中铁现代物流总经理访谈纪录

中铁现代物流总经理访谈纪录个人背景：大学毕业后在铁道物资系统工作多年，曾任天津物资管理干部学院代院长，后负责筹备中铁现代物流，现任总经理。关于物流公司1、 基本情况：七家股东组成，中铁物资占70%，其他股东分别为北亚集团、益康科技、大连机车、东方科仪、铁科院、中铁信息。总公司主要以土地库房等实物出资，净资产1.8亿元，折1.2亿股，拟发行流通股5000万股，募集资金约3亿元。2003年总收入5亿多元。2、 发展战略：a、 逐渐舍弃低端客户，低端客户指行业平均利润率和单件产品价值都比较低的客户；b、 稳定终端市场（能带来大量业务和现金流的市场），目前主要有洗涤产品，如纳爱斯、立白、立洁时等；c、 开拓高端市场，如汽车及配件、IT物流、航空物流以及与金融有关的衍生业务等。3、 核心竞争能力a、 人力资源及相关能力：超前的战略、团队、文化等b、 制定物流方案的能力c、 网络能力：覆盖主要城市和区域的实体网络、客户网络（客户的运作本身是网络化的）、信息沟通网络、资金结算网络d、 资源整合能力，能够整合的资源比拥有的资源大4、 现有的竞争对手a、 国有企业：邮政、中国储运、中远、中外运等b、 民营企业：宝供、大田等c、 外资和合资企业d、 功能型专业化的企业：专营快递业务的和专营干线运输业务的最担心的是外资和合资企业关于总公司1、 总公司改革的设想a、 战略制定应该由外向内，多考虑市场的需求、少考虑自身情况；b、 要制定一个非常高的奋斗目标c、 对总公司业务进行商流和物流的分离，同时整合各个区域公司，采取总分公司体制，实施专业化经营；d、 要尽快将总公司做大，塑造好总公司的品牌，强干弱枝e、 总结为实体运行、资本运作、品牌扩张、文化发展2、 总公司改革的难点a、 改革的对象是总公司还是下属公司，涉及到集权还是分权的问题；b、 总公司没有核心的突出的文化，各个二级公司都有自己的强势文化，整合过程中会产生强烈的文化冲突c、 在分配体制问题上，由于子公司权力较大，分配机制不统一，管理层往往不代表股东的利益；d、 专业化和区域化的关系e、 二级公司是否实行股份制改造，如果实行总分体制，应该怎样实施激励，并且对业务末端进行有效的控制人事处：赵辛物流：目前还停留在较低的水平，应高层次方向发展，如第三方物流和第四方物流。信息处：赵立柱齐总的定位还是较准，商贸+物流核心业务不能多，2-3个即可。物流：低附加值，只是仓储、运输，本可做得好些。关键方面：体制、机制、业务模式（物流配送、电子商务，实现网上贸易平台，突出现代物流的概念，结合和利用铁路网的资源）。可与中铁不同，中铁物资的应是：仓储+运输+信息技术和管理；还应重视人才建设。办公室：程之盛主任物流：做大：上市、融资，整合社会资源，与国际大公司合作、合资，高起点进入。技术质量处：孟雷物流：目前亏损一百万，提出搞煤炭运输、投资汽车（花香，40亿），担心多元化后，又会再收缩，像GE。进入一个行业，如何培育核心竞争力，需要什么？核心在哪？核心能力，首先是识别、然后是培育。物流：可以做。但要培育核心能力。方向：手法（整合市场能力）；核心竞争力；给客户真正的价值。可与大商场、大运输需求商家结成战略联盟，了解其销售动态，实现JIT供应。另：1物流：