商务策划原理课程练习题五.doc

商务策划原理课程练习题五 一、“烧鹅仔”，中国的麦当劳之梦广东的惠州，历史上又叫“鹅城”，可能因为这个缘故，惠州城里靠烧鹅吃饭的人特别多。1982年，一个叫林伟成的18岁大男孩也加入了卖鹅的行业。他为人热情，做买卖诚实，烧的鹅味道又好，没几年他开的烧鹅档就成为惠州销售最好的烧鹅档，父老乡亲送了他一个亲昵的别名“烧鹅仔”，意即“卖烧鹅的小伙子”。时间一长，他的本名反倒被许多人忘记了。15年后，23家以“烧鹅仔”为招牌的酒店开到了北至哈尔滨，南至海口，东至上海，西至兰州的全国近20个大城市。这些酒店的经营方式很特别没有菜谱。时时轮换的几百种粤菜、潮洲菜、客家菜统统制成半成品，陈列在大型制冷柜里。生猛海鲜在水箱里游弋。所有菜点全部明码标价，让顾客根据自己的口味自选自配，厨房是透明的，顾客可以透过明亮的玻璃看到熊熊的炉火，看到蛇蟹鱼虾的宰杀，看到菜肴的烹制。一只只酱色鲜亮的烧鹅挂在竹档上，让人垂涎欲滴，每一家酒店的门口还站着两只瓷鹅，像人一样高，穿着黄色的马甲和短靴，绿色的衣裤，打着红色的领结，戴着红顶绿沿白底的礼帽，神采飞扬地招邀过往行人。当年卖烧鹅的小伙子和他的事业一道长大了。惠州的父老乡亲送他的别名成了他的集团名字，成了中国饮食界一个声名赫赫的品牌。林伟成出生在惠州一个贫苦的搬运工人家庭，兄弟姐妹五人，他是老五，泥里水里帮父母推车送货，烟中雾中，哥哥带他烧火做饭。还在孩童时，他已经懂得了生活的艰辛和生活所需要的力量和坚韧。1982年，林伟成从惠州市第四中学高中毕业。母亲用颤抖的手拿出多年积攒的300元钱，交给他去开一个烧鹅档，二姐夫用旧木板给他做了一个带轮的木桌，算是卖烧鹅的柜台。第一天他做了9只烧鹅，只卖了半只，他就从这半只烧鹅起步，开始了他的餐饮事业。为了把烧鹅技术学到手，他跑遍了惠州大街小巷所有的鹅档，后来又到省城广州拜师学艺。两年过去，他告别了集市上的小木桌，在惠州开起了数家快餐店，接着又承包租赁了惠州粤海、望潮、南坛三个酒家。1991年他组建了自己的餐饮企业集团，担任董事长，1992年他被评为“惠州市青年十杰。”这时美国的麦当劳已经进入了中国数个大城市，和惠州相邻的深圳就是麦当劳在中国的第一个立足之地，但是这时麦当劳还没有进入林伟成的思绪。他刚盖起自己的新居，五层高楼的每一扇玻璃窗都透射出明晃晃的灯光，他还想在大堂里添两件雕塑，便请了华南理工大学建筑学系讲师袁耀奇先生来设计并制作。一个很静的夜晚，袁耀奇先生给他讲了麦当劳、肯德基、可口可乐等世界一些大公司的故事，讲了它们运用“CIS”形象的设计来提高企业的知名度，也讲了它们的历史及其在当代的迅速发展。麦当劳对世界餐饮市场的强大的扩张性吸引住了林伟成，从此他成了麦当劳的常客。从树立在餐厅顶上那黄色的“M”字母标志，到坐在餐厅边上的那笑容可掬的卡通人物麦当劳大叔，都是他观察的对象，他观察麦当劳的服务和管理，观察麦当劳的餐厅陈设、员工制服、服务牌、音响、餐具盛着冷热饮的纸杯，包裹着热腾腾汉堡包的纸盒和纸包，托盘、纸桶以及一按就从木箱中滚出来的由顾客自取的吸管，就连餐厅里的垃圾箱他也翻过来倒过去地看过不止一遍。他一边品尝着粘稠的奶酪、微热的薯条、夹着涂了沙拉油的生菜和巨无霸，一边在思索：为什么美国麦当劳会风靡全球，特别是在我们中国这样一个美食王国也牢牢占据了一席之地？答案就是一个“快”宇，一个“精”字，还有一个价格适中。他开始意识到，在国内外激烈的竞争中，中国的餐饮业要想发展，就必须有所创新，有所改革，开办类似麦当劳这样的连锁店的想法开始萌发了。1991年和1992年是惠州经济腾飞的时期，也是林伟成事业发展最顺畅的时期，到1993年下半年，国家开始在经济上实行宏观调控，喧腾在惠州这块宝地上的绚丽的泡沫开始消退。林伟成从自己的酒店中深切地感觉到了这种经济形势的变化天天食客盈门的酒店开始冷清了，起先收支尚能持平，接着就出现了亏损。为了挽回败局，他投资上千万去开商场和珠宝，结果也是血本无归。一些合作者在向他发难之后分手了，债主把煤气罐扛到他的办公室，声称再不还款便要点燃煤气与他同归于尽。银行不会用这种方式催款，但国家的权威和法律之剑比煤气罐有着更强大的威慑力。他家的那座五层小楼变得黯淡了，他的含辛茹苦了一生的母亲，为了节省开支，让人把全楼的电灯全换成了5瓦的，又处理掉了大堂里用于观赏的热带鱼。十几年积累下来的资本，不到一年就亏空殆尽，还欠下了2000万元的债务，外界纷纷传说：“烧鹅仔破产了！”“烧鹅仔逃跑了！”然而就在烧鹅仔集团最困难的1994年，他到国家工商总局登记注册了自己的商标。他担任主编，聘请专家着手编撰长达20万字的烧鹅仔集团酒店管理标准，以作为集团规范化管理的依据和员工的教材。他几乎跑遍广东所有鹅场，从几十种鹅中选择了乌棕鹅作为烧鹅仔集团烧鹅的原材料，并创办了自己的养鹅基地。在这一年，他在惠州又开办了东平超级海鲜酒家，把他给中国餐饮业的探索和创新，把未来烧鹅连锁店的雏型，展示给国人，展示给中国社会。1995年年初的一天，一位沉稳的中年男士走进了烧鹅仔集团总部，他便是深圳飞亚达集团的总裁门腾善。原来，飞亚达集团在西安装修了一个高档酒楼，叫豪门酒楼。在全国各地寻找经营者，谈了十多家都没有谈成。有人向门腾善介绍了林伟成和他经营的酒家。林伟成不讳言他如今面临着多么大的困难。门腾善却从这个几乎可以当作小辈的年轻人对自己坦诚的诉说和剖析中，看到了他百折不挠的韧性和在餐饮业经营和管理上难得的才华，他力邀林伟成北上西安。烧鹅仔就这样走出了惠州。对于林伟成的烧鹅仔集团来说，这是一个至关重要的、甚至可以说是历史性的转折点。1995年夏末，机遇又一次青睐林伟成。在西安经营了几个月，林传成和豪门酒店吸引了当地一批企业家的注意，渐渐地他们成了朋友。这几位朋友合股在北京最大的居民住宅区方庄小区租赁了一处楼房开酒店。一天，他们向林伟成提出一个请求：“到北京去！”林伟成一阵激动，这是他多年的宏愿。然而忖量之后，他又犹豫了：来西安之前，他的事业正处于最低潮，西安的成功仅仅是让他走了困境，尚不足以使他聚集起到首都开酒店所需要的人力和财力。果然，当他返回惠州向集团董事会通报讨论这一议题时，遭到了与会者的一致反对。然而北京对于林伟成实在是一种“挡不住的诱惑。”思前想后，他还是登上了飞往北京的班机。飞机在首机场降落已是晚上9点，他在西安几位董事的陪同下直接去了方庄工地，他提出了自己对酒店经营的设想和合作条件，双方连夜起草合作协议，到签完字，已是第二天清晨。经过紧锣密鼓的筹备，北京烧鹅仔美食城于1995年10月28日开张，并取得了意想不到的效果。方庄烧鹅仔开业20天后，三里河大都美食城的美国永胜集团老板找上门来要求合作，这样，北京就又有了一家烧鹅仔美食世界。1996年10月1日，是林伟成31岁生日，也是烧鹅仔在北京的第四家连锁店天亚烧鹅仔美食城开业的日子。上午，他请来各界宾朋，在天亚主持了隆重的开业仪式。晚上，他在仟村酒店，和烧鹅仔的员工代表一道给自己过第二次生日，依然定做了一个高达1.68米的大蛋糕，蛋糕上依然写着：“伟成和祖国同生日”，而处境和心境已完全不同。他高举酒杯，向员工们宣告：“感谢诸位对我的支持，在烧鹅仔全体员工的努力下，烧鹅仔终于走出了困境！”。1996年底，他被评为北京市商界十大风云人物之一。也是在这一年，他把烧鹅仔总部，从惠州迁到了北京。林伟成依然任重道远。即便是在烧鹅仔的事业顺利发展的时期，他也仍然在面对各种各样的矛盾和艰难。然而，烧鹅仔的自选式餐饮，已经对国内的餐饮业产生剧烈的冲击和广泛的影响。如在北京，从老字号的高档酒店到街边的经济饭馆，都有袭用这种经营形式的。如今烧鹅仔集团在全国的员工已达万人。每天，仍然有源源不断的企业上门要求合作。到1997年底。烧鹅仔在全国已开到40家，烧鹅仔集团同他人合作的四个条件是：不是300万人口以上的大城市不做；投资规模达不到1000万元不做；不打烧鹅仔的牌子不做；分红比例不达到满意比例不做。有人说，你不投资，可要占这样高的股份，合理吗？林伟成回答：“我前期已经投入了。我从零起步，到拥有1亿元资产，又把这1亿元完全赔进去，还亏损2000万元，这就是我的投入。我今天的企业品牌、名牌产品、商标、经营理论、管理模式，经历了10多年的摸索和积累，是在无数次失败中磨破出来的，这期间我不仅付出了巨大的资产代价，也付出了巨大的心血代价。”不管林伟成的中国麦当劳之梦能否实现，在中国餐饮业的发展之路上，已经留下这个卖烧鹅的小伙子执着追求的足迹。案例分析与思考1“烧鹅仔”的成功，来源于怎样的机遇？2“烧鹅仔”以怎样的方式抓住了机遇?3对于“烧鹅仔”在市场成功后对于源源不断的上门要求合作的企业而提出的四个条件“不是300万人口以上的大城市不做；投资规模不到1000万元不做；不打烧鹅仔的牌子不做；分红比例不达到满意比例不做”，你有何见解？ 二、Q牌奶粉的困境 Q牌奶粉是某乳品企业旗下的招牌产品，曾先后荣获“中国十大名牌产品”“十大受消费者信赖的中国婴幼儿奶粉品牌”等荣誉。可就是这样一个产品，自1996年进入四川市场以来却一直不温不火，尤其是近两年，市场竞争日趋激烈，Q牌奶粉在四川市场的生存更为艰难： 1、大型商场费用高昂，销量却比较小，还经常被列入下架黑名单。 2、按照公司的策略，要运作区县、乡镇市场，但是雅士利、南山等品牌已经占领了这一部分市场，作为后来者，只有拿出比竞争对手更好的政策，小店老板才能接受铺货。但高昂费用支撑下的高铺货率，带来的仅仅是陈列，却不产生销量，产品成为“旅游产品”，大量退货。 3、由于缺乏媒体广告，在四川市场品牌知名度比较低，更谈不上美誉度，没有稳定的消费群体，销量只能靠打折、特价等促销手段来实现。促销力度大，虽然能够走点货，但没什么利润；促销力度小，则只见吆喝不见走货，白白浪费市场资源和机会。 4、奶粉市场已由大众向窄众发展，中老年、婴幼儿成为主力消费者，Q牌婴幼儿系列奶粉开发过晚，在消费者心目中没有塑造起专业形象，其销量无法和竞争品抗衡，而其中老年奶粉由于在奶粉事件中受到牵连，市场口碑又欠佳。 5、在奶粉行业中，大家都知道抢“第一口奶”的重要性，味全、雀巢等公司专门有医务主管开拓医务渠道，Q牌奶粉要想打人这个特殊渠道，只有比他们的力度更大才行，但高昂的费用和专业技术人员公司目前均无法提供。 6、销售业绩不好，但是人员工资、陈列费、促管费等固定费用还在不断增加，营销费用大量超支，这样使产品推广和品牌宣传就更难开展，形成了一个恶性循环。讨论分析题：面对这样的情况，Q牌奶粉如何才能突围?如何才能在公司的费用范围内，快速提升销量?请给它策划一个营销方案。三、迪斯尼法国受挫 1992年，人们寄予厚望的欧洲迪斯尼终于在法国巴黎开业了，对此，公司的管理者不无自豪地说：我最大的担心是我们的成功太耀人了。当时，刚刚在美国和日本取得空前成功的迪斯尼公司制定了一个覆盖全球的总体战略，决定在欧洲修建一个大型的迪斯尼乐园。这是一个很大胆但又蕴藏着丰厚利润的战略，现在看来似乎并没有什么方向性的错误，但在实施这个战略时对实施前准备的漠视却使迪斯尼公司遭遇了灭顶之灾。 由于之前在美国本土和日本取得的成功，迪斯尼的市场开发人员天真地认为，只要把现成的经营模式直接套用过去就行了，没有必要再去做什么市场调研，抓紧时间实施这一伟大的战略才是最重要的。 于是，他们很快就向公司的决策者们提供了一份激动人心的报告：新修建的迪斯尼乐园预计总投资44亿美元，占据巴黎以东2 000多公顷的土地，建设超豪华的餐厅和宾馆这份报告的依据是这样的： 欧洲的人口比美国要多得多，美国每年都有4100万人来光顾迪斯尼乐园，按同比例计算，新建的乐园每年应该接纳超过6 000万游客才合理。同时，由于欧洲人休假的时间比美国人长，他们一定会在这里多停留一段时间，高档的宾馆和餐厅当然是必不可少的。 可惜，这一切只是他们天真的臆断而已，这些数字的计算并没有建立在充分的市场调研的基础上。没有准备的猜测只能把企业决策者的目光引向歧途。 新乐园建成以后，迪斯尼马上就遭受到忽视准备的惩罚。从1992年4月开业以来，尴尬的经营状况就使最善于制造幽默的他们再也幽默不起来了。 第一，他们没有预料到，富有的欧洲人竟然非常节俭。到乐园来的游客中，许多人自带食物，根本不在乐园吃住，他们对乐园的餐厅宾馆视而不见。就是住宾馆的人，也不像美国佛罗里达迪斯尼世界的游客那样，一住就是4天，他们最多只会住两天，许多游客一大早来到公园，晚上在宾馆住下，第二天早上就结账，然后再回到乐园进行最后的探险。迪斯尼乐园的门票是4225美元，宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高等级宾馆的价格。如此高昂的价格，让节俭的欧洲人望而却步。他们宁愿以减少游览时间来节约金钱。这样，就形成了恶性循环。时间的缩短不仅使宾馆的收入减少了，同时也影响了其他部门的收入。 第二，他们不仅不了解欧洲人的节俭，更不了解欧洲文化。 最初，迪斯尼公司禁止游客在乐园内饮酒，可是欧洲人午餐和晚餐都有喝酒的习惯，因为这个原因，使许多欧洲人放弃了参观计划。最后，迪斯尼公司只得被迫取消这个规定。 在经营时间上，他们因为没有进行必要的调查与研究，也出现了失误。他们盲目地认为，星期一应该比较轻松而星期五应该比较繁忙，所以就相应地安排了员工的工作时间与休息时间。但是因为欧洲人的作息时间与美国人不同，所以情况却和预计的刚好相反。 另外，迪斯尼公司发现游客数量有高峰期和低谷期，而且两者间的人数相差达10倍，但由于法国有关于非弹性时间的规定，他们不能在游客低谷期减少雇佣的员工，这样就大大地增加了支出费用。 还有，他们误以为欧洲人不吃早餐，一个迪斯尼的员工回忆说：“我们听说欧洲人不吃早餐，因此我们缩减了早餐的供应规模，可是我们却发现每个人都需要一份早餐。我们每天只准备350份早餐，但却有2 500份的需求量，购买早餐的队伍排得好长。”一个如此大型的游乐园却因为早餐的供应而排起长长的队伍，这不能不说是一个重大的失误。 尽管迪斯尼乐园的欢声笑语每天都在重复着，尽管每个月都吸引近100万名游客前来观光，尽管巴黎迪斯尼是让欧洲人花费最大的游乐园，但是，原来想象中的利润却始终没有出现，反倒出现了一连串触目惊心的数字： 到1993年9月30日，迪斯尼乐园已经亏损了96亿美元。到1993年12月底，已经累计损失了604亿法国法郎。到第二年春天，迪斯尼公司不得不再筹借大量资金来挽救欧洲的迪斯尼乐园，但收效并不明显。 不仅如此，这个几近倒闭的乐园还面临着沉重的利息负担。44亿美元的总投资中仅有32是权益性投资，有29亿美元是从60家银行贷来的，并且贷款利率高达11。因此，企业已不能靠经营来弥补由于利息支出而增加的管理费用，与银行之间的债务重组、提供新贷款的交涉也变得十分艰难了。如此尴尬的境地，让迪斯尼公司进退两难。 就这样，一个原本被寄以厚望的宏伟战略因为市场开发人员对准备的忽视而宣告失败，这确实令人感到遗憾。分析题：1你认为在巴黎迪斯尼项目上，迪斯尼的主要失误在哪里?2请为巴黎迪斯尼的运营设计一个调整方案。四、春都，陨落的明星春都集团是以洛阳春都集团有限公司为母体组建的一家以肉制品加工、生化制药、饮品制造、特种包装材料、饲料加工以及养殖业为主，集工业、商业、贸易、旅游、服务为一体，以资本为纽带、母子公司体制健全的大型企业集团。洛阳春都集团有限公司的前身是1958年成立的河南洛阳冷冻厂，当时国家投资200万元，职工不足百人。1968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立了洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。1985年，国家放开生猪经营，肉联企业被推向市场。结果，全国1500多家国有肉联企业中很快有90%以上滑入亏损困境，洛阳肉联厂也不例外。在国家对肉联企业经营提出“大变小、生变熟、粗变细、废变宝”的四个转变后，洛阳肉联厂于1986年引进火腿肠生产大国日本的一台火腿肠灌装机，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生，并迅速在市场走红。市场的青睐使洛阳肉联厂成为河南和中国肉联行业走向辉煌的金色起跑线。“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条直至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。春都最兴旺的时期是1991-1992年，虽然行业内崛起了几名新的竞争对手，但“春都”牌火腿肠的市场占有率依然保持在70%以上。这根被誉为：“会跳舞的火腿肠”（其火腿肠中含有的猪肉，特别是精肉多，所以火腿肠的弹性特别好）走遍了大半个中国。“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋，春都公司年销售收入近10亿元，年利税近亿元，一举跨入国内大型知名企业的行列。“春都”火腿肠多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。春都的狂飙突进带动了整个火腿肠产业在国内的迅速崛起。看准了这一神奇多米诺效应的郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出 “郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。由于有先行一步的洛阳肉联厂为榜样和参照系，他们起步不久便以事半功倍的后发优势和声势浩大的广告宣传，与春都形成相互竞争、共同发展、瓜分全国火腿肠市场的态势。骤然形成强大的产业群体优势，为河南省带来了巨大的经济效益。然而，这个曾无比风光的明星企业在2001年近乎陷入绝境。春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。其核心产品“春都”火腿肠的市场占有率还不到10%。昔日车水马龙、门庭若市的场面，成了春都人美好的追忆。2001年11月，春都集团控股的河南春都食品股份有限公司（简称“春都A”）的股票在深圳证券交易所停牌。法院裁定洛阳春都集团有限公司及其关联企业变卖所拥有的资产以偿还其所欠债务。而且因其产品质量问题（火腿肠中的绝大部分的肉被淀粉所取代而造成口感极差），其经销商和消费者已经丧失了对“春都”品牌的信心。“春都”已经被其竞争对手“双汇”等打得溃不成军，市场占有绿锐减，后来居上的“双汇”接替“春都”坐上了龙头老大的交椅，并以60%以上的市场占有率控制着当前火腿肠市场的大局。失误1：企业盲目扩张，政府职能错位，陷入多元化陷阱国内第一根被命名为“春都”的火腿肠诞生以后，其产品在市场上迅速走红，供不应求，销售额从最初的2亿元猛增到20亿元，年创利润2亿多元。春都火腿肠一时间红遍大江南北，获得了极大的成功。也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。于是洛阳当地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。1998年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。在金融机构的鼎立支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元.。然而扩张不但没有为春都带来多少收益，还是企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的区大投资也有去无回。多元化的战略，企业疯狂而盲目的扩张不但分散、浪费了春都的管理、资金资源，使得主业的蓬勃发展势头受到一定的阻碍，也让春都套上了沉重的枷锁，春都每年必须填入大量的资金到亏损的北汽被其兼并的企业，得不偿失，陷入了多元化险境。失误2：改制动机为圈钱，“投资饥渴症”造成元气大伤春都从定向募集资金搞股份改制岛进行中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，但花样翻新的改制说到底是为了满足其“投资饥渴症”。春都乱投资、乱扩张，据测算，春都近年来通过各种途径融资高达20多亿元，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近亿元。春都把这笔钱用来搞多元化发展，先是投资1000多万元兑8家企业进行参股经营，后又投资1.5亿元兑16家企业进行控股经营。结果造成了一个个累赘，春都与这次发展的大好时机失之交臂。1994年9月，春都与美国宝星投资等5家外资上合资，吸引外资折合人们比2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。1996年，春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限责任公司作为母公司，在分离成立了14个子公司。疲于改制占用了大量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停止，就是夭折。从“七五”到“九五”，春都技改投资高达7.28亿元，基本没有收益。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又继续“有偿占用”上市公司数比资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空谈。2000年5月，中国证监会特派办向春都有限公司提出整改要求，限其在年底解决大股东资金占用问题，同时向有关领导机构通报了春都股份有限公司在机制转换、募集资金使用、资产质量较差、重大信息披露不充分等方面存在的问题。此时的春都已经跌入困境之中。由于信用危机春都无法再筹措到资金，而其利润的主要来源“春都”火腿肠也不再能够为其提供足够的资金支持，此时春都已无法再正常运作下去。失误3：粗放式的经营管理，“算命大师”充当“智囊”春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，却被春都给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人吃惊。公司曾斥巨资在远离生产区的市区收购了家酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。在人才的使用上，春都也存在严重的失误。春都经营者曾强烈意识到人才的重要，从社会招聘了大量（达2000多名）的大学生、研究生。但是，这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。人才是企业发展的推动力，春都招来了人才，却不懂得好好利用。人才资源的极大浪费使得企业的发展后劲不足，一定程度上帮助了后来者“双汇”迎头赶上。尤其荒唐的是，为了弥补经营管理能力的缺陷，春都的决策者竟在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。在春都集团，大到人事任免、投资决策，小到领导出差时间、办公室的朝向，都会让“大师”们看看吉凶。显然，春都的高层决策者大多没有系统学过企业管理理论，只凭经验、感觉进行粗放式管理。失误4：管理混乱，一击便溃1994年以前，春都火腿肠供不应求，春都是行业霸主。20世纪90年代初竞争对手纷纷挤入，1992年形成生产能力，1994年渐成气候。到1994年底，春都的仓库第一次出现积压现象，春都人感受到了威胁，此时已形成诸侯林立，“春都”、“双汇”、“郑荣”三强争霸的局面。1996年，以金锣为代表的山东肠异军突起，向原有市场格局发动猛攻，从春都手中抢走了可观的地盘。春都忙于四面堵截，但由于管理滞后，显得反应迟钝，丢失了大片市场。1997年春夏，春都陷入前所未有的巨大危机：猪肉等原辅材料购进价猛涨，导致成本大幅度上升；为了与竞争者进行逐城逐地的肉搏战，在夏初的几十天内连续6次降价，使经销商不敢大量进货。为压低成本，只好更改配方，提高廉价原料的比例。同时，为了适应打价格战、品种战的需要，实行多品种、多规格、小批量生产，结果原本就薄弱的管理此时显得捉襟见肘，多项环节失控，导致产品质量严重波动。同时，由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引发大量投诉和退货，在个别地区被媒体曝光，春都品牌美誉度受到严重损害。经销商大量反水，是市场丢失速度成倍加快，如占销售额近1/3的东北老根据地丢失大半。外部压力传递大企业内部，如同许多赢利时大家争利、亏损时纷纷诿过的企业一样，公司内部发生分歧，众矢之的齐指销售公司，销售公司大喊冤枉，说质次价高的货纵然神仙也卖不动。生产部门辩白：质量问题的原因主要是原料质量下滑，巧妇难为无米之炊。采购部门也倒出一腔苦水：没有充裕资金，难以买到质优价廉的原料。如此，整个经营陷入怪圈：销售不畅资金紧张原料质次价高质量滑坡销售不畅。营销管理的失败是春都的一个最大的市场失误。失误5：偏离品牌定位，误入降价低档陷阱春都集团以一根火腿肠红遍全国之后，产品供不应求。其他企业看到这个行业有利可图，纷纷进入。随着进入企业的增多，火腿肠开始从卖方市场转向买方市场，“蛋糕”也越分越小，最后发展到降价战抢蛋糕。面对挑战者的价格战，作为领导品牌春都的决策层在市场竞争中采取了最错误的方式：用降低品质的方式达到降低成本和价格、保留市场的目的。将原本成本约为10000元/吨的产品的含肉量一度从70%-85%降低到15%左右，使成本降低5000-6000元/吨。产品质量的下降，导致了春都火腿肠在市场中竞争力下降，春都很快为此付出了惨重代价，销售直线下滑，产品严重滞销，市场占有率锐减。春都的职工将自己的火腿肠戏称为“面棍”，他们几乎不吃春都的肉制品。春都的低档产品充斥着市场，这对春都品牌的形象有很大的伤害，导致了春都的高档产品也卖不出去，形成了恶性循环。在“春都”火腿肠非常畅销、市场占有足够份额时，能够为春都集团带来巨额利润以填补由于内部管理失控导致的资金黑洞，尽管已是“外强中干”，但还可以苟延残喘。可是当“春都”在其市场地位不保，市场份额骤然下降的时候，致命的问题就出现了。失误6：忽视销售通路网络建设，坐以待毙春都在春风得意的时候，销售的红火使得其根本就没有建立任何销售网络。在全国，春都是“不设一兵一卒”，而竞争对手“双汇”的口号是“走进千家万户，说尽千言万语”，积极组建营销网络，后来又发展建立连锁直销店。失误7：市场推广适得其反春都在市场推广的组织和实施方面，做得不如竞争对手好。春都曾在河南某地做一个免费品尝促销活动，活动中竟发现有仅1个月前生产的火腿肠就发霉变质，令品尝的客户大为恼火，员工好不尴尬，再下来每打开一根火腿肠都要先切下一块自己先品尝一下才敢拿给客户。这样的市场推广，自然让经销商、顾客弃“春都”而选“双汇”。案例分析与思考题1 春都集团的失败主要的原因是什么？2 从策略规划的角度，春都集团在环境发生变化之后，应当进行怎样的策略调整？3 面对外部环境的变化，春都集团做了哪些工作？这些工作是否具有策略意义？4 春都集团在策略控制上出现了哪些问题？5 春都集团组织本身是否能够执行适应变化的环境？他们进行了怎样的调整？6 春都集团的失败给我们什么样的启示？五、“活力28”的品牌颜色之路 几年前，提起活力28，人们马上会想起那句脍炙人口的广告词“活力28，沙市日化”，甚至还能哼唱几句“一比四，去污强”的广告歌曲。现在，那些曾经一直购买活力28的人们走进超市，手里拎的都是雕牌、奇强。活力28早已活力不再，甚至在市场上销声匿迹了。 一个异军突起，被誉为“民族之骄傲”的企业如此迅速衰败、匆匆落幕，让人在扼腕叹息之余多了几分思索。一、品牌适时宣传造就沙市日化前身是湖北省沙市的一家油脂厂，其业务与日后生产的洗衣粉毫不相关。20世纪80年代中期，沙市油脂厂面临着巨大的生存压力，由于国家的宏观调控，原材料价格上涨，赢利的空间越来越小，陷入了前所未有的困境。 在一年一度的广交会上，当日一家荷兰公司提供厂超浓缩无泡洗衣粉的配方，希望能转让给国内可以研制的厂家。这一配方成为困境中的沙市油脂厂的救命稻草，该厂火速组织人马把这个以前没有接触过的东西研制出来，顺理成章地拥有了这个技术。超浓缩洗衣粉给沙市油脂厂带来了转机，日后闻名神州的活力28从此诞生。 经过反复的试验、论证，以及一段极为艰辛的开拓市场之路，超浓缩无泡洗衣粉的先进效果渐渐得到了消费者的认可，也让活力28人对产品更加充满信心。为了让活力28走向全国，沙市日化勇敢地采取了一个石破天惊的举动向银行贷款打电视广告。于是，日化行业第一个广告就登上了中央电视台，开创了日用消费品广告的先河。伴随着“一比四”的广告歌曲，活力28家喻户晓，沙市日化名动天下。消费者买洗衣粉时指名道姓要活力28，各大百货站纷纷慕名前来签订购销协议，活力28迅速畅销全国各地。二、品牌过度延伸耗尽“活力” “成功的时候也就是危机开始的时候”，活力28没能摆脱这种宿命。当洗衣粉已占领城市市场23的份额时，沙市日化一口气引进了国外先进的洗发水、香皂设备，开始大规模地开发日化相关产品。客观地说，这对活力28未尝不是一件好事。从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，多业并举可以加大抗风险的砝码，更何况活力28选择开发的都是日后成长性很强的产品。如果这些产品能够像洗衣粉的推广那样顷利，就足以让活力28实现雄霸日化市场的宏伟蓝图。但在洗衣粉光环的笼罩下，这些产品没有得到相应的重视，沙市日化认为借活力28的品牌优势可以做很大的延伸，只想简单地克隆已有的成功，却恰好走进了多元延伸的陷阱。这些潜力巨大的产品最终只在湖北地区有一定的份额，有的甚至由于质量、价格等因素“出师未捷身先死”。 真正导致活力28兵败滑铁卢的是纯净水的开发。为了这个新产品，沙市日化耗巨资引进了国外先进的生产设备。和上述几个产品一样，虽然沙市日化并没有用活力28这个品牌，但广告之后都不忘加上“活力28，沙市日化”这句经典的洗衣粉广告词。于是，消费者不愿意接受了：喝“活力28”纯净水时怎么也抹不去洗衣粉的味道，活力28的名字反而对产品造成了伤害。 1994年，活力28洗衣粉的销量达到了历史的最高峰9万吨。与此同日寸，市场的极度繁荣下也危机四伏：首先，活力28市场布局单一。三分天下有其二只是相对城市市场而言，在市场容量巨大的农村市场活力28并没有多少份额。当农村市场开始成为众多洗衣粉厂家拓展的领域时，活力28已丧失了先机。而且活力28主要的产品是浓缩洗衣粉，普通洗衣粉品牌“马牌”只在四川有一定的市场。当日后消费者转向普通洗衣粉时，给了活力28一个毁灭性的打击。其次，活力28用广告砸出市场后，却没有真正对自己的渠道进行有效管理，也没有深刻意识到扑面而来的危机。由于主要做城市市场，其产品都由当地的百货站负责销售。随着市场经济的到来，私营批发的崛起，百货站纷纷解体，活力28的销售渠道顷刻之间崩溃。最后，沙市日化没有成熟的高素质的销售队伍。当时沙市日化只有七八个文化程度不高的销售人员，只能进行一些简单的销售，根本不懂市场策划。而且销售人员只管卖货，不管货款到账与否，照拿提成奖励，造成坏账、呆账堆积成山。加上政府意志的兼并重组，企业负担过重，庞大的活力28集团再也撑不下去了。 之后，活力28集团虽然经历了合资、上市和资产重组，却不得不放弃了自己的品牌，改换门庭，难以再现昔日的辉煌，活力28永远沉寂了讨论分析题：1分析“活力28”品牌创立为什么会成功，其品牌延伸为什么会失败。2请为“活力28”策划一个品牌组合方案。六、空调分销模式我国几家空调生产厂商的分销渠道一、海尔模式：零售商为主导的营销渠道系统(一)海尔的渠道结构 海尔分销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系(见图1)。(二)海尔的渠道政策 (1)在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很弱。 (2)海尔的销售政策比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得更高的毛利率。(3)海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有34，而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过海尔空调的销售量大，而且价格稳定，所以批发商的最终利润还不错。(三)渠道成员分工 (1)制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依附于制造商。在海尔模式中，制造商的职责主要是：海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机。公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各零售店。公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理。公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材到活动的计划和实施等工作，海尔公司都有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作。海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。对没有账期(即先给货，在约定的时间内付款)的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。 (2)零售商：由于海尔公司承担了绝大部分的工作，所以零售商几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。美的模式：批发商带动零售商二、美的模式(一)美的的渠道结构 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其分销渠道结构如图2所示： 美的的这种分销渠道结构，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式有利于渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。(二)美的的渠道政策 (1)销售政策。经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。于是，采用这种模式的厂家出台了一种基于资金数量的年度销售政策，即经销商必须在淡季投入一定数量的资金给生产商，并且以淡季付款额的多少决定旺季供货额。 (2)经销商利益。根据美的的销售政策，大经销商由于销售额较大，可获得相应的数量折扣，不仅进货价格较低，而且在次年的竞争中还占据了优势，甚至可获得比制造商的出货价还要低的批发价。这样的话，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货，就比直接到生产商那里进货还有利。他不仅无须在淡季投入那么多资金，而且在旺季也可以得到更多的价格优惠。故此，大经销商便可获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，以此享受更多的优惠政策。 (3)批发商的角色。批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此这一销售模式是鼓励大批发商的做法，大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。(三)渠道成员分工 (1)批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导