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新晋管理人员提升培训,王明基,第一讲： 角色定位：决定人生成败的第一要务,一、角色定位是管理的第一要务,（一）准确定位角色决定人生成败 1、案例分析： (1)案例一:“一个办公室主任的故事” (2)案例二:“双重父母” 2、角色定位(决定一个人的行为规范) 3、角色定位的原则 (1)系统思考 (2)双赢思维,一、角色定位是管理的第一要务,（二）正确的角色定位 1、管理者是承上启下的纽带,决 策 层,管 理 层,执 行 层,上级,中层,下级,一、角色定位是管理的第一要务,（二）正确的管理角色定位 2、管理者是企业成败的关键,上级,下级,本岗,上级的徒弟,本岗胜任的工者,下级的教练,全局（空间）,超前（时间）,做事,做人,一、角色定位是管理的第一要务,（二）正确的管理角色定位 3、成功管理者的角色感,领导,主管,主管,主管,主管,领导,主管,主管,领导,领导,主管,主管,静态地位,状态管理,二、成功干系人理论研讨,（一）对角色规范本质的认识 1、市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2、市场经济是满足利益相关人需求的经济 3、在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4、任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5、市场经济通过利他获得自己利益的最大化,二、成功干系人理论研讨,（二）项目干系人理论 1、项目干系人 参与项目或受项目影响的个人或组织。,二、成功干系人理论研讨,（二）项目干系人理论 2、主要项目干系人 客户 项目执行组织 项目团队及相关人 项目赞助者、发起人 项目经理 项目竞争对手 公众、社团、政府等等。,二、成功干系人理论研讨,（二）项目干系人理论 3、项目干系人示图,业主,投资方 （股东）,贷款方 （银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,承包合同,供货合同,监理合同,二、成功干系人理论研讨,（三）战略干系人理论 1、战略干系人 案例:南方电网集团战略干系人 （1）影响企业发展战略的组织或个人 （2）受企业发展战略影响的个人或组织,二、成功干系人理论研讨,（三）战略干系人理论 2、确认解战略干系人 （1）战略干系人的真实需要是否清晰？ （2）无视潜在需求往往会导致战略失败！,二、成功干系人理论研讨,（三）战略干系人理论 3、战略干系人需求分析图表,南网文化内容: 一.核心理念 1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务 2.核心价值观:主动承担社会责任. 3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企业 4.战略发展思路:强本、创新、领先 5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更加注重社会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展. 6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务. 7.工作作风:高标准,严要求,快节奏. 二.专业理念: 1.安全理念:一切事故都可以预防 2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益. 3.以绩效为导向,实现管理到位 4.服务理念:服务永无止境 5.团队建设理念 (1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作; (2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍. 6.廉洁理念:清白做人,干净做事. 7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从. 三.主题形象语 万家灯火,南网情深.,二、成功干系人理论研讨,（四）成功干系人理论 1、成功干系人 影响一个人成功的个人和组织; 受一个人成功影响的组织和个人.,二、成功干系人理论研讨,（四）成功干系人理论 2、分析影响你成功干系人 （1）影响你成功的干系人的真实需要是否清晰？ （2）无视干系人潜在需求往往会导致你人生失败！,二、成功干系人理论研讨,（四）成功干系人理论 3、成功干系人需求分析工具介绍(图标),第二讲： 职业精神：成功者的第一素质,一、走向成功的职业精神,（一）责任胜于能力 1、人是为自己工作的 2、要为自己负责 3、今天的行为决定明天的命运,一、走向成功的职业精神,（二）控制自己 1、案例分析之一：“努力工作的结果” 2、案例分析之二：“勤奋工作，南辕北辙” 3、学会放弃:改变不了世界请改变自己 4、盘点自己的收获 5、案例分析：“母亲的启示”,一、走向成功的职业精神,（三）你想从工作中得到什么 1、得到物质报酬 2、得到劳动认可 3、工作是带薪的培训 4、案例分析：“以地主的责任感做长工”,附:人是谁的主人,应该在何处做主,岗位,个人,希望产出:,希望产出:,什麽呢?,股东,所有者,经营者,什麽呢?,一、走向成功的职业精神,（四）敬业 1、案例分析：“料理大师” 2、案例分析：“17束塑料花” 3、案例分析：“60万公里无大修” 2、管理者可以免去你的职务，管理者不可能剥夺你的能力。 3、成功者自主自己的命运,一、走向成功的职业精神,（五）目光远大 1、“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下； 法乎其下，则殆矣。” 2、生命在于聚焦 3、案例分析：“在自己手中”,二、成就企业成就自己,(一)企业五大追求对人才成功的启发 1、追求利润的最大化 2、追求实现战略目标 3、追求向社会提供一流的产品和一流的服务 4、追求企业发展的高效率和高效益 5、追求用积极向上的企业文化影响社会,二、成就企业成就自己,(二)企业四大发展阶段对人才成功的启发,需要,需要领导,派代表控制,克服官僚主义,恢复活力,创造性,提供明确方向,规范内部管理系统,发展团队工作,继续成熟,衰退,1。创业阶段 2。集体化阶段 3。规范化阶段 4。精细化阶段,提高效率 小公司思维,1.创业阶段:管理不规范，需要管理者。 2.集体化阶段:需要有能力的领导，有某些程序，组织渐进完善。 3.规范化阶段:规范化程序和控制系统建立。 4.精细化阶段:克服官僚机制，创新，多重事业部，小公司思维。,二、成就企业成就自己,(三)案例分析：“与阿拉伯良种马赛跑”,三、新晋升人员如何“博弈”,(一)围棋博弈与成功 (二)桥牌博弈与成功 (三)麻将博弈与人生失败,第三讲： 目标管理：管理者的首要技能,一、管理的最基本问题,（一）如何认定“目标” 1、战略目标实施结点图,战略,客户,流程,人员,一、管理的最基本问题,（一）如何认定“目标” 2、结点图分析 (1)优秀的员工 (2)运做一个能成生一流产品一流服务的流程 (3)客户购买产品和服务 (4)战略实现,一、管理的最基本问题,（一）如何认定“目标” 3、目标管理是新晋升管理人员最基本的工具 (1)管理的目的是实现企业的目标 (2)管理过程中所有的工作都要人来完成 (3)用目标引导人的工作行为是管理的本质,一、管理的最基本问题,（二）基础管理模块分析 1、管理的原则 (1)作正确的事(聚焦战略的事) (2)而不是把事做对 2、管理模块分析 (1)用人 (2)做事 3、了解目标管理,踏上管理的第一级台阶 从企业存在的价值了解目标管理的重要性,二、目标管理体系建设,（一）目标管理体系建设思路 1、有目标管理,才有员工自我控制 2、并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每一个人的工作。 3、企业的使命和任务，必须转化为目标。 4、如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然 被忽视，因此管理者应该通过目标对下级进行 管理。 5、高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行 有效分解，转变成为各个部门以及个人的目 标，管理者依据目标对下级进行考核和奖惩。,二、目标管理体系建设,（二）目标管理体系建设原则 1、每一项工作必须为达到总目标而展开。 2、衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。 3、称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。 4、绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至每一个员工。 5、个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经产出。 6、个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如何测量。,二、目标管理体系建设,（三）部门目标确定的方法 1、借助经验确定部门管理目标的方法 (1)定义部门责任 (2)定义部门主要任务 (3)定义优先考虑的问题 (4)定义完成工作的标准和时限 (5)定义汇报复命或获取信息方面的要求,二、目标管理体系建设,（三）部门目标确定的方法 2、分解确定部门管理目标的方法 见下页图表:,目标 责任 任务,目标 责任 任务,目标 责任 任务,目标 责任 任务,标目 责任 任务,目标 责任 任务,汽车,设计,生产,销售,供应,保障,动力,底盘,车身,传动,总装,剪裁,冲压,焊接,喷漆,总装,地板,侧围,顶盖,发动机室,后备箱,操作工A,操作工B,操作工C,汽车制造公司目标确定图示：,二、目标管理体系建设,（三）部门目标确定的方法 3、按照运作流程确定部门管理目标的方法,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,（基地部）,（生产部）,销售部,二、目标管理体系建设,（四）员工管理目标确定的方法：工作产出法 1、工作产出法内涵 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当 作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客 户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或 团队对组织内外客户的工作产出。 包括:(1)为那些客户服务 (2)提供的工作产出是什么。,二、目标管理体系建设,（四）员工管理目标确定的方法：工作产出法 2、案例分析之一：“销售秘书工作产出示图” 见下一页图表:,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接到来客,差旅安排 会议后勤 其他日常服务,财务所需数据 以及相应票据,销售秘书客户关系图：,销售秘书客户一：部门经理 提供工作产出： 1.起草日常信件 2.录入、打印文件 3.收发传真、信件 4.接待来客 （评价标准：质量数量实效性）,销售秘书客户二：部内业务人员 提供工作产出： 1.差旅安排 2.会议后勤 3.其他日常服务（业务的辅助工作） （评价标准： 业务人员对服务的满意度）,销售秘书客户三：财务部 提供工作产出： 1.提供相关数据和票据 （评价标准：及时、准确、规范）,二、目标管理体系建设,（四）员工管理目标确定的方法：工作产出法 3、案例分析之二：“礼品小组工作产出示图” 见下一页图表:,礼品小组客户关系图示：,礼品小组,销售部经理,最终客户,专卖店,生产厂家,财务部,礼品贺卡,销售数据 相关票据,礼品设计方案 礼品需求数量,销售额利润 促销方案,供货 产品价格信息 促销活动 促销品特殊问题解答与解决方案,二、目标管理体系建设,（四）员工管理目标确定的方法：工作产出法 4、工作产出示图的两大内容 (1)为谁提供服务 (2)具体到每一个服务对象都提供那些具体的服务内容,二、目标管理体系建设,（四）员工管理目标确定的方法：工作产出法 5、工作产出示图制作的方法 (1)现列出必须为其提供服务的人员 (2)将服务对象按重要性排列 (3)针对每一个服务对象列出具体的工作内容,二、目标管理体系建设,（四）员工管理目标确定的方法：工作产出法 6、客户关系示图做法小结： (1)用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。 (2)能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献。 (3)这种直观的方式使我们全面的了解到个体和团队的工作产出，不会产生大的遗漏。,二、目标管理体系建设,(五)沉淀管理经验，传承管理经验的方法 1、学会简单的管理流程图描述方法 工作流程图就是完成一件工作的先后顺序 (1)将做的写出来 (2)按照写出来的去做,看图,划线,用锯下料,刨平木料,裁口,凿 眼,做木榫,备木楔子,组装木框,凿 眼,做木榫,备木楔子,组 装 门,木工做门流程图,二、目标管理体系建设,(五)沉淀管理经验，传承管理经验的方法 2、学会制定员工作业指导书 根据工作产出示图做作业指导书: (1)列出所有服务对象的名称 (2)按重要给服务对象排序 (3)针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么? (可能是一件工作也可能是几件工作) (4)再注明每一件工作的工作标准 (5)描绘出这件工做的工作流程图 范例:见下一页,一作业指导书 第一项工作： （一）工作内容：编制营销战略 （二）工作流程: （三）工作标准 第二项工作：,外部环境,市场变化情况,竞争对手情况,新技术发展,价格战略,销售渠道规划,产品战略,销售副总制定企业营销战略,企业发展现状,经济实力,设备数量质量,员工技术水平,研发能力,三、用绩效管理拉动管理目标完成,（一）绩效考核与绩效管理 1、绩效考核(对管理结果的评价) 2、绩效管理(对管理过程的控制),三、用绩效管理拉动管理目标完成,（二）绩效管理实施技巧 1、计划绩效 2、监控绩效(绩效管理的重点重点) (1)激励员工 (2)指导员工 (3)资源上的支持 3、评价绩效 4、反馈绩效,第四讲： 解决问题的能力：纵横职场的葵花宝典,一、引言：何为解决问题的能力,（一）管理面临的问题 1、来自实践的数据：对1500名管理者调查的统计 结果: 新晋升的管理者因该具备4大管理技能(1)目标管理能力 (2)解决问题能力(3)沟通能力(4)激励员工能力. 2、管理者的两大管理范围 (1)做事(2)用人 3、做好工作的两大技能（目标管理、解决问题）,一、引言：何为解决问题的能力,（二）解决问题的能力 1、何为解决问题的能力 解决问题的能力是指,在不需要别人指导的情况下,能够独立 地解决工作中的问题,使工作顺利开展,并带领员工完成部门 的绩效的能力. 2、有几种解决问题的能力(做事过程中) (1)运用他人成功的经验解决问题的能力 (2)分解和综合的思维方式解决问题的能力 (3)辩证逻辑的思维方式解决问题的能力 3、新晋升人员的能力重点 运用他人成功的经验解决问题的能力,一、引言：何为解决问题的能力,（三）经验主义解决问题的模式 1、什么是经验主义解决问题的模式 前人成功的经验变成一种解决问题的逻辑程序或一 种模式,只要我们照搬套用就能解决问题的方法,称 为经验主义的思维方式解决问题的模式. 2、学习别人的经验是走向成功的第一步 跟着成功的人走,运用成功者的经验,是成功的捷径. 3、解决问题时经常使用的几个工具(6个) (1)处理突发事件工具(2)解决产品出现问题的工具(3)解决员工犯错误的工具(4)现场改善的工具(5)优化现场管理的工具(6)总结经验的工具.,二、处理突发事件的工具,（一）案例分享：“在幼儿园里” 1、案例介绍 2、思考的角度 (1)如何就事论事的解决问题 (2)如何系统思考全面解决问题 (3)如何举一反三,避免再一次发生此类事情,二、处理突发事件的工具,（二）案例分析 1、何为“突发事件” 突发事件是指突然反生的,令管理者措手不及,而对工 作影响深远的,若不及时解决会改组织带来巨大损失 的事情. 2、解决问题的步骤 (1)就事论事,处理危机 (2)系统思考,总结经验,举一反三,避免重复发生 3、问题的关键环节在那里 系统思考,总结经验,举一反三,避免重复发生,二、处理突发事件的工具,（三）总结规律 1、如何培养解决突发事件这一类问题的正确思路 (1)问题:幼儿园孩子上吐下泻,病倒了. (2)临时对策:A.送孩子去医院抢救B.通知上级C.适时通知家长 D.与舆论界保持联系. (3)分析原因:食物中毒 (4)对策A.封存所有食物,提供医院和检疫部门B.配合医院抢救,直到孩子恢复健康C.事件平息,给家长汇报并给一个承诺D.惩罚责任人E.向上级报告 (5)本质追究(关键环节) A.由点开始:肉类不新鲜引发食物中毒,控制肉类采购环节 B.再到线:控制并制定所有原材料采购,保管,发放制度 C.再到面:控制从原材料加工为成品,再到儿童饮食的过程. D.再到系统:硬件环境控制软环境,流行病的控制意外事件(火灾地震)暴力事件(劫持儿童)教育过程的冷暴力(心理伤害)控制. (6)再发生防止:制定防止再发生方案 (7)标准化:方案流程化,标准化,二、处理突发事件的工具,（三）总结规律 2、解决突发事件的程序 问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化,二、处理突发事件的工具,（三）总结规律 3、解决突发事件的规律 (1)解决主要矛盾,避免事态进一步扩大 (2)系统思维全面考虑堵塞一切管理漏洞 (3)形成防止再一次发生的系统方案,三、解决产品出现问题时使用的工具,（一）案例分享： 1、案例分享；“欧洲用户的手机出问题了” 2、要思考的几个问题 (1)从那里下手解决问题 (2)怎样解决问题,三、解决产品出现问题时使用的工具,（二）案例分析 1、寻找问题的焦点和结症 (1)搜集问题的现象(问题的表现形式) (2)分析问题产生的原因 2、解决问题的步骤 (1)找不到问题不放手 (2)找不到问题产生的原因不放手 (3)问题不能有效的控制不放手,三、解决产品出现问题时使用的工具,（三）可以借鉴的规律 1、探索解决产品出现问题时解决问题的思路 (1)深入问题产生的环节 (2)用倒推的方法找出问题产生的原因 (3)寻找方法控制问题,并防止问题再一次发生 (4)分析是否能够彻底解决问题 (5)若不能解决问题,继续用倒推的方法寻找不能彻底解决问题的原因使什么,再解决问题. (5)循环往复一直到能够彻底控制问题为止,三、解决产品出现问题时使用的工具,（三）可以借鉴的规律 2、解决产品出现问题的程序,配 件 供 应 商 检 验,顾客,供 应 商 原 材 料 入 库 检 验,零 售 商,批 发 商,欧 洲 首 代,企 业 成 品 库,总 装 检 验,外 加 工 配 件 入 库 检,供 应 商 的 控 制,三、解决产品出现问题时使用的工具,（三）可以借鉴的规律 3、解决产品出现问题的规律 (1)用倒推的方式找到为题产生的原因 (2)一直到能够从根本上控制住问题的再一次发生为 止. (3)不惜倒推到供应商或供应商的供应商为止,四、解决工作人员犯错误时使用的工具,（一）案例分享 1、案例分享“为什么做错事” 2、案例提出的问题 (1)员工为什麽重复犯错误 (2)解决问题从那里下手 (3)从一般角度看问题:管理的主导因素是员工还是管理者?,四、解决工作人员犯错误时使用的工具,（二）案例分析 1、问题出在哪里？ 问题表现在员工身上,根源在那里? 2、如何解决 (1)批评指责员工能够解决问题吗? (2)制定制度就可以万事大吉了吗? 3、就事论是还是寻根溯源 (1)根源在那里? (2)目标在那里(是解决一个问题,还是让人形成一个良好习 惯?良好习惯如何养成?),四、解决工作人员犯错误时使用的工具,（三）总结规律 1、事情是做成的还是想成的 (1)事情是办成的吗? (2)文章是写出来的吗? (3)一切都是思维的结果,四、解决工作人员犯错误时使用的工具,（三）总结规律 2、解决问题的先后顺序 (1)制定规范是管理最为重要的初始环节 (2)不要以为有了规范就可以避免问题的出现,管理成败在于培训 (3)有了培训还需要监督检查,员工的良好习惯才能够养成,四、解决工作人员犯错误时使用的工具,（三）总结规律 3、解决问题的科学模式,问 题,有 无 规 范,无规范,制定规范,培训掌握,执行检查,有 规 范,培 训 与 否,培训,未培训,执行检查,培训掌握,执行检查,规范不合理 修改规范,合理执行,五、现场改善时应用的工具,（一）案例分享 1、“环境为什么脏乱差” 加工业,商业或者办公室都是我们工作的现场 2、案例的启发 (1)张英华教授认为“现场就是市场” (2)现场影响管理活动正常进行 (3)现场影响产品质量 (4)现场影响市场销售 (5)混乱的现场会让客户对企业对我们的产品失去信心,五、现场改善时应用的工具,（二）案例分析 1、问题在哪里？ 现场混乱是现象,透过现象找到根源. 2、从哪里下手解决问题 成品多,半成品多,包装物多,方法不当,摆放没有规范,人员素 质低等等.怎没办? 先将问题分类, 3、表象背后的规律 分类后研究各类问题之间的关系,联系.规律就呈现在你的面 前,五、现场改善时应用的工具,（三）总结经验 1、理清思路 (1)现场混乱的原因四类:人,机械,物料,方法 (2)机械,物料,属于物的范畴 (3)方法是人作用于物的结果 (4)方法是人制定的,人是解决现场混乱的关键因素,五、现场改善时应用的工具,（三）总结经验 2、解决问题的模式,物料,品种多,包装物,物料多,剩的多,送的多,方法,人员管理无规范,位置无规则,人,技能,素质,机,少,个别设备生 产能力不足,过时低效,五、现场改善时应用的工具,（三）总结经验 3、经验性的工具 解决问题的程序思路: (1)对问题进行分类 (2)没有不对的事只有不对的人 (3)事背后肯定是人的行为,找到人就找到了解决问 题的根源 (4)提升人的素质可以使管理一劳永逸,六、优化现场管理管理的工具,（一）案例分享 1、案例分享之一“比五星级宾馆还干净的铸造厂” 2、案例分享之二“花园工厂” 3、挖掘案例背后的东西 (1)现场整而不洁“脏”;洁而不整“乱”. (2)整洁有序的工厂是怎样管理出来的? (3)现场管理的最佳的工具是什么?,六、优化现场管理管理的工具,（二）案例分析 1、找出问题 问题是脏乱 2、寻求问题的结症 结症是人的素质低 3、从根源下手解决问题 (1)通过整理整顿清扫清洁锻炼人 (2)高素质的人一定会创造一个优美的生产环境 (3)抓住人就抓住了管理的关键环节.,六、优化现场管理管理的工具,（三）好工具出效率出成果 1、从那里开始 (1)从做事开始 (2)到养成人的素养告成,六、优化现场管理管理的工具,（三）好工具出效率出成果 2、解决问题的模式 现场管理的“5S” (一)整理： 1、将有用的和无用的物品分开； 2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。 (二)整顿： 1、有用的留下后，按规定摆放整齐； 2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。 (三)清扫： 1、打扫、去脏、去乱； 2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。 (四)清洁： 1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光； 2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 安全隐患。 (五)素养： 1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作； 2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。,六、优化现场管理管理的工具,（三）好工具出效率出成果 3、“5S”一把锋利的宝剑 (1)现场管理要5S;办公室管理要5S;电脑文件夹要5S;头脑 里的思想更要5S. (2)5S不仅是管理手段;5S更是提升员工素养的最佳工具 (3)5S是优秀企业和优秀管理者管理企业的尚方宝剑,七、总结经验时应用的工具,（一）案例分享： 1、案例分享：“经验是干出来的还是总结出来的” 2、思考案例的几个角度 (1)业绩是干出来的 (2)经验是总结出来的 (3)经验是规律,规律才能指导今后的实践,七、总结经验时应用的工具,（二）案例分析 1、如何通过工作获得经验 (1)总结计划实施过程中的疏漏、不完善和错误并进行改善, 是提高的途径 (2)成功的经验不如失败的教训让我们今后收获更大. 2、问题的结症在哪里？ (1)做有心人,不在同一个地方摔两次跤 (2)总结自己的经验教训,吸收别人的经验教训,84,七、总结经验时应用的工具,（三）规律的探讨 1、思路决定出路,P计划,D实施,C检查,A调整,85,七、总结经验时应用的工具,（三）规律的探讨 2、思考的程序,本文,P计划,D实施,C检查,A调整,1.分析现状树立目标 2.分解目标构成要素 3.找出变革的推动力 4.制定计划,1.迅速放映 2.马上行动 3.步步沟通 4.步步反馈,1.检察执行情况 1.对比与计划的差距 2.发现价值点与不足,1.通过团队学习 总结成功经验,并标准化 流程化,形成长效机制 2.对比标准,反思问题 3.遗留问题和改善方式 转入下一循环,七、总结经验时应用的工具,（三）规律的探讨 3、总结经验的规律 (1)实践总结经验再实践再总结经验 (2)循环往复,坚持不懈,第五讲： 沟通：迈向用人带团队的第一步,一、接受任务中的沟通问题,（一）把握命令的三大要素 1、命令的三要素 (1)做什么(含结果标准)? (2)怎么做? (3)何时完成?,一、接受任务中的沟通问题,（一）把握命令的三大要素 2、命令中的关键环节 (1)命令的关键环节是做什么?是做什么? (2)如果做什么不清楚,一定通过与领导沟通,再一次确认命 令!,一、接受任务中的沟通问题,（一）把握命令的三大要素 3、命令中的逻辑关系 (1)对领导来讲何时完成最重要! (2)一般人认为怎么做最重要 (3)就一个命令而言做什么最重要(因为这个问题如果错了, 那是一错百错),一、接受任务中的沟通问题,（二）给新晋升的管理者的几点建议 1、不接受一个模糊的命令，任何一个模糊的命令都不会有一个好的结果. 2、要了解领导关心什么？ 3、要知道命令中对于你来讲的难点是什么？,二、没有完成任务时的沟通技巧,（一）科学的角色定位 1、科学的角色定位 我们是下级,沟通的形式要吻合上下级之间的地位的不同 2、你知道领导要什么吗？ 给上机需要的东西!案例:“老和尚与将军” 3、不是按照你的想法去思维，而是按照领导的要 求去工作 学会用领导的方式思维!,二、没有完成任务时的沟通技巧,（二）分析问题的思路 1、解决问题的前后顺序（思路） (1)未完成的原因? (2)对策? (3)何时完成? 2、问题的焦点在哪里？ 问题的焦点是对策! 3、把握问题的要点，弄清问题之间的逻辑关系 (1)弄清未完成工作的原因;就一定能够找到对策;有了对策何时完成就有了保障. (2)三者之间是因果关系,二、没有完成任务时的沟通技巧,（三）解决问题的方法 1、沟通的技巧 (1)不强调客观原因,不推脱责任 (2)积极主动拿出解决问题的方案 2、如何寻求领导的支持 (1)陈述厉害,讲清不同方案对资源的不同要求; (2)在资源(人财物时间信息)上,一定与领导达成一致意见 3、学会使用“杜拉拉”工作的原则 (1)会请示工作 (2)遇到难题不要埋头工作,要拿几个方案向领导请示,以展示自己的才华,三、与领导沟通中常见到的问题如何解决,（一）汇报工作说什么？ 1、新晋升的管理者常见的错误做法 错误:完成任务的过程讲的太多 2、你知道领导要什么吗？ 汇报工作讲结果!领导就要结果. 3、你应该这样汇报！ (1)汇报工作简明扼要讲清楚结果就可以了 (2)要求讲过程再讲过程,三、与领导沟通中常见到的问题如何解决,（二）请示工作说什么？ 1、请示工作的几种情况 (1)超越职权的问题, (2)跨部门协调的问题 (3)解决不了的问题 2、认清上级对下级的心理期待 (1)上级期待下级能为领导分忧; (2)上级想到的你要想到;上级没有想到的,你也要想到. (3)上级要求你做到的你要做到;上级没有要求你做到的,你 也应该做到 3、请示工作的最佳策略 请示工作拿方案!,三、与领导沟通中常见到的问题如何解决,（三）布置工作说什么？ 1、认请布置工作的重要性 上情下达是组织运作的保障 2、如何布置工作 布置工作讲程序,让上级的命令如水银泻地,直达基层.,四、如何发布命令,（一）发布命令之前应该思考的问题 1、谁能执行这个任务 2、如何将指令传递给他,四、如何发布命令,（二）发布命令时正确的做法 1、强调命令的重要性 2、发布一个清晰简洁的命令 3、询问对方是否领会了命令的实质 4、就执行的问题倾听下级的想法建议,四、如何发布命令,（三）命令之后的督导 1、检查的重点 检查:下级复述命令时模糊的部分 2、督导的原则与方法 预防而不是纠错,五、部门沟通机制的建立,（一）部门沟通机制建立的方法 1、部门沟通机制 部门沟通机制是新晋升的管理者获得信息的最重要的途径 2、部门沟通机制的几种形式 晨会:班前会 晚会:班后会 例会:定期的会议制度(如每周一次必须开的会议) 解决问题的会议:为解决某一个具体问题而召开的会议.,五、部门沟通机制的建立,（二）沟通机制运行的技巧 1、晨会沟通机制运行技巧 布置工作,事前沟通,打预防针,总结经验,肯定成绩.,五、部门沟通机制的建立,（二）沟通机制运行的技巧 2、例会沟通机制运行技巧 (1)定期召开会议，会上互相交流信息。主管自己要开放直率，作为回报下属也会开放而坦率 (2)确保别人理解你的指示。让下属对自己的工作进行理解以获得反馈信息 (3)坚持下属的参与。人们意识到责任和自身贡献时，则会更积极主动 (4)分配任务时，明确告诉下属他们必须要提供一系列报告 (5)不要斥责带来坏消息的员工，否则员工会说假话或不说话 (6)建立绩效标准，依标准考核 (7)深入现场了解情况 (8)平易近人 (9)要求下属提供全面信息 (10)要求下属知道你不喜欢令人措手不及，令你吃惊的事。请他们记住基辛格的建议“最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。” (11)真诚对待员工及对员工所说事情感兴趣。 (12)少批评多表扬,五、部门沟通机制的建立,（二）沟通机制运行的技巧 3、解决问题会议运行技巧 解决问题，提升业绩的思路 先有数: 数_ 从市场中来，是市场效果的体现。 后有事: 事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 再找人: 人_从事件的背后找出责任人。 再教育: 教_分析原因，把数据转换成教育。 以事业部满意度的分析为例: 先有数:数_本月事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。 后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。 再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?由分析问题的原因到分析问题的责任的人。 再教育:教_用反面的错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。,六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术,（一）跨部门之间沟通的原则 1、战略与组织目标第一的处事逻辑 2、双赢的解决问题的办事原则 3、合作项目的运作原则(确认责任,责任人和协作原则),六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术,（二）跨部门之间沟通的方法与技巧 1、盘点自己的资源与需求 2、了解对方的需求与资源 3、己所不欲勿施于人，己欲之而立人的同理心原则,六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术,（三）协调中常见的问题与解决方法 1、协调中出现问题时解决问题的方法 2、其他部门员工在协助本部门工作时我们的为人 处世技巧 3、建立合作关系的途径,第六讲： 激励：领导力的精髓,一、什么是领导什么是领导力,（一）领导 1、领导的含义 领导的实质就是追随关系。 一方面人们愿意追随某人，使之成为者; 另一方面，人们往往追随他们认为可以为其提供实现愿 望、要求和需要手段的人 . 哈罗得.孔茨 2、新晋升的管理者应该如何认识领导 新晋升的管理者的两个管理范畴:做事;用人,一、什么是领导什么是领导力,（二）领导力 1、领导力 领导力是获得追随者的能力 2、领导力的本质 能够满足追随者的需要 3、提升领导力的方法与技巧 (1)执行力修炼 (2)解决问题能力修炼 (3)沟通能力修炼 (4)激励用人能力修炼,二、了解你领导的员工，你就成功了一半,（一）案例分享 1、案例分享之一：“一石二鸟” 2、案例分享之三：“为什么三个答案？” 3、案例分享之三: “你还敢迟到吗?”,二、了解你领导的员工，你就成功了一半,（二）案例分析 1、案例背后的东西是什么 管理背后是人性 管理深处是哲学 2、案例的启发 (1)怎样才能调动员工的积极性 (2)知人方能善任 (3)管人实质是管心,二、了解你领导的员工，你就成功了一半,（三）激励 1、什么是激励 激励是管理者把拥有的激励资源，通过有效的激励机制，作 用于被管理者，激发工作动机，使其产生积极行为，达成组 织目标的管理过程。 2、人的积极性是怎么调动起来的 因为人有需要,因为人有追求. 3、员工在工作中追求什么？,生理需要,安全需要,归属（社会需要）,自我实现需要,尊重需要,马斯洛需要层次论,三、如何调动员工的积极性,（一）如何调动新员工的积极性 1、认识新员工 了解新员工最想解决的问题 2、调动新员工积极性的方法 (1)介绍情况或培训让其融入团队 (2)职位的责任 (3)职务应承担的一族工作任务 (4)每一件工作如何做（流程） (5)工作标