如何做一名出色的门店领班.ppt

如何做一名出色的领班 2006年8月,组织好自己,组织好员工,时间管理,角色认知,自我认知,绩效管理,人员管理,团队管理,考核细则,激励沟通,建立有效的工作网,组织好自己 角色认知,认清自己最重要,领班的两大角色（一）,信息沟通角色 1.及时将上级指令传达到下级，变为员工的行动. 2.迅速将门店及员工情况反馈到上级，以供上级决策用. 3.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作.,领班的两大角色(二),人际关系角色 1.在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责. 2.在同级面前，协作者的角色. 3.在顾客面前是公司的代表，代表公司履行各项职责.,由两大角色引申的三大能力,1.专业能力:解决问题，实现最终结果的保障 2.决策能力:独挡一面，为上级主管分忧 3.沟通能力:上传下达，处理好领导与员工之间的关系,组织好自己 时间管理,“时间就是效率”、“时间就是金钱”、“时间就是生命”、“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，诸如此类的描述我们每个人都可以脱口而出. 什么是“时间管理”？ “时间管理“所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间“，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理“。,上班,赶路,吃饭,看书报,其他,看电视,买东西,朋友聊天,电脑,陪孩子,除去睡觉时间,你是怎样安排时间的?占大部分的上班时间,你又是怎样安排的!,小案例：,如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？,有人曾粗略地统计过一个活到72岁的美国人对时间是怎么花的：,睡觉：21年 工作：14年 个人卫生：7年 吃饭：6年 旅行：6年 排队：6年 学习：4年 开会：3年 打电话：2年 找东西：1年 其它：3年,我们先了解时间的四项独特性,（1）供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。 （2）无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。 （3）无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。 （4）无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。它一但丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。,组织好自己 时间管理,第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 .第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 .第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,组织好自己 时间管理,第四代时间管理 1.注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 2.超越时空(今天要管理明天的时间) 3.以人为本的时间观（人的价值观统一） 4.系统的而非个人的时间管理,案例分析,XX店一领班张三工作内容进行时间管理分析 第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 2重要，不急 1重要，紧急 紧急 3不重要，不急 4不重要，急,第三步：对张三工作进行定位，分析其工作现状,重要 不急 急 不重要 不重要,2 业务会讨论会1.5H 顾客投诉索赔处理1H 阅读电子版信息、公司文件1H.,1 采购中心要货问题1H 美好公司的货未到问题1H 上级要求上报三个月的业绩报表2H,3 打电话给团购客户30分钟 完成文件归档1H,4 人事部明天要上报新学员培训表现 办公室空调报修,第四步：问题与措施,第1象限: 抓紧做;返回第二象限 第2象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第3象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第4象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限,第五步：时间价值=工作价值,将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力，15项浪费时间的主要因素,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝,计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的信息传递 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 时间预算 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多,决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0,时间管理,领班工作现状调查,.喜欢抓业务工作 .责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 .事无巨细，不善于授权 .虽有工作目标，但缺乏目标控制 .不善于、不习惯做计划 .救火现象普遍 .未经过系统的管理技能培训 .不善于建立有效的工作网络、工作团队，喜欢搞小团体，“顺我者昌，逆我者亡”，在工作中打击报复 .员工培训，管理是人力资源部的事 10.喜欢拍领导马屁，与员工关系不融洽 ,组织好自己 自我认知,认识自我的三条渠道 比较法从我与人的关系认识自我 经验法从我与事的关系认识自我 反省法从我与己的关系中认识自我,自我认知,“我是一个什么样的人？”“我为什么是这样的人？”“我怎样成为理想中的那种？ 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,自我认知 自我管理,工作风格与自我管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、领班了解员工的工作风格，便于工作安排，便于班子组合搭配、优化把合适的人放到合适岗位。,组织好员工,绩效管理,人员管理,团队管理,考核细则,激励沟通,建立有效的工作网,组织好员工 绩效管理,目前苏果的绩效考核主要以为基础,“冰山”露出水面的部分,第一章 总则 第二章 日常考核 第一节 日常考核标准 第二节 日常考核积分处理方法及程序 第三章 专项考核 第四章 考核反馈及仲裁 第五章 附则,苏果超市门店员工考核细则主体结构,一、制定依据 本细则根据国家有关法律法规及本公司的员工手册、门店员工服务纪律考核(试行)办法等规章制度制定。,二、考核目的 1、提升门店文明经营、优质服务水平，加强门店现场管理和痕迹化管理力度，促进员工自觉执行公司的各项规章制度、规范和流程，提升员工的素质和能力，进而促成门店经营业绩提高。 2、对员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，以此作为员工奖惩、提薪、升职、升级、调迁及签订劳动合同的依据，使员工得到更好的发展机会。,考评就是为了发奖金,为什么要考核？ 第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变。 第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。,三、考核对象 本细则适用于门店的辅助工（F类）、初级员工（A类）、中级员工（B类）、专业管理人员（C类）等，包括在职、脱产培训及实训的员工，但下列人员除外： 1、中途离职者； 2、到职未满一个月者不参加该月的月度考核； 3、到职未满半年者不参加该年的全年考核。,四、考核依据 1、公司各项规章制度； 2、工作说明书或岗位职责； 3、员工违纪违规记录和实绩资料记录； 4、考核对象的上级主管人员提供的员工业绩记录和工作记录； 5、其它依据。,五、考核类型 员工考核分为日常考核和专项考核。 日常考核是指对员工的日常行为表现和工作目标任务实现情况通过检查、记录形成积分，通过积分最终形成考核结果。该考核分为月度考核和年度考核。 专项考核是在特定情况下（如工资晋级、调动、签订劳动合同等）对员工进行的考核。,六、考核原则 1、考核时要求客观、公正、公开，不得徇私舞弊，不得存有个人偏见； 2、只对考核期限和工作范围内的表现进行评定，不得对此以外的事实和行为做出评价； 3、为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实依据并做出说明。,七、考核者 1、考核者原则上是考核对象的直接上级和主管领导； 2、考核者与考核对象的接触时间因调动或其它原因而不足20日时，以原考核者的意见为准； 3、为了使考核者能够公正、客观地进行考核，提高考核者的监督管理能力，所有考核者须接受公司内部的培训。,谁是考核者？ 考核者是人力资源部？ 对这个问题，回答真是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。 答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？ 领 班,第二章 日常考核 第一节 日常考核标准 第二节 日常考核积分处理方法及程序,八、通用考核标准 1、加分：员工有以下事项，应记入日常考核记录并给予加分；在加分的同时，应视其原因、动机、影响程度，可以同时给予相应的经济、行政奖励。 2、减分：员工有以下事项，应记入日常考核记录并给予减分；在减分的同时，应视其原因、动机、影响程度，可以同时处以相应的经济、行政处罚，触犯法律的可追究法律责任，造成公司损失的予以赔偿。,九、岗位考核标准 根据各岗位具体要求，员工有以下事项，应记入日常考核记录并给予减分；在减分的同时，应视其原因、动机、影响程度，可以同时处以相应的经济、行政处罚, 触犯法律的可追究法律责任，造成公司损失的予以赔偿。,思考： 通过考核细则上的加分减分项目，你发现了什么？ 员工反映，你怎样回答？,十、月度考核和全年考核实行积分制，每位员工初始基本分为100分，在此基础上，通过对考核对象日常表现和工作目标任务实现情况，参照积分表逐一给予加分、减分，同时给予相应的经济、行政奖惩。 1、每月底统计形成月度考核分值，年底对每月考核分值相加除以月份形成全年考核分值。 2、加、减分值按月累计，各月互不相抵。 3、积分处理： 1）每月分值低于85分者，门店给予批评教育，并发工作改进单,2）每月分值低于75分者，应给予口头警告并发工作改进单； 3）每月分值低于60分者，给予书面警告的同时，同时抄送行规执行部和人力资源部备案。人力资源部确认后将该员工考核结果存档； 4）月度、年度分值按比例在绩效工资上给予体现。,第三章 专项考核,十一、专项考核是在特定情况下（如工资晋级、调动、签订劳动合同等）对员工进行的考核。 根据员工专项考核综合评定表中的考核项目，依照日常考核记录和积分，将员工的实际情况与考核项目逐一对照，对员工的道德品质、劳动纪律、工作积极性、责任感、工作质量、工作数量、协同性、身体状况等方面进行系统考察与评估，形成综合评议得分。 十二、门店应建立员工考核档案，并归入员工个人档案。如有调动，员工日常考核月度积分表、年度积分表等应随员工个人档案转移,第四章 考核反馈,十三、考核反馈是员工考核的重要环节，考核者与考核对象每月至少进行一次考核面谈，通过考核面谈把考核结果及时反馈给员工，指明改进的目标和途径，使员工发扬成绩、纠正错误，以积极的态度对待工作。 十四、被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的两个星期内向考核上级或总部相关职能部门提出复议申请，考核上级或总部相关职能部门应在接到申请之后的两个星期内做出最终裁定。,绩效反馈技术,1多问少讲。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵 循8020法则 2反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。 4对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。 5应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。 6把握良机，适时反馈。,第五章 附 则,十五、本细则自2005年1月1日起执行。 十六、公司有权对本细则进行修改和补充。修改和补充可通过布告栏内张贴通知的方式进行公布。 十七、门店对促销人员与联营进场单位员工的考核可参照执行。 十八、本细则由人力资源部、行规执行部负责解释。,组织好员工,绩效管理,人员管理,团队管理,考核细则,激励沟通,建立有效的工作网,根据绩效考核的结果,反馈出的情况,如何做好激励沟通,消极情绪的表现： 出现大量违纪与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准,XY 理论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： .X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。 .Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力.,管理者影响的二种结果,1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励 2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,激励机制模型,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。,参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,怎样与上级沟通,上级需要 你的沟通行为 支持- 尽责尤其在上级弱项处予以支持 执行指令- 聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,怎样与员工沟通,员工需要（上级） 你的沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让员工倾诉 重视-授权、信任、