卓越绩效管理导读-2-.ppt

追求卓越 永续经营（二） -卓越绩效管理导读,追求卓越，永续经营,1、课程回顾 2、卓越绩效管理的核心价值观 3、卓越绩效评价准则内容简介 4、卓越绩效管理的运用和导入顺序 5、卓越绩效评分指南,一、课程回顾,全球管理界的两股热潮,许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。 各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。 由这些评价准则所体现的管理方式便是“卓越绩效模式”。,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 GB/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,中国质量管理的第三次浪潮,卓越绩效管理的基本结构,操作层,结果层,过程层,11条 核心价值观,核心层,卓越6+1,5项结果,22条评分标准,核心价值是“道” 评价准则是“术” 评分标准是“度”,道：卓越绩效11条核心价值观,远见卓识的领导远见卓识 顾客驱动追求卓越顾客驱动 组织与个人的学习终身学习 尊重员工和合作伙伴尊重他人 灵活善变灵活善变 关注未来关注未来 管理的创新勇于创新 基于事实的管理事实为准 社会责任社会责任 注重结果和创造价值重在结果 系统化的视野系统观点,术：卓越6+1,评价、改进、创新和分享,领导作用三角,资源、过程和结果三角,卓越绩效的5项基本结果,顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项） 财务结果 资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系） 过程有效性结果 组织治理和社会责任结果,卓越绩效的22条评分项,二、卓越绩效管理的核心价值观,卓越绩效管理的核心价值观,远见卓识的领导远见卓识 顾客驱动追求卓越顾客驱动 组织与个人的学习终身学习 尊重员工和合作伙伴尊重他人 灵活善变灵活善变 关注未来关注未来 管理的创新勇于创新 基于事实的管理事实为准 社会责任社会责任 注重结果和创造价值重在结果 系统化的视野系统视野,1、远见卓识的领导,使命,发展方向,战略,价值观,愿景,什么是领导力？,HP前CEO菲奥莉娜： 领导力不是由头衔、地位或官阶决定的，而是驾驭和左右变革的能力。 宝洁公司CEO拉夫雷： 任何一个CEO思考的最重要的事就是变革。变革是我们永远可以期待的永恒主题，变更越来越不可预测、越来越错综复杂、越来越快。面对变革的四种选择：忽视、抗拒、适应和驾驭。惟有领导变革的人才能赢。,Motorola的领导力4E模型,前瞻：富于远见 与创新精神。,执行：以结果导向， 迅速行动与实施。,激励：激励自己和 领导团队达到目标。,果断：在复杂的 情景中勇于决策、 敢于冒险。,Ethics,道德：尊重他人， 严于律己， 诚实守信。,2、顾客驱动的卓越,对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力！,改革开放三十年服饰的演变,顾客需求的变化,好吃,健康,顾客需求的变化引领组织追求卓越,吃饱,3、培育学习型的组织和个人,学习促进 成长,新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化！,为了持续改进和应对变革，必需创建学习型组织； 学习必须植根与组织的运营之中： 学习是日常工作的常规组成； 学习要深入到个人和组织的各个层次； 学习促成在源头解决问题（root cause）； 学习着重于在全组织内创建和共享知识； 学习导致重大和有意义的变革。 组织的学习产生的结果： 用改进的产品和服务为顾客增加价值； 开发新的商机； 减少差错、缺陷、浪费和相关成本； 改进反应能力和周期时间（cycle time）； 提高组织的生产率和资源利用率； 提升组织履行社会责任和公民义务的绩效。,组织的终身学习,员工的成功依赖于学习的机会和实践的锻炼，组织应为员工的持续成长与发展进行多种形式的投资； 员工的学习产生的结果： 为组织造就更加忠诚、满意和全能的员工； 跨部门、跨职能的学习与备份替代； 创建组织的知识财富； 改善了创新环境。 不仅为了提供更好的产品和服务而学习，而且为了提升组织的响应能力、应变能力、创新能力和效率，确保组织可持续发展和永续经营，更需要学习。,个人的终身学习,4、尊重员工,对员工的承诺； 创造公平环境； 认可优秀员工； 提供发展机会；,带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 安德鲁卡内基重视员工的管理,摘自成功经理人,5、快速反应和灵活性,时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进！,“快鱼吃慢鱼，这是资本市场经常说到的一句话，也是华视传媒得以做大做强的有用法 宝。” 李利民,6、关注未来,组织应当制定长期发展战略、分析、预测影响组织发展的因素！,实例：愿景的实现路径及短、长、远期战略目标,7、促进创新的管理,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革！,一个卖牛肉干的亿万富翁,创业的过程中涌现出许许多多的创新的案例，其中最经典的要数“R&V非竞争性战略联盟”。“联盟始于2005年9月，当时绿盛集团为了实现业绩持续高速成长而开的头脑风暴会议上，把绿盛牛肉干和大唐风云游戏这两个毫无相干的产业创新的结合在一起，产生了震惊中外的创新理论R&V非竞争性战略联盟。,R&V非竞争性战略联盟,绿盛牛肉干+大唐风云,绿盛集团董事长林东,创新营销模式1+1=11,左边的图形展示了四个部分A,B,C&D. A,B&C的 的部分被涂成阴影,A,B,C,D,1. 将A中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.,2.将B中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.,3.将C中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.,4.将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.,提示： 答案不是三角形，你应该自己解决。,提示： 答案不是三角形。,这个问题的世界记录是七秒钟,人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？,“口”字加两笔,互动游戏,“口”字游戏答案,田，甲，由，目，召，只，叭， 叻，号，叶，叽，可，旧，另， 古，右，叮，史，兄，句，叱， 台，叹，叨，司，叩，叵，石， 电，囚，巴，占，申,8、基于事实的管理,组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析！,9、社会责任,领导应对社会负有责任，尽好公民义务！,70%利润,陈光标,10、重在结果及创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点！,11、系统的观点,系统的整体性、一致性、协调性,过程：方法展开学习整合,结果,4.2战略 80分,4.4资源 120分,4.1领导 100分,4.7经营结果 400分,4.5过程管理 110分,4.6测量、分析与改进100分,4.3顾客与市场 90分,三、卓越绩效评价准则内容简介,4.1.1.1 高层领导的作用 确定方向：使命、愿景和核心价值观 创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分）,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护,4.1.1.3 组织绩效的评价 高层对组织绩效的评价 高层接纳上下左右的评价意见,卓越绩效评价准则内容简介,领航,引导,愿景,我是谁？,我要到哪里去？,我如何做人处世？,我如何去？,使命：吃好吃的,某“美食爱好者”的,愿景：天天吃好吃的,核心价值观： 以吃好吃的为荣 以吃不好吃的为耻,核心价值观： 客户至上 人文和谐 敬畏制度 诚信共赢,中翼型材使命、愿景和核心价值观,愿景： 塑一流品质 创国际品牌 铸百年中翼 成为世界塑业的领航者,使命： 为优化人居环境 使中翼持续增长 做环保节能型材者,领导就是要在组织中营造这样一种 “场”,“上下同欲”的法宝之一！,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络,4.1.2.1 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生,4.1.2 社会责任（40分）,4.1 领导,4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德,4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与,4.1.1高层领导者：自强不息，追求基业常青,周易中说：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。 高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。,4.1.2治理和社会责任：厚德载物，履行社会责任,周易中说：“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万物。 高层领导还应当率先垂范，完善组织治理，遵守道德行为，履行公共责任和公益支持。,战略制定过程 环境扫描 战略目标 战略调整,4.2.1 战略制定（40分）,4.2 战略,4.2.2 战略部署（40分）,4.2.2.1 战略规划的制定与部署 战略规划的具体化 资源配置 战略进展监测：KPI 4.2.2.2 绩效预测,战略是什么？,战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。 战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,战略制定,战略部署,战略层次,常见职能战略类别 市场营销战略 产品和技术战略 生产运营战略 财务战略 人力资源战略 信息化战略 质量战略 ,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等,4a)分析内部环境 资源 能力 结构,6b)形成和确定战略方案,1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针,7 实施战略： 行动计划、预算与新程序,6a)制定战略目标,2 评价组织治理 公司董事会 高层管理者,3a)分析外部环境 宏观环境 产业环境,3b)选择战略因素 机会（O） 威胁（T）,4b)选择战略因素 优势（S） 劣势（W）,5 综合分析战略因素 SWOT,8 测评、改进和控制战略绩效,战略实施,战略选择,战略分析,战略管理的一般流程,环境分析,德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按“各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检查和处置。 中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。 但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。,目标管理（Management by Objectives，简称MBO）,组织运作的仪表盘 关键绩效指标：KPI (Key Performance Indicator),确定顾客群和细分市场 了解关键顾客需求和期望及其买点 方法适应战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分）,4.3 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）,4.3.2.2 顾客满意的测量 测量顾客满意 产品、服务质量跟踪 竞争与标杆对比 方法适应战略规划及发展方向,4.3.2.1 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客 确定顾客接触方式要求 顾客投诉管理 方法适应战略规划及发展方向,顾客关系的五种境界,共享生命 （白头偕老）,顾客忠诚度,顾客终身价值,正式战略伙伴 （结婚）,一次性买卖 （偶遇）,顾客保留 （恋爱）,确定伙伴关系 （订婚）,Engagement 契合,顾客投诉的“水下冰山”模型,满意度价值链,员工满意度,顾客满意度,顾客忠诚度,市场份额/利润 股东满意,留住老顾客的成本赢得新顾客的成本！,4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 b) 员工绩效管理,4.4.1 人力资源（40分）,4.4 资源,4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 b) 员工的职业发展,4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 对员工的支持和员工满意程度,4.4.1.4 员工的能力,4.4.4 信息（20分） 4.4.5 技术（20分） 4.4.6 相关方关系（10分）,4.4.2 财务资源（10分） 4.4.3 基础设施（20分）,人力资源管理发展趋势,人事阶段,将“人”视为工具 强调人-事的有效配置,将“人”视为资源 强调开发、激励,将“人”视为 “资源主体” 强调发展、愉快,人力资源阶段,人本阶段,人越来越成为主体和中心 越来越注重尊重、自由、个性、价值 人在社会价值创造中的作用越来越关键,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,由员工满意到员工契合/敬业 (engagement),4.5.1.1 过程识别 4.5.1.2 过程要求的确定 4.5.1.3 过程设计 4.5.1.4 过程实施 4.5.1.5 过程改进,4.5 过程管理,4.5.1 价值创造过程（70分） 产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）,4.5.2 支持过程（40分）人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持),4.5.1.1 过程识别与要求 4.5.1.2 过程设计 4.5.1.3 过程实施与改进,4.5.1.4 过程实施,过程管理PDCA循环,计划 P,D 实施,处置 A,C 检查,4.5.1.1 过程识别 4.5.1.2 过程要求确定 4.5.1.3 过程设计,4.5.1.5 过程改进,4.6.1.1 绩效测量 选择、收集与监测 自我对比、竞争对比与标杆对比 绩效测量系统适应战略规划和发展方向,4.6 测量、分析与改进,4.6.1 测量与分析（40分）,4.6.1.2 绩效分析 分析、评价 分析结果传递,4.6.2 信息和知识的管理（30分）,4.6.2.1 数据和信息获取 获得和提供 可靠性、安全性、易用性 适应战略规划和发展方向,4.6.2.2组织的知识管理 知识管理 完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,4.6.3 改进（30分）,4.6.3.1 改进的管理 a) 改进计划和目标。 b) 实施和测量 c) 成果评价,4.6.3.2 改进方法的应用 a) 多种形式组织 b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法,水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING) 比、学、赶、（帮）、超 行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享） 运作过程的借鉴告诉你应走那条路 绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进,BENCHMARKING,对于行业内部或外部的类似活动，代表着最佳实践和绩效的过程和结果。 进行标杆分析是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效途径。,知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学 OECD（经济合作与发展组织）： 知事（KnowWhat，事实知识） 知因（KnowWhy，原理知识） 知窍（KnowHow，技能知识） 知人（KnowWho，人力知识）,信息技术系统 （载体）,知识系统（内容）,学习型组织（文化）,知识创新， 满足相关方需要,营造环境,识别与转换,积累与维护,传递与分享,有效利用,知识管理,多种改进方式的并行推进 自上而下的六西格玛改进和技术&管理创新，优先解决与战略相关的关键问题； 自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起； 当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员立即作出改进决定。,四、卓越绩效管理的运用和导入顺序,使命,愿景,战略目标和战略路径,关键绩效指标系统,战略规划,卓越绩效：道术法 从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果,过程管理,经营结果,测量,分析和改进,顾客与市场,资源,价值观,道,术,关键因素 过程四要素 结果四要素 波多里奇汉堡 评分指南 ,方法 （Approach）,展开 （Deployment）,学习、整合 （Learning, Integration）,水平Levels 趋势Trends 对比Comparisons 整合Integration,结果 （Results）,第一方/第二方/第三方评价 定性评语定量打分 过程四要素结果四要素 过程评分指南结果评分指南,度：评价办法,学习：“评价、改进和创新、分 享” ；修炼 整合：“协调一致，融合互补”,评价,卓越绩效模式的导入和推行流程,改进和创新、分享,五、卓越绩效评分指南,评分的结构,评分的条目 条目（22个共1000分） 22个条目分别对应44个重点 评分的类型 过程（6个共600分） 结果（5个共400分） 评分的要求 每个评分条目的评分分为6个得分区间（级）每个得分区间再以5%的步长一般分为4档； 得分区间的得分是百分比值，不是具体的分数。最后再用百分比值乘以该条目的分值得到具体的分数； 评分时首先要确定每个条目在总体上最适合的得分区间； 总体合适并不强求过程或结果的所有四个要素都必须在同一级别，或对所有要素的加权平均。,评分的原则,首先从中间（50%左右）开始，然后视情况向下或向上以5%的增量逐级逐档调整，直到最合适的评分级和档。 切记50%并非不及格！而是表明虽然还不是卓越，但已达到了较好的水平。过程达到50%表明已经达到该条目的总体要求，并已展开到主要的过程与部门；结果达到50%表明该结果有适宜的对比数据，有明确的改进趋势和较好的绩效水平。 一定要将过程与对应或关联的结果密切挂钩，确保过程与结果的一致性和相互呼应。 一定要严格遵循评审程序和方法，建立完整的工作文件。,过程评分分级（六级）,结果评分分级（六级）,2003年得分带说明,得分带 得分带 该得分带 说明 编号 得分 的百分比 1 0-250 * 组织表现出开发和使用符合类目要求的方法的早期阶段，但大多数类目都存在重大的 差距。 2 251-350 * 组织表现出开始采用系统的方法满足一些条目的基本要求，但有些类目在方法和展开 方面存在主要差距。组织处于由方法取得结果的早期阶段，有了一些改进，也观察到 一些好的绩效。 3 351-450 * 组织表现出已采用有效、系统的方法满足大多数条目的基本要求，但在一些重点或部 门的展开方面由于处于过于早期阶段而未能显示出结果。在组织的关键要求的一些重 点方面有了早期的改进趋势和比较数据的证据。 4 451-550 * 组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目的总体要求，但在一些重点或部门 的展开方面有变异。以事实为基础的评价和改进着重于关键过程的效率与效果。结果 针对关键的顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出一些重点的优势和/或 良好绩效。 5 551-650 * 组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目和组织的关键要求的总 体要求，以事实为基础的评价和改进造成全组织的学习，展开方面亦没有 重大差距。大多数重点均报告了改进趋势和/或良好绩效，结果针对大多数 关键顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出优势。 6 651-750 * 对大多数重点，组织表现出对方法包括关键指标的优化，良好的展开和极为良好的结 果。组织的校准、学习和共享成为关键的管理工具。有效先进的活动和结果针对关键 的顾客/利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。在某些重点方面，组织成为行