新华信--某集团规划员工职业发展提高企业绩效水平咨询项目建议书.ppt

规划员工职业发展、提高企业绩效水平 管理咨询项目建议书,*集团有限公司,重要说明,该项目建议书是基于我们对*集团的初步了解和对*集团及其所处环境的宏观分析提出的新华信对*集团规划员工职业发展，提高企业管理绩效水平咨询项目的初步设想。这些初步设想，是在对*集团极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合*集团实际的可操作的咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合*集团运营模式的咨询方案。,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历,项目背景,*集团有限公司（以下简称“*集团”）作为中国最大的民营企业之一，在我国饲料行业居于领先地位。 长期以来，*集团形成了独特的管理模式，即“*模式”。这种管理模式支撑了*集团在经营上的成功，也已经成为*集团的重要的核心竞争力。 *集团已经进入多元化发展阶段，新的业务、新的人员的引入为*集团带来了活力，也对管理提出了更高的要求。人力资源越来越成为公司的重要资产，对人力资源的有效利用和管理将成为企业向更高目标发展的关键。,背景,困惑,如何对不同岗位进行科学、有效的绩效考核。使之既能合理评价员工的工作业绩，为公司进行奖励、晋升、培训等提供依据，又能指导员工的成长，使员工的个人发展与企业的发展结合起来。 如何科学地评价不同岗位对企业的贡献，合理地激励员工。 如何为员工，尤其是关键岗位的员工设计在*集团的职业发展道路，让员工与企业共同成长。,关键问题,*集团的发展战略是怎样的？在这样的发展战略下公司是否搭建了合理的组织结构以支持公司战略的实现？ 公司的几大主要工作流程是什么？工作流程是怎样在各部门间分配的？各部门的工作流程是怎样的？依据工作流程，各岗位的职责是如何界定的？各岗位的职务描述是否合理清楚？ 围绕工作流程，各岗位的关键绩效指标（KPI）如何确定？ 各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求? 结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度? *集团目前的薪酬结构是怎样的?各岗位各级别之间的薪酬结构是怎样的?差距是如何确定的? 公司内各岗位的薪酬结构应怎样设计才能够反应不同岗位对公司的相对贡献大小? 员工薪酬中固定与浮动的比例应怎样分配?浮动部分应怎样配合绩效管理以实现激励作用?如何给员工以足够的激励使其不断提高技能实现个人及公司的发展? 公司的职级设计是怎样的?员工是否感到在*集团有足够的上升空间及前景?应怎样合理划分职级，为不同员工设计职业发展道路？ *集团在人力资源管理流程中存在怎样的问题？有哪些改善之处？,项目目标,通过管理咨询项目的实施，将达到以下目标： 对*集团进行全面诊断，对公司战略、人力资源管理、营销体系提出初步改进建议 建立绩效考核管理体系 设计员工职业发展道路 建立人力资源管理流程 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训,项目范围,1. *集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用） 2. 完善职级设计，员工职业发展道路； 3. 完善*集团人力资源管理流程。,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历,绩效管理体系阶段工作步骤,阶段目标： 1.开发*集团各岗位的关键绩效指标 2.开发各岗位的所需要的能力 3.建立绩效考核体系 4.绩效管理体系培训,绩效管理体系的主要工作,明确各部门、各岗位的工作流程 确定各岗位的关键绩效指标 提出各岗位的绩效指标（KPI）清单 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 确定各岗位绩效指标（KPI） 确定绩效指标的计算方法 根据绩效指标的优先顺序确定权重 确定绩效指标的目标值 确定各岗位所需要的能力 根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求 根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求 开发员工能力指标体系 建立绩效管理体系 设计员工绩效评估表 完善考核体系 编制绩效考核实施手册,绩效考评目的与用途,目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果,绩效考评原则,公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩,绩效指标体系概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,*集团的战略目标,绩效指标概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。,确定战略目标,确定关键业务 流程,确定关键绩效指标 及目标值,公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标以引导和控制员工行动实现公司目标,关键绩效指标必须具有以下特点: 与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性 : 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性 : 是否能采取行动以提高绩效? 简明性 : 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性 : 指标是否难以操纵? 整合性 : 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性 : 指标是否能量化? 与整个指标体系一致 : 相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）,硬指标与软指标,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,选择KPI指标的原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定 界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,KPI确定方法,KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的4-7个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容,确定初步的绩效指标,绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要达到的目的而设定，不同类型的企业、不同的部门的战略定位及发展规划将会产生不同的绩效指标：,测试绩效指标的有效性,1、确定初步的绩效评价指标体系 2、对体系进行完整的评估测试 3、评判单个指标的有效性 4、评判整个指标体系的平衡性： 是否能够保证流程的质量满足客户需求 是否能够控制流程的成本 是否能够保证流程的效率,*集团KPI指标体系说明(一),每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。,*集团KPI指标体系说明(二),计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。 部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。,绩效考评内容：指标体系,*集团绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改,绩效考评内容：业绩考评,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容 业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容,绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评,为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配,绩效考评内容：能力考评,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分,绩效考评内容：态度考评（一）!,态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是就员工对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度的考察，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。,绩效考评内容：态度考评（二）,员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标,绩效考评内容：工作业绩、工作能力、工作态度权重分配,权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定的，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的 创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20% 成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5% 成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23% 衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16% 更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%,绩效指标体系使用手册,考核与激励方案举例,绩效管理体系阶段交付成果,交付成果： 1.各岗位绩效指标（KPI）清单 KPI的计算公式 KPI权重分布方案 会议纪要形式的公司目前经营条件下各指标的可能结果及战略目标对各指标的要求 KPI目标方案 2.各部门不同岗位员工能力要求清单 3.员工绩效评估表 4.绩效管理实施手册 5. 绩效考核结果的应用 6.培训课程及材料,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历,员工职业发展设计工作步骤,阶段目标： 1.完善*集团职级设计 2.*集团典型员工职业发展设计,职业发展设计阶段主要工作,员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望； 根据公司的现有职务划分不同的职级； 确定各职级的级差工资； 选择典型岗位设计员工在*集团的职业发展道路。,首先应明确公司对员工的职业发展承担责任,员工,公司,个人发展计划,培训计划,员工入职培训,员工在职培训,辅助制定发展计划,辅助制定培训计划,公司员工共同发展,责任,由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。,部门经理,内部招聘,员工从入职到有所成就的发展历程都会得到公司的支持,试用阶段,在职培训,导师制,发展阶段,成就阶段,入门培训,多重阶梯,岗位轮换,专业人员培训计划,职业经理人培训计划,赋予更大责任,员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会,生产,生产,多重阶梯,纵向发展,横向发展,进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察,具备良好的职业道德； 工作绩效显著； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。,使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段,办公信息平台发布内部招聘信息,生产领域内部岗位轮换,财务领域内部岗位轮换,营销领域内部岗位轮换,行政领域内部岗位轮换,技术领域内部岗位轮换,多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会,通用之路,产品业务之路,技术之路,PA3,GE1,TA5,PD1,PA1,PD2,PD3,TC1,经理A级,各领域员工职业发展矩阵分类介绍,技术领域,财务领域,生产领域,营销领域,人力资源/ 行政领域,员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。,员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。,员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。,市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。,员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。,年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,降级/内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩 (产出指标),能力和态度(投入指标),为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度,第一类是EMBA课程培训。 称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。 EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。 第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。 商务英语课程 成功心理训练 非财务主管的财务管理 非人力资源主管的人力资源管理 公司战略管理 营销管理,为符合要求的专业人才提供专业培训计划,第一类是自我开发计划 对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。 第二类是工作组培训 “双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。 公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。,使员工认识到：在*集团得到的不仅仅是薪酬,员工将学到时间管理的技巧 员工将学到如何发挥团队精神； 员工将学到更为有用的专业技术知识； 员工能交到很多好朋友； 员工能保持健康的心态和身体。,职业发展设计阶段交付成果,交付成果 1. 公司职级设计报告 典型岗位员工职业道路设计报告 员工职业发展手册,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历,人力资源管理流程主要工作,了解目前*集团人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面； 对目前人力资源管理流程提出意见； 完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。,人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、 考评管理流程、薪酬管理流程,流程名称,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进人员管理流程,员工离职管理流程,招聘管理流程,培训管理流程,考评管理流程,薪酬管理流程,流程类别,培训计划制定流程,内部培训流程,外部培训流程,季度绩效考评流程,年度绩效考评流程,行政级别定期调整流程,行政级别不定期调整流程,工资级别定期调整流程,工资级别不定期调整流程,业绩奖金发放管理流程,薪酬计划管理流程,规划流程,实施流程,人力资源管理流程图举例,人力资源管理流程分析阶段交付成果,交付成果 经完善的*集团人力资源管理流程图及流转表单,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历,项目时间安排,明确*集团的人力资源战略 核心业务流程分析、优化 针对岗位的绩效管理体系设计 实施方案制定,绩效管理方案的完善和培训 绩效考核与激励 职业发展规划 人力资源管理流程优化,项目八周，分三个阶段完成, 在充分沟通的基础上, 安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况,安排培训。,项目启动会,第一次中期汇报,最终汇报,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,关键会议,第三阶段,第七周,第八周,第一阶段,第一周,第二周,企业诊断，明确： -公司战略方向 -人力资源管理模式 -营销体系 提出改进初步建议,第二次中期汇报,咨询项目结束后的实施辅导阶段之内容,与*集团人力资源部门就项目内容进行讨论和研究，必要时加以调整以适应客观条件的变化 配合*集团依据咨询项目的建议起草实施文件 对*集团的中高层管理人员就实施方案的操作进行讲解 对*集团的员工进行执行人力资源管理方案的动员培训 应*集团要求，派人参加第一次半年/季度绩效考核的实际操作 实施辅导阶段原则上不超过六个月,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历,重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型 新华信与*集团密切配合，共同完成项目 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会 思路创新,方法灵活 *集团对项目进展及项目成果的关注和掌控程度 新华信与*集团充分及坦诚的沟通,及时清除障碍 按时交付研究成果、沟通项目进程 在项目指导委员会的领导下,不断讨论可能的结论,随时准备改变研究方向,项目成功关键,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程 组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,至少两周一次 根据需要随时沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,*集团高层 新华信合伙人1人,具体制定工作计划 领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 根据需要随时非正式沟通,*集团有关部门部长 新华信项目经理,收集数据资料 数据分析 访谈 提出建议及方案,随时,*集团项目人员 新华信咨询人员,项目经理,项目成员,项目指导委员会,项目组织,本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 新华信将派出四名经验丰富的专业顾问组成项目小组（含项目经理一人）。 项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。新华信管理咨询顾问人员简历见后，项目组成员将来自包括但不限于名单上的人员 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量,项目小组构成,项目运作方式,议程,项目背景及目标 工作步骤及交付成果 绩效管理体系 员工职业发展设计 人力资源管理流程 时间安排 项目组织 新华信咨询经验及部分咨询顾问简历,新华信管理咨询简介,新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。,新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”,中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案 2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”首届年会上发言 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)，赵民董事长评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心,现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者,新华信管理咨询的使命和宗旨,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,新华信管理咨询的优势,新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,新华信管理咨询的五大优势是： 1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案,新华信管理咨询的团队,新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面,新华信的经验分布于各行各业,新华信管理咨询的部分客户清单,中国移动通信上市公司之一 中国运动用品生产商之一 中国物流集团公司之一 中国油漆上市公司之一 中国化肥生产商之一 中国农业上市公司之一 中国通讯设备上市公司之一 中国通信运营上市公司之一 中国国家级开发区之一 中国电器上市公司之一 中国洗涤用品公司之一 中国中央空调生产商之一 中国汽车配件公司之一 中国生物制品公司之一 中国医药公司之一 中国光学技术开发公司之一 中国卡车上市公司之一 中国房地产开发公司之一,中国公路施工上市公司之一 中国省级电力施工公司之一 中国生物化工上市公司之一 中国包装印刷上市公司之一 中国汽车上市公司之一 中国摩托车上市公司之一 中国电视机上市公司之一 中国空调生产商之一 中国洗衣机生产商之一 中国冰箱生产商之一 中国小家电生产商之一 中国服装生产公司之一 中国综合性进出口公司之一 中国白酒上市公司之一 中国葡萄酒上市公司之一 中国啤酒上市公司之一 中国建筑设备上市公司之一 中国水泥上市公司之一,美国最大的通讯设备公司之一 美国主要综合性娱乐公司之一 美国最大的环保科技公司之一 美国航空科技上市公司之一 美国最大的制药公司之一 美国最大的生物上市公司之一 美国最大的娱乐上市公司之一 美国最大的矿山机械公司之一 美国化工油漆公司之一 美国最大的日用品公司之一 美国主要的化妆品公司之一 美国主要的石油公司之一 英国主要商业协会之一 德国重型机械设备制造商之一 韩国最大的通讯公司之一 韩国最大的家电公司之一 韩国最大的化工公司之一 英国的大学之一,美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由3人发展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院MBA招生面试客座考官、清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。,新华信高级合伙人赵民简历,美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、IT规划、采购、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（SDG，Strategic Decisions Group）公司高级咨询经理，美国卡夫（Kraft Foods）公司芝加哥总部IT项目经理，美国WEB Tool Manufacturing公司工程部经理，美国Sellstrom Manufacturing公司工程部经理，美国Lakewood Engineering & Manufacturing公司工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一-北京维欣风险投资有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。,新华信高级合伙人高晓春简历,北京大学MBA 中山大学国际贸易学士,新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司,某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等,项目经验,教育背景,工作经历,新华信合伙人许朝辉简历,新加坡国立大学MBA 首都经济贸易大学学士,新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 北京外航服务公司客运部经理 中国国际航空公司人力资源经理,某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等,项目经验,教育背景,工作经历,新华信合伙人张江燕简历,清华大学MBA 哈尔滨理工大学工学士,工作经历,中国网络评价中心产业分析经理 深圳市中兴通讯股份有限公司市场中心经理 东北电业管理局辽宁发电厂工程师,项目经验,教育背景,某摩托车公司营销体系咨询 某摩托车公司采购体系咨询 某汽车公司采购体系咨询 某汽车公司配套体系咨询 某运动服装生产商人力资源咨询 某房地产公司人力资源咨询 某生物化工上市公司战略和组织结构咨询,项目成员候选人：新华信咨询顾问林海峰,项目成员候选人：新华信咨询顾问徐必成,北京大学心理学硕士 浙江大学理学士,工作经历,武汉红桃K集团 浙江交通银行,项目经验,教育背景,某IT上市公司战略和流程咨询 某运动服装生产商人力资源咨询 某房地产公司人力资源咨询 某生物化工上市公司战略和组织结构咨询,项目成员候选人：新华信咨询顾问李强,金融学硕士，北京大学 国际经济学士，南开大学,新华信管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问 汉普管理咨询咨询顾问 德勤咨询（上海）有限公司北京分公司 管理咨询顾问,某汽车公司战略咨询与业务流程重组 某通讯公司业务流程重组 某医药公司业务流程重组 某银行业务流程重组与IT总体规划 某钢铁公司业务流程重组与ERP实施 某电力公司企业管理咨询及管理信息系统规划与实施 某合资公司财务管理咨询 某香港公司财务管理咨询,教育背景,工作经历,项目经验,项目成员候选人：新华信咨询顾问樊晓熙,教育背景,工作经历,项目经验,中国人民大学 MBA,上海交通大学 工学士,新华信公司管理咨询咨询顾问 国家电力公司人力资源部 中国电力企业联合会 多种经营部 北京电联实业开发总公司,某著名白色家电企业营销管理咨询 某连锁经营企业战略咨询 某连锁经营企业选址方案规划 某酒业公司信用管理咨询咨询 某酒业公司营销战略咨询 可口可乐公司销售系统专业研究 电力系统多元化战略研究制定,MBA，清华大学 热能动力机械本科，西北工业大学,新华信公司管理咨询咨询顾问 成都飞机工业公司助理工程师 成都中德合资魏德米勒电连接有限公司,中国最大的移动通信运营商战略咨询 某著名汽车企业IT规划咨询 某手机公司销售渠道战略咨询 某IT公司信用管理咨询 某摩托车公司采购流程咨询 某汽车公司采购流程咨询,项目经验,教育背景,工作经历,项目成员候选人：新华信咨询顾问陈健,教育背景,工作经历,项目经验,美国亚利桑那州立大学，工商管理/信息管理硕士双硕士 上海交通大学工学士,Infinity Solutions LLC.,企业管理咨询顾问 American Express Company, 系统分析师Intern 博世西门子电器公司产品经理 阿特拉斯科普柯机械有限公司市场营销经理；,项目成员候选人：新华信咨询顾问郭刚,某摩托车公司营销体系咨询 某摩托车公司采购体系咨询 某房地产公司人力资源咨询 某汽车公司配套体系咨询 某运动服装生产商人力资源咨询 某房地产公司人力资源咨询 某生物化工上市公司战略和组织结构咨询,教育背景,工作经历,项目经验,上海宝钢 IT经理 柳州日报IT主管,国内最大的IT公司之一信用管理咨询 国内最大的摩托车公司之一采购流程咨询 国内最大的汽车公司之一IT总体规划 国内最大的汽车公司之一成本领先战略咨询 全球最大的节水灌溉公司之一股权改造及营销战略咨询 国内最大的体育用品公司之一流程再造咨询 国内最大的通信企业之一战略咨询 国内最大的葡萄酒公司之一营销战略,项目成员候选人：新华信咨询顾问周彤,英国Manchester大学MBA 上海交通大学工学士,教育背景,工作经历,项目经验,中国人民大学MBA 北京大学光华管理学院学士,北京市新兴房地产公司 美国汤姆森亚洲有限公司北京代表处,某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某北京市私立学校投入产出分析咨询 某传统印刷出版物到最新网络产品在大陆地区的营销咨询 某国际家电公司国内市场战略咨询 某摩托车公司营销战略咨询 某移动通信运营商发展战略咨询,项目成员候选人：新华信咨询顾问吴尔民,项目成员候选人：新华信咨询顾问周洪志,辽宁大学工业管理学院，经济学硕士 天津大学，工业管理工程学士,汉普管理咨询(中国)公司,高级顾问 中国石油天然气公司 大连富士电线电器公司,中国最大的通信企业之一呼叫中心和CRM规划 某重工企业信息化改造方案咨询 某通信设备公司CRM规划 中国最大的IT企业之一ERP项目咨询 某大型国企物流改造和第三方物流规划咨询 某服装公司销售规划和激励咨询 某高科数码公司CRM总体规划,教育背景,工作经历,项目经验,新加坡国立大学MBA 中央财经大学,会计学学士,毕马威（新加坡）会计师事务所 中国轻工物资供销总公司,某投资控股公司财务审计咨询 某贸易公司公司财务咨询 某新加坡大型企业在华投资财务审计咨询 某拟在新加坡上市企业财务审计咨询,项目经验,教育背景,工作经历,项目成员候选人：新华信咨询顾问姜鸿雁,悉尼科技大学，电子商务管理/工商管理双硕士 中国农业大学 ,工程学学士,Kuehne & Nagel (Australia) Pty. Ltd 英特尔澳大利亚有限公司 英特尔技术发展（中国）有限公司,中国最大的铝业公司营销体系咨询 某钢铁公司营销管理系统及B2B网络推广设计 某饮料食品公司新项目推广咨询,项目经验,教育背景,工作经历,项目成员候选人：新华信咨询顾问邓念,MBA，美国俄克拉荷马大学 经济学学士，北京对外经济贸易大学,飞东照明有限公司（飞利浦合企） 飞利浦天宇医疗系统南京有限公司 江苏省五金矿产进出口（集团）公司,某摩托