企业人力资源预警的思考.pdf

管理论坛 P.122 人力资源管理 反观商业管理企业在某种程度上确实有这方面的特征， 不过 招商营运、 市场企划、 工程物业， 哪项不需要过硬的专业知 识。 企业的发展从原来依靠大量的“人防” （大量劳动力付 出） 到未来依靠 “技防” （建立健全科学、 规范的管理机制和 商业模型） 发展， 人力资源充沛性依然是我们的首要任务。 但 是从人才培养的角度， 这不是一个数量的问题， 而是目标群体 的培养需求变得更加复杂和多元。 培训该怎么搞？ 以往我们的培训是 “简单且粗暴” 的， 培训的课题都是基 于同一个价值体系和群体共性， 完全忽略了个体差异和需求 的差异化。 这样显然是无法真正让员工得到提升， 更不能推动组织 的发展。 如何兼顾个体差异， 又能够传递趋同的价值体系， 且 让企业对庞杂的价值体系有所筛选， 员工的短板在培训中能 够得到全面的修复？ “7-2-1” 是一个不错的选择！ “7-2-1” 理论认为： 企业人才的学习需求中只有10%需 要通过集中面授完成， 20%可以通过教练传帮带学到 （或称为 在岗实践培训） ， 70%可以透过自主个体学习完成。 不同的培 训需求催生不同的培训方式。 因此在组织发展变革阶段， 我 们的培训方式需要进行弹性和综合的组合： 用在线学习完成 知识技能传递， 用教练辅导来精准指导具体业务与学习的实 践， 用面授课程完成软性技能和价值观养成。 现在很多的知 识管理系统 （在线） 已经逐渐成熟， 课件不断增加并完善， 员 工自主学习的条件也逐渐具足； 各分管部门也在组织不同专 业的培训， 培训工作渐入佳境。 不过有了资源， 并不代表我们能否提升绩效， 事实上未来 我们需要进一步思考的是： 第一， 知识管理系统是一个很大的资源， 该如何运用？ 如 何对员工进行有效的引导？ 这是作为一件 “任意性” 的工作平 台还是作为 “强制性工作规范” ， 有否标准？ 我们考核评估的 标准又是什么？ 第二， 如何更好地界定和规范在岗实践培训？ 除了人力资 源部牵头组织的培训外， 所有员工的直线经理和上级分管部 门都应该是培训的统筹责任人， 如何发挥直线经理和一些资 深员工经验分享和传承的作用， 对于 “传帮带” 是否建立了系 统的激励机制？ 第三， 如何更好地挖掘和分析共性需求？培训从来不是 自上而下的， 而是导向被培 否应该进行周期性复盘？ 综上所述， 组织发展需要 “HR们” 全面提升自己综合的 人力资源从业素质， 所有身处组织变革中的 “人力资源们” 要 提升适应组织发展的自我培养能力， 要适应发展， 勤于思考， 长于行动， 与日增上！ 企业人力资源预警的思考 汪辉 中国交通通信信息中心人事处 摘要： 为保持公司的持续发展力， 人力资源管理一直是企 业管理者重点思考的问题。 如果缺乏人力资源预警， 一旦发生 重大人力资源问题， 将给企业带来不可估量的损失。 本文从一 般企业中遇到的问题入手,对人力资源管理中的预警问题进行 了 分析。 关键词： 企业管理 人力资源管理 预警管理 一、 企业人力资源预警管理分析 1.企业人力资源预警管理的分类。一般可以按人力资源管 理中的各环节对预警进行分类， 如招聘预警、 绩效考评预警、 工作评估预警、 薪金预警管理、 员工培训预警、 员工预警管理 等等。 对高新技术企业来讲， 招聘预警、 绩效考评预警、 薪金 预警管理、 员工预警管理等显得更为重要。 作为人力资源管理 工作者， 更要从自己的职责出发， 分析、 评估工作中可能产生 的各种预警， 建立相应的应急预案。 2.预警的一般步骤。第一， 对企业人力资源现状进行分析 评价。 第二， 识别影响业务、 公司和设备的潜在风险。 第三， 评 估这些风险在公司发生的概率， 具体可分为1-5级， 记为c。 第 四， 如果风险确实发生了 ， 评估相应的业务过程和与它们关联 的资源和设备受到的影响， 根据影响程度同样可分为1-5级， 记为e。 第五， 评估降低风险发生概率和减小风险影响的对策 的有效性， 根据风险攻击力的大小及相应对策作用的大小可分 为1-5级， 记为f。 第六， c加上e 乘以f 可计算出每一件主要威 胁事件的综合风险率， 根据综合风险率的区间范围可以将预 警分类。 综合预风险率在12以下被认为是最小预警。 综合风险 率在14-25之间被认为是一般预警,必须由管理者进行评估决 定是否可以接受这个风险， 或者是否采取必要的措施来减小 突发事件发生的可能性。 综合风险率在27-50被认为是非常危 险的， 必须通过减小危险事件发生的可能性或者减小危险事 件对公司的攻击性来减轻综合风险。 3.人力资源预警管理的风险识别。要想做好预警， 首先要 进行风险因素识别， 识别风险就是主动地去寻找风险因素。 企业人力资源的风险预兆主要有以下几个方面： 一是企业人 力资源组织缺陷。 这里的风险因素主要有管理层次过多、 人 员配备不当、 职责分工不清、 劳动定额不合理、 科室机构设置 重叠等。 二是企业人力资源开发与管理问题。 这里的风险因素 主要有： 人际关系影响过大、 员工考核方法不当、 员工评价机 管理论坛 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.123 制不合理、 人才招聘或选拔不当、 人事制度不健全等。 三是企 业人力资源激励机制效果低下。 这里的风险因素主要有工资 激励制度力度不够、 员工权利与义务不对等、 员工奖惩制度不 合理等。 四是企业领导者能力不足。 这里的风险因素主要有企 业领导者创新能力不足、 企业领导者协调能力不足、 企业领导 者组织能力不足、 企业领导者计划能力不足、 企业领导者技术 能力不足、 企业领导者控制能力不足等。 五是企业人才流失严 重。 这里的风险因素主要有企业员工工资待遇不高、 员工不受 重视、 企业前景欠佳、 企业用人机制僵化等。 4.人力资源预警管理的风险评估。风险评估是对预警可 能造成的灾害进行分析。 主要通过以下几个步骤进行评估： 一 是根据人力资源风险多发环节有针对性的进行调研分析。 二 是根据调研结果和经验， 预测风险发生的可能性。 三是根据 风险严重程度进行排序。 例如， 人力资源部长可以通过与当事 人交谈、 发调查表等形式进行调研， 并根据调研结果和自己的 工作经验， 确定该员工在各风险多发环节中离职的可能性。 5.人力资源预警管理的控制。预警控制是解决预警评估 中发现的问题， 从而消除预知风险。 它一般由以下几个步骤构 成： 一是针对预知风险进行进一步调研。 二是根据调研结果， 草拟消除风险的预警方案。 三是将该方案与相关人员讨论， 并报上级批准。 四是实施该方案。 人力资源部长可针对公平问 题和沟通问题， 进行专项交谈或调查， 找出问题的根源， 并草 拟相应的方案。 值得引起注意的是， 当旧的预警消除后， 可能又会出现新 的预警， 所以预警识别、 预警评估、 预警控制这几个环节要连 续不断地进行下去， 形成有效的监控机制。 在一段时间以后， 要对预警进行再分析， 确保对预警制定的控制方案能够切实 有效地进行， 并且要对执行中的遇到的问题进行再评估。 另外 要注意总结经验， 为将来的预警管理提供基础资料。 二、 企业人力资源管理的预警重点： 知识型员工在人力 资源预警管理中的作用 “知识型员工”的概念是美国学者彼得德鲁克发明 的， 即 “那些掌握和运用符号和概念， 利用知识或信息工作的 人” 。 当时他指的是某个经理或执行经理。 但在今天， 企业员 工的学历大多很高， 知识型员工实际上已经被扩大到大多数 白领。 这些员工素质不错， 同时头脑灵活， 独立性强， 不易管 理并且跳槽频繁。 而且一旦掌握企业关键技术或信息的员工 离开企业， 进入同行竞争企业,势必给企业带来严重后果。 如 何做好这方面的人力资源预警管理就成为一个研究的重点。 对此， 笔者认为应该把握以下几点： 其一， 管理者应多与员工交流。 知识型员工有自己的价值 观和抱负， 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识， 甚至在某些方面会超过他的上级， 而且对公司的发展经常会 有很多自己的建议。 明智的管理者应该放下自己的架子， 把自 己摆到与员工相同的位置上， 与员工一起来讨论公司未来的 发展。 其二， 讨论和命令并重。 知识型员工不太喜欢被别人命 令， 而喜欢根据自己的意愿做事。 但当大家在一起讨论而达不 成一致时， 就需要管理者进行决策并采用命令方式强制执行。 其三， 敢于批评。 不必担心知识型员工害怕批评， 其实每个人 都不喜欢被别人批评， 但知识型员工对待批评能更加理智和 客观。 只要管理者的批评有理有据， 员工往往不但不会生气， 还可能会佩服你的管理才能。 但还应注意表达出以下三个意 思： 你的工作做得不错， 但凭你的能力还能够做得更好； 我对 你的要求与其他员工的要求是一样的； 你们也可以以同样的 要求对我。 其四， 制度的公平比合理更重要。 由于知识型员 工的工作是创新性的， 所以对他们的管理和业绩考评很难制 定， 或很难让每个人都满意。 其实， 制度的公正性比合理性更 重要， 即使某个制度不尽合理， 但只要对每位员工一视同仁， 往往不会产生大的矛盾。 其五， 上级对下级要诚挚。 知识型员 工一般不轻易相信任何事物， 所以不要试图以欺骗你的员工， 这样你会失去下级对你的支持和信任。 三、 通过其他方面的管理配合以共同促进人力资源预警 管理的实施 1.优化企业内部环境， 塑造良好的企业文化。企业文化是 企业在长期生产经营实践中逐步形成， 为全体员工所接受和 认同的， 为企业赢得发展和成功的一套文化观念。 企业文化犹 如企业的灵魂， 是企业精神、 企业制度、 企业道德和价值取向 的总和。 以一种无形的力量规范、 引导企业成员的行为， 用高 尚的企业目标、 企业精神、 企业道德塑造人， 增强员工对企业 的认同感、 归属感、 信任感， 增强企业活力、 凝聚力， 可以降低 员工的流失风险。 2.完善企业人才招聘机制。企业应当建立自己的人才储 备库， 以便自己在招聘中更加主动。 对于高级管理人员、 技术 骨干等稀缺人才的招聘也应有更大的投入。 并且完善企业招 聘网络的开发及