人才活力曲线的企业实践(陈一拙).doc

人才活力曲线企业实践美国GE前首席执行官杰克.韦尔奇在任时，针对GE经营管理提出了几个被人称颂的办法，提起他，很多企业界的同行一定如数家珍，数一数二原理，六西格玛质量管理，领导力建设，人才活力曲线。这四个方面是他拯救GE的霹雳手段和获胜的法宝。行知真塾一直研究企业经营管理，并且参与到企业的实践中，对于建筑、建材、电子、电信、机械等行业也企图实施其中一个法宝，人才活力曲线，也就是 271人才分布。271人才强制分布对于企业的意义何在？为什么很多大企业都视若珍宝，唯恐落后，被人笑话为一家不懂人才建设和培训的企业。271，说的实际些，如果把企业人才比喻为一潭水，水如果没有流动，就会称为死水，完全没有了活力和生命力，一个没有生命力的池塘怎么会有各色鱼类的存活。而企业不是养老院，员工往往待在舒适的地方就会有惰性，就会形成依赖，所以来一个这样的办法不失为长久之举，滴滴创始人程维说，要让员工有一些困难的经历，给他们做不了的工作，让他们有些挑战，这样的员工才会成长，这样的企业才有活力。杰克韦尔奇提出的活力曲线，是将员工加以区别，给A类奖励，帮助B类转化为A类，而C类员工因为不能胜任工作需要花更多的时间，活力曲线的目标不是裁员，不是有意打压员工，其实际目的是激活员工的进取心，工作责任感，激励员工成长，建立精英团队。当然如果没有相应的组织环境保障，较好的干部素质和组织文化以及完整的评估体系，就有可能造成破坏部门气氛，员工产生较大情绪，对企业绩效产生负面影响。所以，用的好就事半功倍，四两拨千斤，用的不好就事倍功半，麻烦不断。某企业将才计划实施：企业设置优胜劣汰的机制，选定20%的将才，70%的技术人才，10%的末位淘汰，此设定规范后将有部分人员从岗位上提拔、留用、激励，也有少部分人员因此转岗、培训、退出，因此特规定标准，进行量化管理（具体见下表）。一、企业定义标准1、将才（20%）（1）具有创新思维和战略观念。（2）具有较好的目标意识和团队管理能力。（3）在管理工作中具有较系统的管理手法和规划能力。（4）善于激励和发挥团结成员绩效，在工作中具有辅导下属能力。（5）具有较强的成本管控意识和费用预算能力。（6）透彻理解公司价值观、愿景和使命，并能传达给成员。（7）能够以身示范，带头工作。（8）具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。（9）绩效考核排在前面20%。2、技术人才（70%）（1）具有较强的目标分解和计划能力。（2）具有创新意识和较强的学习能力。（3）工作中具有较强的执行力和细节把握能力。（4）具有较强的沟通和团队合作能力。（5）具有较强的专业知识和专业技能。（6）认同公司文化和价值观，服从公司安排。（7）具有脚踏实地和勤奋刻苦的品质。（8）绩效考核排在中间70%。3、末位淘汰（10%）（1）创新意识和战略能力不足。（2）学习能力较弱。（3）工作中执行力和细节把握能力不够。（4）沟通和团队合作能力不足。（5）专业知识和专业技能较弱。（6）无法认同公司文化和价值观，不服从公司安排。（7）绩效考核排在末尾10%。二、绩效考核说明（1） 采用定性考核与KPI考核的方式进行，其定性考核占比为30%，KPI考核占比70%，完成目标的过程中展现胜任能力和职业素养。（2） 绩效周期采用季度考核方式进行，定性考核设置采用打分制进行，KPI考核以量化数据方式进行评定。（3） 定性绩效考核的流程依次是目标设定，自我评价，部门主管，间接上级，HR汇总审核，总经理审批，反馈面谈；KPI考核流程依次是目标设定，客户评价，部门主管评估，HR汇总审核，总经理审批，反馈面谈。（4） 评估人员考核KPI时，应本着量化、客观、公正的角度进行评估，从工作效率和质量以及综合表现两个维度进行评分，一切以数据说话，以事实为基础；而评估者对于定性考核，要摒弃工具概念，深刻理解工作态度和责任心以及日常行为规范两个维度所包含的