IEanalysis工业工程研究.ppt

工业工程研究 Industrials Engineering,Prepared by peaker wang,冠智达顾问,1,什么是IE工程?,IE:工业工程，简称IE，是对人员、物料、 设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。,有效地运用各种生产要素（人、材料、部品、机械、治工具、方法、系统等），以科学合理地提高生产效率，降低生产成本为目标的一门科学。,冠智达顾问,2,IE的起源,IE：Industrial Engineering,工业工程。 起源于1911年现代管理之父泰勒（Taylor)的科学管理原理（The Principles of Scientific Management)。 核心内容是“方法研究”与“作业测定”。 美国IE协会于1948年成立,冠智达顾问,3,IE研究的内容,3、IE的内容： 方法研究：工序分析（制品工程、作业者工程、联合作业）、动作分析（两手作业、抽样、记录动作）、动作经济原则。 作业测定：时间分析、运转分析、标准时间设定。 配置分析：搬运分析、配置分析。 生产线平衡与作业编成。,冠智达顾问,4,冠智达顾问,5,IE 改善的对象: 不经济,不均衡,不合理 改善原则: 排除 简化 组合 交换,冠智达顾问,6,工业工程的特点,IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。 IE是综合性的应用知识体系（技术和管理） 注重人的因素是IE区别于其他工程学科特 点之一。 IE是系统优化技术。 IE的面向-由微观向宏观管理,冠智达顾问,7,IE的思维,成本和效率意识 问题和改革意识 工作简化和标准化意识 全局和整体化意识 以人为中心的意识。,冠智达顾问,8,IE运用简例,总库,日用库,装盘部,小 汽 车,手 推 车,冠智达顾问,9,总库,装盘部,改进及节省,冠智达顾问,10,程序分析,工序分析目的: - 整理工序流程 - 工序流程中是否存在不经济, 不合理现象 - 工序是否流畅,设备配置,搬运 方法合理性 - 工序中作业是否必要,取消是 否有更好的操作方法,冠智达顾问,11,工序分析提问技术,完成了什么？ （what） 何处做？ （where） 何时做？ （when） 由谁做？ （who） 如何做？ （how）,为 什 么 ？,要做这，是否必要？有无其他更好的 成就？ 要在此处做？有无其他更合适之处？ 要此时做？有无更合适的时间？ 由他做？有无更合适的人去做？ 要这样做？有无更好的方法去做？,冠智达顾问,12,工序分析符号,表示操作,表示运输、搬运,表示数量检验,D,表示等待、暂存,表示贮存,表示同时操作和检验,检验品质特性判定,冠智达顾问,13,工序分析目标: - 整理工序流程 - 工序流程中是否存在不经济、停滞现象 - 工序流程是否合理 - 工序流程是否流畅、设备配置、搬运方法 - 作业是否必要、取消及更好的作业方法,冠智达顾问,14,工序分析法分类：,产品工序分析,联合工序分析,人-机分析,共同作业,工序分析,作业人员分析,事务工序分析,冠智达顾问,15,产品工序分析布骤： 一、预备调查 - 产品生产量（计划、实际生产） - 产品内容、质量标准 - 检查标准 - 设备配置 - 工序流程及原材料,冠智达顾问,16,绘制工序流程,冠智达顾问,17,流程线型图,切断机,研磨机,检查台,检查台,检查台(嵌入),仓库,冠智达顾问,18,三、测定并记录各工序中的必要项目,冠智达顾问,19,四、整理分析结果,冠智达顾问,20,制定改善方案,冠智达顾问,21,改善后工序流程,冠智达顾问,22,平面流程线图,改善后,切断机,研磨机,检查台,检查台,检查台(嵌入),仓库,冠智达顾问,23,改善方案的整理表,冠智达顾问,24,六、改善后的实施评价,七、改善方案标准化,冠智达顾问,25,作业人员工序分析法,去公文柜,1,1,2,2,3,1,3,4,5,4,开公文柜,拿出信,带信回办公桌,找票,核对,带信回公文柜,放回信,关公文柜,回办公桌,放回票,6,公 文 柜,办公桌,人,例：设有一业务员依照顾客来函核对某张支票上的数字，信放在公文柜中,冠智达顾问,26,在机器的工作过程中，调查、了解在操 作周期内，人与机的相互联系，以充分 调动人与机的能量及平衡操作的分析,人机操作分析,冠智达顾问,27,人机分析符号,冠智达顾问,28,1、写出作业者-机械、作业者-作业者同一个周期的作业内容。 *为明确主体关系，同标准进行要素作业分割。 *进行分割时，明确区分正规作业与其它作业。 2、对作业进行3个周期左右的时间测定。,分析步骤,冠智达顾问,29,3、把作业者-机械、作业者-作业者的作业内容以分析记号在同一张纸上图表化。 4、归纳各个划分的比例。 5、分析差异点或不平衡点产生的原因，并整理结果。 6、制作改善方案并实施。 7、改善方案的评价与标准化,冠智达顾问,30,冠智达顾问,31,冠智达顾问,32,冠智达顾问,33,冠智达顾问,34,冠智达顾问,35,冠智达顾问,36,冠智达顾问,37,冠智达顾问,38,冠智达顾问,39,冠智达顾问,40,冠智达顾问,41,冠智达顾问,42,冠智达顾问,43,冠智达顾问,44,冠智达顾问,45,冠智达顾问,46,冠智达顾问,47,冠智达顾问,48,冠智达顾问,49,冠智达顾问,50,冠智达顾问,51,时间研究,什么是时间研究 时间分研究的目的 时间研究的方法,冠智达顾问,52,什么是时间研究,时间研究的定义：“时间研究是一种作业测定技术，旨在决定一位合格、适当、训练有素的 操作者，在标准状态下，对一特定的工作以正常 速度操作所需要的时间。” 定义中有： 合格、适当、训练有素的操作者；在标准状态下。,冠智达顾问,53,时间研究的目的,改善现行作业方法和设定标准作业的基础资料 作为设定标准时间的基础资料 作为决不定人员分配的基础资料 用时间值来确定作业的改善效果 作为公正地评估作业者技能及熟练程度和教育指导个人的资料 提供原价计算的基础资料,冠智达顾问,54,时间研究的方法,冠智达顾问,55,时间研究的方法论,冠智达顾问,56,跑表分析法,分析所用工具: - 跑表 - 观测板 - 观测用纸 - 笔 - 计算器,冠智达顾问,57,时间研究用以计时的工具多为1/100的分秒 表，表面有100个小格，长计每分钟转1周 ，1小格即代表（1/100）分钟。短针表面 分30格，每半小时转1周，1格代表1分钟。 2。观察板 观察板主要用来安放秒表和时间研究表格 3。时间研究表格 记录一切有关的资料,冠智达顾问,58,反复性作业时间的分析步骤,第一步：明确调查目的,制定调查讲划 第二步：选定调查对象 第三步：对车间员工说明调查目的,取得合作 第四步：做观察准备 第五步：预备调查,把作业划为要素单元 第六步：决定观察回数 第七步：实施观察 第八步：统计及整理观测结果 第九步：讨论观察结果,制定改善方案,冠智达顾问,59,明确调查目的,制定调查计划 作业方法改善 讨论各种作业方法 标准时间的设定,冠智达顾问,60,选定观测对象(个人及两人以上) 1. 改善和比较作业方法时,选择熟悉作业 的老手 2. 在设定标准时间时,则选择熟练程度,经 验,从事作业的态度都处在车间的平均水 平的作业人员 3. 不管是从体力/技能都能够胜任自已职 责的作业人员,冠智达顾问,61,对车间所有员说明查目的,以嬴得合作 做观测准备 进行预备调查,把作业划分为要素作业 1. 易於观测,作业区分明确,有明显的观测点 2. 能把握作业内容及作业特征 3. 作业要素的时间有5DM以上,冠智达顾问,62,决定观测回数 计算观测次数的公式如下（误差为5% ,可靠度为95%）：,n,i=1,i=1,n,i=1,2,40,N,=,xi2-(,xi)2,xi,xi-每一次秒表读数,n-试行先观测的次数,例如，某一单元试行观测10次，结果如下： 7，5，6，8，7，6，7，6，6，7,冠智达顾问,63,平均误差,5%,，可靠度95%，问需观测多少次？,先求,i=1,xi和,i=1,xi)2,列表如下：,i,合计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,8,7,6,7,6,6,7,65,49 25 36,64 49,36 49 36,36 49,429,7,5,6,xi)2,xi,代入公式得：,N,=24。6=25（次）,冠智达顾问,64,参考观测回数标准,冠智达顾问,65,实施观测(异常值判定),剔除异常值的方法有多程，此处介绍最常 用的方法-三倍标准差法，如下： 设对某一操作单元观测n次，所得时间为： x1,x2,x3,-xn 则平均值为：,x,=,x1+x2+x3+-+xn,n,=,n,xi,冠智达顾问,66,x1+x2+x3+-+xn,=,(x1-x)2+(x2-x)2+-(xn-x)2_,n,(xi-x)2,n,=,标准差为：,正常值为x,3,内的数值，超过者为异常值。,例如，某一操作单元观测20次（其中漏记一次，记 为M），观测数据如下： 20，20，21，20，22，20，19，24，20，22， 19，21，20，28，21，20，20，22，M，20 则：,冠智达顾问,67,x=,n,=,399,19,=21,xi,=2.02=2,=,(xi-x)2,n,管制上限UCL=21+（3x2)=27; 下限LCL=21-(3x2)=15,28的数值大于27，在上限之外，为异常值，应剔除。,一般地说:比旁边的值小25%以上,大於30%以上的数字 为异常,冠智达顾问,68,讨论观测结果,制定改善对策 - 哪些为作业要素时间最长的部分,能否改善 - 作业时间有较大的不同的要素作业,其中要素最短的作业方法是如何的,冠智达顾问,69,设定标准时间,标准时间: 在规定的条件下,用标准方法作业所必要的时间,冠智达顾问,70,标准时间的构成,主作业时间,准备作业时间,主作业净时间,余裕时间,准备净时间,余裕时间,标准时间,冠智达顾问,71,净时间=具有代表性的观测时间X评估系数,标准时间=净时间+余裕时间,标准时间= 观测时间X评估系数X(1+余裕率),= 净时间X(1+余裕率),冠智达顾问,72,标准时间和评估值,评估值=观测时的作业速度与基本的 作业速度之比 一般以%数表示,冠智达顾问,73,对评估人的要求: 已接受了专门的教育,具有一定的经验的专业人员对观测对象的作业人员进行时间观测的同时,评价作业速度 对被评价人的要求: - 身体要求/身心健康 - 工作热情和理解标准时间 - 受过正规的教育和训练,冠智达顾问,74,标准时间和余裕,余裕一般余裕指的是 用达余裕:如上厕所,喝水,擦汗等生理方面的必需 的时间 疲劳余裕:消除疲劳的休息时间 作业余裕:作业期间发生的异常,如难於粉碎,工作 较复杂 其它特殊余裕,如小组,机械等,冠智达顾问,75,疲劳余裕的评价,冠智达顾问,76,工作样本法,（一）工作抽样的概念 工作抽样是在一段较长时间内，以随机方式对调查对象 进行间断的观测，并按预定目的整理、分析调查的资料 ，得出需要的结果。 现以观测一位操作者在1小时内工作时间与空闲时间的 比率来介绍工作抽样与时间研究的区别： 1。秒表时间研究 在1小时内，以1分钟为单元进行直接观测，并记录观测 结果，即观测记录60次。如下图所示，以空白格表示工 作时间，以斜条格为空闲时间。,冠智达顾问,77,1,4,9,12,19,25,29,34,47,53,54,60,由图可知，在60分钟内，有18分钟为空闲，有 42分钟为工作，故：,工作比率=,工作时间,总观测时间,=,42,60,=70%,空闲比率=,空闲时间,总观测时间,=,18,=30%,60,冠智达顾问,78,2。工作抽样 将1小时分成60格，然后在1-60的数中，随机取出10个 数作为观测的时分。设取时分为 34，54，4，47，53，29，12，9，19，25 将这些时分按先后顺序排列成 4，9，12，19，25，29，34，47，53，54 则表示在以上分钟时，进行观测，并记下观测结果,在10次随机观测中有3次没工作（空闲），7次工作 则所占比率为：,冠智达顾问,79,工作比率=,总观测时间,工作时间,=,10,7,=70%,空闲比率=,总观测时间,空闲时间,=,10,3,=30%,由此可见，秒表测时与时间研究的结果是一样的。,利用工作抽样可调查出操作者或机器的工作比率与 空闲比率，并依此作出改善。,冠智达顾问,80,观测精确度和观测次数,根据概率定理，用工作抽样法处理的现象接近于正态 分布曲线，如下图所示：,以平均数X为中线两侧取标准 差,的2倍时，可有95%的可 靠度（95。45%）。,68.72%,1,2,3,-1,-2,-3,冠智达顾问,81,冠智达顾问,82,采购绩效评估,采购绩效评估指针 - 库存增减率 - 不良损失程度 - 降低成本比率 - 交货延迟损失程度 - 订购金额对采购费用比率,冠智达顾问,83,采购绩效评估,冠智达顾问,84,四 采购议价技巧,买方优势：狠 - 霸王硬上弓 买方占尽优势的情况下，以强力的方式要求供货商降价 - 借力使力 以报价厂商们的低价为基础，循环议价 - 抽丝剥茧 采购的物品若是由零件组装而成时，可要求供货商列出各项零件报价，并另洽询专业零件厂独立报价,冠智达顾问,85,议价技巧,买卖双方均势:等 - 若即若离 买方应设法掩饰购买的意愿，试探卖方出售意愿 - 各让一步 买卖双方议价金额各承担一半,冠智达顾问,86,议价技巧,买方劣势:忍 - 哀兵政策 买方居于劣势时，应以各种方式争取卖方的同情和支持 - 真品平行输入 国内代理商降价不易，乃寻求在国外采购再转运回 - 直捣黄龙 摆脱总代理限制，直接寻求原厂议价 - 委屈求全 主动同意卖方可以有合理利润，但必须要求卖方提供完整的成本分析表，俾将灌水项目削减 - 主管宝刀 采购人员善用各级主管的议价能力,冠智达顾问,87,议价技巧,未来采购议价趋势 议价观念：共存共荣 议价对象：长期合作伙伴 议价方式：正确的成本分析合理的利润,冠智达顾问,88,四 全球采购策略,一, 全球运筹管理(Global Logistic Management)的两个重要观念 1) 全球供应连锁体系管理（Global Supply chain Management） 2) Just In Time (JIT)适时,冠智达顾问,89,二 操作系统的演变,第一阶段：传统的操作系统（分工很细） 物流 顾客服务物料,物料合约,生产,销售,分配,采购,冠智达顾问,90,二 操作系统的演变,第二阶段：内部功能整合 物流 顾客服务,物料管理,分配,制造管理,冠智达顾问,91,二 操作系统的演变,第三阶段：内部各功能的接口互动 物流 顾客服务,物料管理,制造管理,分配管理,冠智达顾问,92,二 操作系统的演变,第四阶段：整合外部的合作伙伴 物流 顾客服务,供货商,内部供应炼,顾客,冠智达顾问,93,三 传统采购与JIT区别,冠智达顾问,94,五 采购自我评估,采购自我诊断模式,A. 采 购 组 织 地 位,B. 幕僚,C. 政策及策略,D. 系统及程序,E. 采 购 程 序,F. 自我满意,G. 客户满意,H. 新产品开发