 的 海運中心的落實,中國鋼鐵使命(定位),工業材料、腦力資源、優質生活品質供應者(89) 工業材料供應者(84) 鋼鐵材料供應者 鋼鐵材料生產者(設立之初),使 命 思 考 圖,經營遠景 VISION,公司未來 一定期間內 所希望 達成的境界,企業遠景 就像一座燈塔， 指引 坐同一艘船的員工 朝 同一方向前進， 不致 有迷航之虞,聲寶公司遠景,十 年 仟 億 華 人 家 電 第 一 品 牌 【公元1994年訂定】,中華汽車願景,公元2005年前， 海外產銷規模超越國內， 營業額突破1000億元， 成為亞太地區模範汽車廠。,88/01,經營目標 OBJECTIVE,以數據 或 具體事項 表達 欲達成的程度,如何決定目標,A.如以往一般做同樣的事， 這部份很難達成。,B.本部份可用以往的做事方式達成。,方針管理,日常管理,更好,環境分析 (SWOT),企業內部環境分析(S,W) 企業外部環境分析(O,T),企業內部環境分析,製造，行銷，人力， 研究發展，財務， 企劃，資訊，管理,優勢 STRENGTHS,企業內在有利於達成企業遠景目標的資源或能力 企業競爭相對的優勢 例：人員素質佳、研發能力強、 技術力強,弱勢 WEAKNESSES,企業內在不利於達成企業遠景目標之限制或弱點 企業競爭相對的弱勢 例：製造成本高、人才不足、 缺乏通路、經濟規模不夠,企業文化Shared Value 公司策略Strategy 管理風格Style 公司結構Structure 人員素質Staff 專業技術Skill 管理制度System,麥肯錫顧問公司7S架構,企業外部環境分析,政治，經濟， 法規， 人口，科技，競爭者， 社會文化演變， 供應商， 自然環境,機會 OPPORTUNITIES,企業外在環境中任何有利的狀況；常是一種趨勢改變或被忽略的需求，導致產品或服務的需求增加 外在環境的多變性中，分析出趨勢與企業資源結合的利基 例：新需求,威脅 Threats,企業外在環境中任何不利於公司的限制 潛在不利公司策略效果 例：新成本需求、新風險因素,大 項 目 () 總體環境 政治的環境 經濟的環境 社會文化的環境 (II) 個體環境 市場環境 競爭環境,中 項 目 法令制度之動向 外匯金融政策之動向 國際政治之動向 國內經濟 人口動態 文化構造 消費構造 顧客之變化 上游之變化 下游之變化(流通管道) 競爭企業之動向,小 項 目 一般消費稅之改變 土地保有稅之新設 其他政府限制之寬緩 證券市場政策之動向 外匯行情之動向 市場利率之動向 東歐諸國 EC統合 中東問題 經濟成長預測 個人消費 民間設備投資 物價水準 匯率變動 外國之成長率 海外投資 女性之社會工作參與 高齡化 教育 價值觀之變化 顧客嗜好之變化 顧客需求之變化 需要量之變化(市場規模) 原料供應廠商之變化 流通業之動向 通路結構之變化 市場占有率之演變 競爭企業之經營策略 新加入市場狀況,From：JMAC,備 考,成功關鍵因素KSF KEY SUCCESS FACTOR,為達成 遠景或目標 具體成功 的重點,產業 K（例一）,汽車工業：省能源，企業形象，經銷網效率，製造成本控制 軟體事業：產品創新，銷售品質，服務品質，國際性，易用性 速食事業：廣告效率，食物陳列，產品創新，新鮮快速 事業：產品吸引力，設計人才，政府支援， 新市場需求開發，區域行銷支援 人壽保險：代理人開發，廣告效率，行政效率 石油紙漿：原料取得與確保 事物機器： 經銷網效率，服務品質,某企業K（例二）,有效提昇獲利 1.建立全面降低成本管理體系 2.全面提昇作業效率 3.強化全球行銷能力 4.繼續強化財務運作 強化人力組織 1.培養國際化人才與人才國際化 2.建立全球教育訓練體系 3.改造全球行銷通路與組織 4.建立集團管理制度 5.維持彈性組織,事業穩健發展 1.繼續擴增產品線 2.擴增本業相關垂直事業 3.有效運作控股公司 4.進行異業投資、策略聯盟或購併 提昇全面品質 1.建立全球顧客服務體系 2.提昇全球資訊系統品質 3.徹底落實ISO與部門日常管理 4.繼續推動TQM至全球主要據點 5.提昇全球企業形象,1.創新能力 2.研發能力 3.核心產品 4.技術掌握 5.規模經營 6.原料掌握 7.運疇管理 8.產品品質 9.人力資源 10.行銷通路 11.企業形象 12.服務能力 13.顧客滿意 14.組織運作 15.管理能力 16.成本控制 17.生產能力 18.快速反應 19.產品齊全 20.智慧財產 21.資訊網路 22.資金財務 23.垂直整合 24.資訊網路,本公司,評 價 比 較,產業成功 關鍵因素,本公司成功關鍵因素,現 在,未 來,因 素,成 功 關 鍵 因 素 分 析 表,經營策略 STRATEGY,達成目標 所需運用的 方向或對策， 具有優先順序,Porter對經營策略之想法,企業經營要有策略，就要有不同的活動系統，在有限度的範圍內，找到特殊的客戶群，選擇出企業的經營策略。 企業經營策略不是滿足客戶的需求或是銷售產品，而是選擇你想銷售的客戶，放棄大小通吃，有所取捨。 策略就是有所取捨。,中華汽車達成願景之經營策略,深耕台灣市場 加強技術能力 推動大陸事業 擴大國際分工,經濟日報87/11/02專訪,訊連科技保齡球戰術,保齡球戰術：重點突破重要客戶 與國際第一大廠合作及搭售軟體（擊倒 重點） ，快速囊括所有資訊廠商的合作關係。 由台灣、韓國等硬體廠商搭售開始，擴 大市場 佔有率，在成功取得亞洲的優勢後，開始佈局 歐洲，目前在歐洲的市場佔有率也達到兩成以 上。接著進攻美國市場，將是其最大挑戰。,摘自商業週刊673期,成長策略,原市場,新市場,原產品/服務,新產品/服務,市場滲透,市場開發,產品開發/ 服務開發,垂直整合 多 角 化 策略聯盟,波特的基本競爭策略,競爭策略,高,低,市 場 成 長 率,低,高,市 場 佔 有 率,差異化策略,低成本策略,集中化策略,轉換行業,成人與兒童市場策略的差異,成人市場 大眾 小眾 分眾 兒童市場 任何兒童都要別的小孩也要的玩具，“個人化策略”在兒童市場不太適用,個人化，獨一無二,個人化策略（例）,訂做衣服（西服店） 隨選列印（Print on Demand, POD） 篇章隨選銷售（Articles on Demand） 網站根據你過去的上網習慣，在你再一次上網時給與不同的內容 賣場在你結帳時，根據你過去的消費狀況給與不同的折扣或贈品,康百克(COMPAQ)策略演變,運用策略時，應注意的觀念,資源是有限的 根據不同環境與特質來設定 策略在創造競爭優勢,產業結構分析,所謂的產業結構分析是： 決定產業競爭強度的結構分析，以五種競爭動力 ，共同決定產業競爭的特性及密集度。,1.供應商議價能力,2.顧客議價能力,3.進入/退出障礙,4.市場相對競爭分析,5.替代品差異分析,潛在競爭者,顧客,替代品,供應商,競爭強度,波特五力分析(1985年提出),供 應 商 議 價 能 力,管理大師 Michael Porter (1970)認為： 1.供應商的集中程度 Supplier Concentration、 2.買方的數量Number of Buyers、 3.轉換的成本 Switching Costs 、 4.替代性原料 Substitute Raw Materials 、 5.向前整合能力 Threat of Forward Integration 這些因素均影響企業對供應商的議價能力。,供 應 商 議 價 能 力例,供應商若為下述狀況則處於強勢： 1. 高度集中。 2. 產品獨一無二或具差異性。 3. 已產生轉換成本。 4. 無須與替代品競爭。 5. 具有向前整合的潛力。 6. 買方不是主要的大客戶。,顧 客 議 價 能 力,1. 消費者集中程度Buyer Concentration 2. 供應者的數量 Number of Suppliers 3. 移轉成本Switching Costs 4. 替代性產品Substitute Products 5. 向後整合能力 Threat of Backward Integration,企業在對顧客的議價能力上，被以下幾個因素所影響：,顧 客 議 價 能 力例,1. 集中式或大量購買。 2. 所購買的產品為統一標準或無差異。 3. 所購買的產品對於買方的最終產品的品質 無甚影響。 4. 所購買的產品不會提昇買方的效率。 5. 具有向後整合的能力。,買方若為下述狀況則處於強勢：,進 入 / 退 出 障 礙,在談到進入或退出障礙時，Porter則認為無論是： 1.規模經濟Economics of Scale 2.絕對成本優勢Absolute Cost Advantage 3.品牌認知Brand Identity 4.銷售通路取得 Access to Distribution 5.移轉成本Switching costs 6.政府政策Government Policy 都是企業的思考重點。,市場相對競爭分析,Porter所指的市場相對競爭分析，是指對以下五點的分析： 1.競爭者的數量 Number of Competitors 2.產業成長速度Industry Growth 3.資產密集程度Asset Intensity 4.產品的差異度Product Differentiation 5.退出障礙Exit Barriers,替代品差異分析,在替代品差異分析上，則要針對以下三點來分析： 1. 功能相似的程度Functional Similarity 2. 價格/性能趨勢Price/Performance Trend 3. 產品認知