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Studies Institute 管理研究院Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.63P.62 企业人力资源管理职责划分 曾美娟 蔡厚清 三峡大学经济与管理学院 摘要: 由于在传统人事管理向现代人力资源管理转变的过程中存在许多 误区, 导致企业人力资源管理的很多职责划分不清, 人力资源部门无法有序地 开展工作。 为此, 此文围绕高层管理者负责决策, 人力资源经理负责组织和协 调, 直线经理则负责具体实施这一指导思想出发, 从人力资源管理的七个方面 具体分析了人力资源管理职责的划分。 关键词: 人力资源管理 人力资源经理 直线经理 职责划分 一些企业中总存在这样的现象: 直线经理总是抱怨人力资源部门招聘 来的员工的能力达不到自己的要求, 而自己的得意属下却因为薪酬福利问 题辞职离开; 员工觉得绩效考核结果不公平, 却没有申诉的渠道; 人力资源 经理觉得自己每天疲惫不堪, 结果却差强人意等。 究其原因, 是因为在由传 统人事管理向现代人力资源管理转变的过程中, 很多企业存在一些观念误 区, 特别是 “人力资源管理只是人力资源部门的职责” 的观点普遍存在于企 业中。 这导致企业人力资源管理的很多职责划分不清, 企业各部门相互推 诿、 指责, 人力资源部门无法有序地开展工作。 为解决上述问题, 本文围绕 工作分析、 人力资源规划、 人员招聘、 员工培训、 绩效管理、 薪酬管理、 劳 动关系等人力资源管理的七大职能出发, 对高层管理人员、 人力资源经理、 直线经理的人力资源管理职责进行明确的分工。 一、 工作分析 工作分析是人力资源管理的基础, 由工作描述 (岗位职责) 与任职资 格 (上岗条件) 组成。 由于直线经理负责管理部门事务, 员工是特定岗位的 操作人员, 他们最熟悉工作情况。 因此, 直线经理与员工应是工作分析的主 体。 人力资源经理对工作分析进行组织、 指导。 高层管理者负责总体决策。 具体职责划分如下: 首先, 直线经理与部门员工讨论, 对部门的工作岗位进 行分工, 并制定部门各岗位的工作描述与任职资格, 然后上交给人力资源 部门进行工作分析表格内容的规范性审查。 同时, 直线经理要长期关注、 研 究部门分工关系, 引进其他企业较为先进的做法, 以提高部门的工作效率。 而人力资源经理主要负责制度层的工作, 如编写工作分析的具体步骤, 制 定工作描述与任职资格的模板; 并组织各部门开展工作分析的具体工作, 为直线经理提供技术支持与服务等。 最后, 人力资源经理将各部门上交的 表格进行归类汇总, 并将最终结果上报高层管理人员, 由高管审定后存入 档案。 二、 人力资源规划 人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发, 根据内外部环 境, 进行人力资源供需预测, 并使之平衡的过程。 人力资源经理是人力资 源规划的主体, 直线经理是人力资源规划的参与者、 执行者。 他们的职责分 工: 第一, 直线经理编写部门人力资源规划, 上交人力资源部门。 人力资源 经理在与直线经理讨论的基础上, 根据企业总体发展战略目标, 拟定公司 人力资源规划。 第二, 人力资源经理和直线经理在研究 “人员-产出” 间的 关系、 不同人员间的比例关系以及企业外部环境的基础上, 对企业、 部门 未来的人力资源需求进行预测。 第三, 直线经理与人力资源经理通过对企 业内部劳动力的流动状况和外部劳动力市场的供求关系 (尤其是关键人才 的供求关系) 等企业人力资源现状进行分析, 对企业和部门的人力资源供 给进行预测。 最后, 人力资源经理采取招聘、 培训、 考核、 薪酬管理、 解聘 等手段平衡人力资源供求关系, 使公司人力资源达到供给-需求平衡。 在这 个过程中, 直线经理与人力资源经理是紧紧围绕企业的发展战略来进行密 切合作的。 三、 人员招聘 招聘从表面上看是由人力资源部门全权负责, 与直线经理无关。 但实 际上对于所需招聘的岗位、 招聘人员所需技能以及招聘数量等都由直线经 理决定。 因此直线经理在人员招聘中起主导作用, 人力资源经理对招聘活 动进行组织、 指导。 其职责划分如下: 直线经理根据部门岗位空缺情况向人 力资源部门提交人员需求申请表, 对员工的任职资格作出规定; 同时, 直接 参与面试环节, 在人力资源经理的建议下, 作出最终录用决定 (主管及以上 由副总经理负责, 经理及以上由总经理负责) 。 而人力资源经理是招聘活 动的组织者。 首先人力资源经理依据人力资源规划及实际需要编制年度招 聘计划和单项招聘活动方案。 其次, 人力资源经理根据年度招聘计划对直 线经理的招聘申请进行审核, 并发布招聘通知, 通过招聘渠道收集求职者 简历; 根据职位需求对简历进行删选; 组织合格者进行笔试、 面试; 根据面 试结果发出录用通知; 与新员工办理入职手续, 并签订劳动合同。 最后, 人 力资源经理根据直线经理的反馈意见、 新员工的绩效表现等对招聘结果进 行评估, 并依据评估结果改进招聘流程、 测试技术; 同时还应密切关注外 部劳动市场, 建立人才储备库; 开拓招聘渠道、 提高招聘技巧, 以最快速度 招聘到公司所需人才。 四、 员工培训 员工培训由确定培训需求、 制定培训计划、 实施培训、 评估培训结果 四部分组成, 有助于向员工灌输企业文化、 技能以提高员工素质和能力、 提 高工作效率等。 由于直线经理对部门员工所欠缺的知识能力最了解, 因此 直线经理是部门培训需求分析和培训活动的责任人。 而人力资源经理拥有 专业的人力资源培训知识, 是培训活动的组织者、 指导者。 具体划分如下: 人力资源经理在高层意志的指导下, 编制公司培训管理制度, 并拟定和实 施公司级别的和本部门的培训计划, 加强对管理层, 尤其是直线经理的人 力资源培训理念和方法的贯彻, 为直线经理提供技术支持和服务; 并对培 训活动进行组织, 全程监督培训过程。 而直线经理则依据公司培训管理制 度, 制定部门实施细则; 并从企业的内外环境出发, 利用三层次模型, 明确 培训需求; 制定具体的培训计划; 根据培训计划对员工进行具体培训, 以 提高员工的专业技能、 知识技能。 最后, 直线经理和人力资源经理根据培 训评估的四层次模型, 对其培训结果进行评估, 根据员工的反馈, 提出改 进措施。 直线经理与人力资源经理应注重培训方法的改进, 培训技巧的提 升, 并建立培训资料库和内部讲师队伍。 五、 绩效管理 绩效管理的目的在于根据绩效考核结果分析员工存在的不足, 并采 取培训等措施提高员工工作能力, 同时对员工在考核期间内的表现进行奖 惩, 提高员工工作积极性。 因此, 员工是绩效考核的对象, 直线经理作为员 工的直接上司是员工绩效考核的主体。 人力资源经理是绩效管理的组织 者, 为直线经理提供指导与服务。 高层管理人员直接对企业绩效负责, 是绩 效管理的决策者。 他们的职责分工如下: 人力资源经理在充分反映高层管 理者意志的基础上, 与直线经理沟通, 拟定公司的绩效管理制度。 同时, 人 力资源经理组织直线经理对员工进行绩效考核; 对绩效考核的结果进行评 估, 提出改进措施; 建立绩效考核申诉制度, 以便对有偏差的绩效考核进行 补救; 整合各部门的考核结果、 交予高层审核, 并公布考核结果; 平时应注 重对公司的绩效管理制度、 考核指标设计等进行研究, 提出改进建议。 而 直线经理依据绩效管理制度, 制定部门实施细则; 并根据企业战略与工作 分析的结果, 与部门员工沟通, 确定部门员工的绩效目标、 绩效指标, 并制 定绩效考核计划。 同时, 直线经理要追踪员工的工作进度和工作质量, 对员 工进行绩效诊断与绩效辅导; 根据绩效指标和绩效标准, 采用 “一岗一表” 法对部门员工进行绩效评价; 与部门员工进行面谈, 共同探讨绩效改进计 划; 依据考核结果对员工进行奖惩, 将最终考核结果反馈给人力资源部门。 高层对中层的绩效管理与直线经理对员工的绩效管理是一致的。 六、 薪酬管理 薪酬管理是指在企业发展战略的指导下, 对员工薪酬支付原则、 薪酬 策略、 薪酬水平、 薪酬结构、 薪酬构成进行确定、 分配和调整的动态管理过 程。 由于高层管理人员是企业效益的责任人, 而薪酬管理是其中的重要部 分, 因此高层管理人员是薪酬管理的决策者。 人力资源经理为薪酬管理提 供服务和支持。 直线经理负责具体执行。 职责划分如下: 人力资源经理在高 是高素质人员相对比较集中的地方, 是专业人员和技术人员的重要来源。 这种简便的招聘形式, 能够将充满朝气刚刚走出校园的专业人才吸引过 来, 他们有着较强的可塑性, 面对人生的首次工作有着极高的工作热情。 2.建立量化的绩效考核评估体系 就PA保险公司来说, 要建立量化的绩效考核评估体系, 可按照以下程 序进行。 (1) 公司对各部门部长开展绩效考核。 考评的重心是季度领域。 在单 个季度终结, 需要各个部门的部长将季度评估表填写。 这一表格有四个环 节季度业绩状况、 综合性的得分、 素质评定以及评语。 首先需要部长针对以 上四个环节逐一进行自我评定, 之后交由上一级别负责者进行评定, 最终 评语交由公司领导完成。 (2) 部门对分公司经理进行绩效评估。 保险企业各分公司经理和业务 代表由保险营销本部考核, 而分公司财务经理则同时由财务部和保险营销 本部考核。 公司经理接受部门的绩效评定的频率, 通常是一个月实施一次, 但是同时实施的还包括每一季度、 半年以及每一年的绩效评定。 (3) 分公司或者科室对职工实施绩效评定。 通常每月实施对具体职工 的以此绩效评定, 标准因循职工权责的变化而变化, 仅仅负责和职责有关 的指标。 在总公司, 科长是实施上述评定的主要执行人, 分公司经理是各科 室的上述评定执行者。 依据每一季度、 半年以及每一年的绩效评定答案, PA保险监管阶层要 用书面报告将结构予以公布。 和评定人选中优胜者或者表现较差的实施面 谈形式的绩效交流, 鼓舞优胜者的工作干劲, 同时为其持续提高绩效水平 予以引导。 针对表现相对较差的职工, 通过面谈, 使其洞悉落后原因, 进而 对症下药, 以求提高。 3.改革薪酬体制, 建立兑现人才价值的薪酬体系 企业能否将 “竞争、 激励、 淘汰” 机制落实的重要指针就是薪酬机制。 保险公司必须改革薪酬机制, 将薪酬、 奖金预算及考核有效结合成为后线 实施要素, 借助考核将薪酬差距拉开, 明晰薪酬机制, 将专业技术人才、 重 要岗位人才以及A类干部作为重点。 将对岗位、 能力及绩效差别显现作为改 革薪酬的特征, 构建职位上升的多种途径, 将产出比作为薪酬总额实施的 考虑要素。 对保险企业而言, 营销类人员 (包括代理人) 的薪酬主要依据其职位 和销售业绩而定; 专业技术类人员的工资主要是与其所掌握的技能与专业 能力水平而定; 管理类人员的工资与其基本工资、 管理绩效以及其下级的业 绩挂钩; 对于特殊高端人才要大胆地提供高水平薪酬。 企业是讲究效率经营的, 在保险企业里面, 效率更是生命线, 所以对 于一些难得的能够为保险企业作为贡献的高端人才, 在薪酬设计方面一定 要打破传统思维的桎梏, 大胆给予高水平待遇。 深圳PA保险公司在这方面 就做得非常地出色, PA公司很早就引入了国际化的先进管理准则, 在其高 管中有相当部份是外籍专家人士, 当然, 为聘请这些海外高端保险人才, 深 圳PA也付出了高昂的成本, 这些从外国引入的人才薪酬水平超过数百万港 币, 有些人才甚至超过了财富500强国际大企业的高管。 但PA公司觉得引 进这些人才非常地值得, 公司领导人马明哲就认为认为 “他们为PA带来的 收益够PA为他们发500年工资” 。 事实证明, 这些外国专家的加盟为PA公 司的迅速发展壮大做出了突出的贡献。 4.建立面向市场的人员配置 笔者认为, 保险企业在人员配置方面应做到以下几个方面: 一是配岗 按能, 将个体的能力水准及能力特征作为岗位配置的参照元素, 各个能级 所担当的责任不同, 所从事的职业也不同; 二是选人因岗, 依据岗位对能级 特征得需要进行人员配置, 因为各异的岗位对能力机构及能级水准有着各 异的需要, 各异的岗位组织结构各异, 所发挥效能不同, 岗位的权责也存 在差异; 三是扬长避短, 发挥最大效能。 个体均有着异于他人的闪光点, 实 施优化的配置将个体的独到的才华发挥出来, 进而激发个体工作热情, 提 升企业的监管水平以及效益水平。 5.建立人才培养机制 (1) 对营销类人员 (包括代理人) 进行系统培训。 对保险营销人员 (包 括代理人) 进行全面系统的培训, 继续将对从事保险工作的职工实施的洗 个核准及考试机制强化完善, 构建资格认证考试机制, 以及从事保险继续 教育的机制。 完善代理人 “转正” 制度, 对在培训过程中通过资格考试的代 理人给予 “转正” 。 (2) 对专业技术类人员进行强化培训。 保险企业应对不同专业技术类 的人才进行分类, 根据不同的专业技能进行在职培训, 强化其专业知识和 专业技能。 分别在企业内设立不同专业技能的培训班, 定期邀请高级讲师 在企业内进行培训; 给表现突出的员工提供免费的高校培训机会, 加强其 综合素质, 培养复合型人才。 (3) 加大经营管理类人才出国培训力度。 保险企业经营管理人才除 需要掌握管理学基础理论和操作方法外, 必须要清楚地了解保险公司的运 作流程, 保险企业与一般制造企业以及其他金融企业的差异, 只有这样才 能有效地做好经营管理工作。 因此将有突出才干的员工派送到高新技术企 业或者中外合资跨国企业等实施培训, 提升其对先进监管手段及国际化实 施举措的水平, 使其掌握更多的前沿性行业技术。 6.重视福利在薪酬体系中的重要作用 福利效用是薪酬机制的重要构成要素, 它对职工的需要有着很好的满 足, 可以提升员工的幸福感。 国内保险企业应将稳定、 安全、 良好的生活及 工作氛围营造出来, 可以使得职工对企业的认可度提升, 强化员工的忠诚意 识。 将优越的福利薪酬提供给职工, 能够将企业形象打造的更为美好, 将 公司知名度提升, 对人才形成一种吸引。 因为职工的喜好及需要有着差异, 一致的福利方式无法对各种需要予以满足。 将多样的福利措施呈现出来是 PA公司的创新之举, 运用自助式福利举措, 让职工在自主择取的境况下, 引 领个体生发出一种被尊重的感觉, 提升福利效用, 达到有效激励的目的。 要注重退休之后对员工的福利举措, 在保险企业发展及改革的形式下, 职 工的更新也是必然的发展趋势, 退休补偿规划及福利机制的有效补充措施 就包括企业年金机制, 它也得到了国家的关注, 得以在市场中逐渐实施。 四、 结论 保险企业是属于专业技术性较强的金融企业, 而其经营状况特别是 保险产品的投资盈利情况关系到万千民众的经济权益, 因此对保险企业来 说, 不断开发人力资源以提升监管水平就显得尤为重要。 从本文以上分析 可以看出, 国内保险企业在监管及开发人力资源上显现的种种问题, 归根 结底都是保险企业在不断发展的过程中未能在识别人才、 使用人才、 塑造 人才和留住人才等环节上做到尽善尽美, 没能实现人力资源的有效开发与 管理。 为此, 保险公司应该通过建立有效、 合理、 规范的人才选拔机制和面 向市场的人员配置来有效识别人才; 坚持德才俱佳的准则, 将知识、 业绩、 能力及品德设定为对人才评定的准则; 运用量化方法, 完善绩效考评体系 与薪酬激励机制, 构建人才培养的科学体制, 使得企业人才最终得到优化 配置。 保险企业在发展中应以人为本, 注重人力资源效能, 有效挖掘人力 资源优势, 将员工主观能动性调动起来, 从而不断提升保险企业的监管效 能, 最终将其监管目标变为现实。 参考文献 1王丹.Z寿险公司人力资源开发案例研究D.大连理工大学学位论 文,2009 2葛联迎.我国保险业人力资源开发与研究D.长安大学学位论文,2008 3徐红.国有保险公司在薪酬制度改革和建设中存在的问题与对策J.商 业经济,2011(6) 4宋鹏.太平人寿济南分公司人力资源管理现状问题与对策D.北京交通 大学学位论文,2009 作者简介 杨瑞霖, 男, 汉族, 1972, 湖南邵阳人; 工作于广东省汕尾市广播电视 大学; 硕士研究生; 职称: 经济管理讲师, 高级人力资源管理师; 研究方 向: 工商管理, 人力资源管理。 Studies Institute 管理研究院Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.65P.64 层管理者的指导下, 充分调研, 编制薪酬体系、 薪资结构、 薪资政策及管理 办法。 在确定薪酬水平、 薪酬结构之前, 人力资源经理与直线经理要做好 职位评价、 薪酬调查等前期准备工作。 在职位评价的过程中, 人力资源经 理与直线经理在报酬要素的选择、 分级、 权重确定上以及各岗位的评分上 要充分征求员工意见。 同时, 人力资源经理与直线经理要进行外部薪酬调 查及员工对薪酬的满意度调查, 由直线经理向人力资源经理提出建议, 适 时调整薪酬。 然后, 人力资源经理将类似的职位归入薪酬等级, 确定每一 等级的薪酬水平, 从而确定公司整体薪酬结构。 在奖金与福利部分, 奖金直 接与绩效挂钩, 直线经理根据员工绩效评价结果, 选择奖金等级, 上交人 力资源部门。 人力资源经理应与高层管理人员和直线经理共同协商, 开发 福利、 服务项目。 七、 劳动关系 劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济 关系。 人力资源经理主要负责劳动关系管理制度的拟定。 而直线经理则负 责处理员工之间的关系, 营造良好的工作环境。 高层管理人员则负责劳动 关系管理制度的审核。 具体分工如下: 人力资源经理根据中华人民共和 国劳动合同法 和地方政府的政策法规等拟定公司的劳动合同文本, 对劳 动时间、 劳动报酬、 安全卫生、 劳动纪律、 福利保险、 劳动环境等作出相规 定, 并员工达成一致协议; 对员工提出的申诉进行处理。 同时, 直线经理则 应注重与员工的沟通。 良好的沟通能让员工感觉到组织对自己的尊重和信 任, 从而产生极大的责任感、 认同感和归属感, 从而具有强烈的责任心和 奉献精神。 参考文献 1招韵健.基于上市公司薪酬数据的董事高管共谋现象研究J.商业经济 研究,2015(11) 2陈日华.企业非人力资源经理的人力资源管理职责J.中国人力资源开 发,2011 (3) 3陈贤纯,戴良铁.一线管理者的人力资源管理实践J.企业管理,2014 (10) 4覃春姗.区分职责做对事J.人力资源,2013(11) 5王燕歌.试论企业人力资源绩效考核J.人力资源,2013(24) 事业单位人力资源管理问题及改革措施探究 王莉莉 浙江省安全生产科学研究院 摘要: 人力资源管理, 一直以来都是企业、 事业单位以及政府机关部门 工作内容中的重要组成部分。 本文基于笔者对事业单位人力资源管理问题的 分析, 对这一个问题展开探究, 并提出针对性的改革措施。 关键词: 事业单位 人力资源管理 问题 措施 人力资源管理是指企业运用现代化的科学方法所采取的一系列人力 资源政策以及相应的管理活动, 是为最终实现企业发展目标的一种管理行 为。 其内容包括: 制定人才资源战略计划、 选拔和培训企业或单位的员工和 人才, 组织和调派人才和岗位, 完善和管理绩效薪酬等方面所进行的计划、 组织、 指挥、 控制和协调等一系列活动。 事业单位由于其管理模式和结构 体制方面的局限性, 导致其在人力资源管理方面存在许多问题和漏洞。 因 此, 本文剖析我国事业单位人力资源管理问题的出发点, 从我国事业单位 人力资源管理现状分析、 我国事业单位人力资源管理的改革措施以及我国 事业单位人力资源管理发展展望等方面展开探讨, 并对我国事业单位人力 资源管理的发展方向提出建设性意见或建议。 一、 我国事业单位人力资源管理现状 我国事业单位人力资源管理在过去的很长一段时间内取得了不错的 成绩, 但是随着社会的发展和人才市场供求关系的变化, 我国事业单位在 人力资源管理方面存在着人才观念落后, 人力资源招聘方式单一, 缺乏科 学合理的人才配置以及人力资源培训体系不完善等问题。 一是我国事业单 位在人才管理方面观念没有做到与时俱进, 缺乏创新性和革命性的改革; 在薪酬、 晋升等管理工作上过于的教条, 这导致事业单位中的员工没有收 到足够的激励, 反过来阻碍了事业单位的快速发展, 事业单位人力资源管 理给人一种工作中你的资历等于你的能力。 二是人才资源招聘方式十分的 单一, 以至于在当下灵活的人才市场下许多事业单位没法找到合适的、 优 秀的人才和员工, 同时许多事业单位在人才招聘中存在着用人唯亲, 接班 替岗等裙带关系的现象。 三是在岗位设置、 人才配置方面没法做到人尽其 用, 专业人才十分的有限。 四是对于员工的培养方式仅限于座谈、 讲座等方 式, 培训机制的建立十分有限。 这些问题都凸显出我国事业单位人力资源 管理需要在发展中深化改革。 二、 我国事业单位人力资源管理的改革措施 要想改变我国事业单位人力资源管理的现状, 那么提出针对性的改革 措施, 深化改革势在必行。 首先, 针对我国事业单位当下人力资源管理的现 状, 改变人力资源管理的思想观念, 做到 “以人为本” 为思想, 营造良好的人 才环境, 吸引更多优秀的人才加入到事业单位, 为事业单位的快速发展注入 更多的新鲜血液。 完善人力资源管理体系和人才培养制度, 让加入到事业单 位的员工能够和单位一起成长, 在单位的工作中得到应有的能力培训机会和 自我提升的途径; 同时建立全面有效的事业单位人力资源激励机制, 让能者 多得, 让员工能够在自身的工作岗位上看到发展、 提升的希望, 得到相应工 作的奖励和报酬, 让 “任用唯才” 成为人力资源管理的核心标准, 让更多的 人才愿意加入到我国的各个事业单位的岗位中去, 在事业单位的工作岗位上 实现自我的人生价值和人生理想。 对事业单位的人力资源组织结构实现深入 改革, 实现优化, 合理的配置事业单位内部人员的岗位安排, 在人员的使用 上以及工作岗位的安排上, 需要以实际情况为出发点, 根据岗位的特点和需 求、 人力资源的配置情况, 同时考虑事业单位长远的发展前景, 充分发挥、 挖 掘单位人力资源的潜力, 在最大程度上实现单位组织的优化。 三、 我国事业单位人力资源管理发展展望 人力资源管理最终还是需要回归到 “人” 的落脚点上来, 我们需要从市 场人才招聘、 人力资源培训、 人才岗位分配以及职称评定等各个方面着手, 建设一个高水平的人才队伍。 事业单位人力资源管理的发展, 取决于我们 的社会环境, 单位的体制的变化, 构建起符合我国国情、 适应现代化经济 发展需要的新型事业单位人力资源管理体系是我国事业单位人力资源管理 发展的方向和未来。 虽然发展的前景和未来任重而道远, 但是只要我们能 够把握深化改革的发展道路, 学习和借鉴国外事业单位人力资源管理的发 展经验, 结合自身的发展目标, 考虑我国社会环境和基本国家, 那么发展 的明天一定会是光明的。 参考文献 1陈勇军,马佳.浅议事业单位人力资源管理J.经营管理者,2010(7) 2仝延光.浅析事业单位人力资源管理中的问题及对策J.黑龙江交通科 技,2008(7) 3李学农.事业单位财务人事管理规划存在的问题和对策J.现代经济信 息,2011(6) 4郭涛.事业单位人事管理制度的问题及改革措施探讨J.经营管理 者,2009(24) 论人力资源管理中的选用育留 冯春艳 陕西省延川县人力资源和社会保障局 摘要: 如何发现、 培养、 使用、 留住优秀人才是所有企业人力资源管理的 关键。 本文通过对人才的选、 用、 育、 留进行分析, 体现了人力资源因事设岗、 人岗匹配、 以人为本的理念, 做到 “人尽其才 , 事得其人, 人事相宜” , 尽可能 地提高员工满意度和工作积极性, 同时为员工提供良好的发展平台, 最终达到 企业与员工的双向共赢, 实现人力资源良性、 健康发展。 关键词: 人力资源 选 用 育 留 员工 市场竞争 企业 人力资源管理关心的是 “人的问题” , 其核心是认识人性、 尊重人性, 强 调现代人力资源管理 “以人为本” 。 在一个组织中, 围绕人, 主要关心人本 身、 人与人的关系、 人与工作的关系、 人与环境的关系、 人与组织的关系等。 目前比较公认的观点是: 现代人力资源管理就是一个人力资源的获 取、 整合、 保持激励、 控制调整及开发的过程。 通俗地说, 现代人力资源管 理主要包括选、 用、 育、 留等内容和工作任务。 招是企业的招聘工作,为组织 挑选合适的人才; 用则涉及到如何让人尽其才, 使员工为企业贡献更大的 作用; 育是对员工的培训、 发展、 培养; 留是用好的薪资福利, 好的发展机 会留住高绩效员工。 一、 选人 选人作为企业人力资源管理流程的第一步至关重要, 通常会认为企业 招错人是因为在面试过程中判断失误。 其实招聘是一项多步骤的流程, 前 面走错任何一步都将不可避免的影响到后面的步骤, 甚至造成满盘皆输的 结果。 1.应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的判断。传统的 招聘理念是 “找到最好的人填补所空缺的职位” , 而这种方法无疑会造成 人才浪费、 企业用人成本增加, 最终导致人员流失。 现代的人力资源理念 已转化为 “人尽其才, 事得其人, 人事相宜” , 不求最好, 但求最适合。 只有 所招聘的人员能完成空缺职位所要求的工作, 且这个职位能让他尽可能地 发挥自身能力, 才能达到人力资源良性发展。 2.选择最适合的招聘方式, 尽可能地降低招聘成本。目前企业的 招聘渠道多为网络、 媒体广告、 中介、 猎头、 招聘会, 各类招聘渠道各有优 劣: 网络招聘适合常年人员储备和补充, 费用低、 信息量大; 而媒体广告和 招聘会适用于在企业大规模的招聘; 猎头则适用于高端管理人员以及技术 人员。 除此以外, 朋友介绍、 员工推荐、 内部调职也是很不错的选择。 3.启动招聘程序, 确保 “人岗匹配” 。人力资源的有效性取决于员工 的适岗率。 要保证人与岗位的统一协调性, 需要做到两点: 第一, 企业必须 对岗位设置科学的任职资格条件, 对选人的程序也要有科学的规范、 技术 与方法, 要讲规则、 有理性; 第二, 鉴别求职人还需要科学与艺术有效结 合。 招聘不同岗位的员工采用不同的方法和流程, 如招聘基层业务人员, 可 通过人力资源面试和部门经理复试; 招聘技术人员可加入技术笔试; 招聘 设计、 文案人员可采用案例考核等。 如何将科学的东西很好的执行下去, 还 需要依赖领导者的管理艺术。 二、 用人 用人机制的核心是因材适用, 用最合适的人做最合适的事。 另外, 通 过学习、 培训、 经验累积等人力资源开发手段所形成的潜在的人力资源也 只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源, 为企业的生产经营服务, 否则, 就会造成这种潜在资源的浪费。 1.因事设岗, “人岗匹配” 。能力强、 业绩佳、 个人素质好的人, 并不一 定就是合适人选。 强调人才与其拟任职位的兼容匹配, 应该减少聘用人才 的 “鹤立鸡群” 而带来的不必要的 “孤独感” , 否则会影响人才能力的有效 发挥, 甚至会逼使人才流失, 造成人力资源浪费和成本升高。 2.工作目标要有挑战性。要使工作的要求和目标尽量明确合理并富 有一定的挑战性, 能真正激发员工内在的工作热情。 工作目标和要求太低, 员工很容易完成, 久而久之会造成员工的懈怠, 不思进取; 工作目标和要求 太高, 员工通过自己的努力无法完成, 会使员工失去自信, 放弃努力; 要设 立员工只有努力就能完成的目标, 这样不但会使企业目标能够得以实现, 还会使员工能力得到不断提升。 3.岗位应动态调整。员工与所任职的岗位都会存在一开始的不熟悉、 不适应到后来的得心应手, 再到最后, 岗位不能满足个人能力提升要求。 及 时、 合理的人员-岗位调整, 会使企业人力资源生态圈良性、 健康循环。 4.加强考核评价。通过公平、 公正、 公开的考核制度, 能够客观地体 现员工与其所任职岗位的匹配度。 考核前应将考核的标准、 时间、 奖惩制 度公开, 使员工对考核高度重视, 努力达到考核目标。 考核结果可以和奖 金、 工资、 福利、 晋升以及淘汰挂钩, 使企业员工综合能力不断提升。 三、 育人 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感; 能促进企业与员 工、 管理层与员工

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