人力资源案例分析报告2.doc

上海工程技术大学 案例分析报告20152016学年第 一 学期姓 名 黄妃 性 别 女 学 号 031C13103 学 院 管理学院 课 程 人力资源管理案例分析 指导老师 于挺 一、 企业背景A公司是一家老牌国有企业，是省内最主要的通信器材供应商。在计划经济时期有过一段辉煌，但进入市场经济时代，老国有企业的弊端就显现出来了，机制僵化、人浮于事、效率低下，企业发展不前。也进行了体制改革，但效果不理想。之后将公司49%股份转让给民营企业，希望以此增强企业活力。2004年初，改制完成，公司董事由国资方担任，总经理由民营企业委派。自2004年5月至2007年，敏子坊先后派出三位总经理，在公司里推行改革，但是由于部分措施执行不当，反而公司业绩下降了。民资方不得不频繁的更换总经理，最后一位总经理辞职后，民资方总裁方人杰想到他的同学吴明，并邀请他担任新一任总经理。吴明上任之后分析了公司局面，就现有的问题，提出了建立市场部的方案。关键词： 人才培训与开发 招聘 人才储备二、 问题与原因界定（一）、问题市场部建立后效果不如预期，成本过高（二）具体表现1、实习生培训中认为培训并没有什么用。2、培训的所花成本太高，效率低下。3、有实习生培训过程中感觉不适应。4、通过的实习生不愿留下。5、市场部原员工提出调回原岗位或者提出辞职。（三）产生问题的原因 1、成本1）、有成本控制，资金不足以外聘专业讲师，致使培训时只能自己摸索着上课，上课内容大多还是理论。2）培训周期长，还有经过筛选，人力部门人事调动频繁，致使成本提高，但是效率却低下。2、 公司试用期薪资低，实习生看不到前景，有发展前途的不愿留下来。3、没有适应总经理描述的一系列残酷前景，总是总经理一个人发表意见。4、老员工认为自己不受重视且和新招进来的大学生做着同样的工作。三、 相关理论（一） 人才储备人才储备即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。（二） 人力资源规划人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。（三） 逻辑层次逻辑层次是指个体或组织中各种活动所在不同层次之间的等级关系。每一层次的功能都是综合、组织和指导其下面层次的各种相互关系。高层次上发生的改变将必然向下“辐射”，从而在低层次上产生相应的改变。在低层次上发生的改变可能、但不一定能够影响到高层次。神经逻辑层次是由以下神经物理结构的“等级”构成：环境：神经末梢系统感官和反射作用。行为：运动神经系统有意识的行为。能力：大脑皮质系统半意识化的行为（眼睛的活动，姿式等）。信念、价值观：边缘系统和自主神经系统无意识的反应（如：控制心率，瞳孔变化等）。身份：免疫系统和内分泌系统整个神经系统，深层生命维持功能。精神（系统）：是全方位的每个个体的神经系统组合在一起，从而形成一个更大的系统。四、 逻辑解决方案（一） 招聘人力资源规划在招聘的之前，设计好人力资源规划，按照规划上寻找最适合的人才，因为找到的是有相应技能或者专业的人员。这样就相对减少了培训的成本。且事先做好人力资源规划，可以使应聘者觉得有职业前景。招聘对象可以不是管理培训生，可以是有相关工作经验的劳动者，这样前期可以使市场部运做起来，到后期可以运用管理培训生的概念招聘。（二） 培训与开发1、 课堂培训：即案例中的培训课程，但是需要一点改变。培训应计算成本，在成本范围内计划如何培训，培训的频率，是否外聘讲师。培训最好由专业的讲师进行培训，如果成本不允许，可以请老员工分享经验，并事先进行专业讲师的培训。并且加强学员之间的，学员和讲师的交流，不能再出现经理唱独角戏的情况，从而给学员太大压力。2、建立学徒制培训：一个师傅带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能，并有条件及时和师傅沟通。师傅对徒弟的培训是全方面的,不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法,而且包括思想、作风、伦理。这种方法通常能节省成本,而且由于培训内容是面面俱到的,使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验,培训成果显著。五、 基于可行性的最终方案首先，与大中专院校建立长期的合作关系毕业生实习阶段和正式员工享受同等的培训待遇及福利待遇，同时每月发放一定的补贴。建立大学生实践基地,可以在招聘高峰到来之前吸引到高学历的优秀人才,特别是本地的毕业生，减少企业搜寻人才的成本：可以很好地缓和企业人才短缺的危机，对于企业形象的对外宣传,也不失为一个途径。其次，企业内部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训，后晋升到目标岗位实现的。在储备过程中,明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。通过工作岗位和实际决定工作标准,储备人才有明确的发展目标,进步动力更大。最后，进行内部培训，以课堂培训的形式，培训者向受训者进行课堂讲授,并辅以问答、讨论、自由发言等形式。这种方法以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息。这种培训效果与受训者的积极程度和练习程度有关。六、 方案有效性的佐证资料（一）前瞻性的人才招聘人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、校园招聘、网络招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。（二）人才的内部培养为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好