建谊集团企业文化理念手册.doc

建谊集团企业文化理念手册（2011年）二一一年三月目录一、前言-2二、文化导航图1、文化导航图（核心理念）-42、文化导航图（应用理念）-5三、企业哲学-6四、核心理念1、愿景-82、使命-83、核心价值观-94、战略思维-13五、应用理念1、经营理念-152、管理理念-163、人才理念-184、工作理念-21六、编后记-24前 言企业文化就是企业的灵魂和信仰，是企业竞争的最高境界，是以企业哲学为核心的共同价值观体系，是一种基于成功实践的共同思考模式：只有心一致，行动才能一致。我们的企业发展至今，已经跨过了创业期而进入快速发展的轨道，正在朝着既定的战略目标前进。从战略层面而言，如果没有与之相匹配的文化战略，那么战略就缺乏最强有力的精神支撑；从管理层面而言，单纯依靠刚性的制度管理并不足以适应复杂多样的人性，更应该和柔性的文化管理相配合。正基于此，如何科学化、系统化和规范化地梳理、提炼以及整合我们长期积淀下来的潜在文化，使其上升为明确的主流价值观，从而更好地指导企业经营管理就成为了我们目前最迫在眉睫的工作重点。成功有其规律性，能总结并遵循成功的规律，人生自然就成功了，因而我们的企业文化其实很简单，就是要解密如何做成功的企业，如何做成功的人。围绕企业哲学，我们提炼了愿景、使命、核心价值观及战略思维四个核心理念，并构造企业高压线来维护这些核心文化。同时也对经营、管理、人力资源及工作方法等四个方面的理念进行了梳理，从应用层面对企业文化进行通俗解读。企业文化不是运动、形式和口号，而是统一做人的标准和行为方式，告诉我们如何做才能更好地发展，是切实地来帮助我们成功。我们应当通过企业文化，来统一和明确成功的标准和要求，把外在他律的约束型管理转化为内在自律的激励型管理；来快速帮助和培养出成千上百个成功的员工，实现企业和个人的共同发展，从而使成功由偶然变为必然。我们的企业文化，是帮助企业和员工共同取得成功的文化，是融员工的个人发展于企业发展之中的文化。因此，企业文化不是做不做的问题、不是需不需要的问题，而是应该怎么做的问题。建谊集团企业文化理念手册仅仅是万里长征走出的第一步。企业如何让文化落地才是我们真正关心的重点。只有把企业文化层层落实、贯彻，从上到下统一了价值观，整个组织才有战斗力和生命力，才能配合新一轮战略的发展要求。如果企业文化没有建立和强化，就会不断地、重复性地出问题，就会做得越多、错得越多，企业将付出沉重的代价。企业文化的推行是每个公司的事，是每个员工的事，更是每个领导的事。高层领导要率先垂范、身体力行，来推动落实；基层员工要从点滴做起，从自身的言行做起，从而切实提高整个团队的素养，并紧紧围绕着解决问题、创造业绩而提供巨大的精神动力。文化变革的影响是深远而又持续的，文化建设的任务是任重而又道远的，但只要我们相信如下的真理，那么我们将一同走向成功：只有文化生生不息！文化导航图（核心理念）善于学习，立即行动解决问题才有价值服务社会福利员工用智慧、科技、文化的力量实现资源价值最大化创新性思维创造性工作激情投入，注重业绩使命借力发展，整合资源战略统领，布局先行稳中求快，风险可控战略思维企业哲学持续成长，做受人尊重的多元化创投集团。愿景文化导航图（应用理念）1、市场无限，用心经营2、没有淡季市场，只有淡季思想1、要人才不要庸才2、公司最大的产出是人才3、不换思想就换人，通过换人换思想4、该管的人一定要管住，该给的待遇尽量给足5、公司给平台，赛马不相马1、解决问题而不是提出问题2、办法总比困难多3、手段为目标服务4、无功就是过1、标准化才能规模化2、令行禁止，赏罚分明3、随时随地随人学习4、一切工作都是服务工作理念经营理念人才理念管理理念第一篇 企业哲学企业和个人的成功有着客观规律，这和自然科学的公式一样；只有把握这个客观规律，才能找到企业和个人成功的根本，以不变应万变。这个客观规律的最基本中心就是我们的企业哲学。我们的企业哲学是：守诚创新惠企为民守诚创新的内涵：诚信是道德的底线，更是企业的生命，对公司守诚，对员工守诚，对社会守诚，对客户守诚，对自己守诚。守住诚信，方能正道而行；创新是企业发展永恒的主题，创新不仅仅是指产品的创新、技术的创新，还包括思维方式、管理模式的创新。只有创新，才能领先于别人。只有创新，才能培育核心竞争力，只有创新才能引领企业的未来。惠企为民的内涵：企业的发展成果首先要惠及企业本身，让所有员工享受到企业发展的成果。无论是从精神上还是物质上，都要让企业的发展成果惠及所有员工。惠及企业的最终目的是为社会、为人民做贡献，“民”的涵义很广阔，即可以指社会，又可以指公民，而员工恰恰是公民中的一员。服务社会、福利员工是建谊集团企业使命中的内容，而“惠企为民”正是对这一内容的升华和凝练。 “惠企为民”是我们为人处事治理企业的终极价值追求，而“守诚创新”则是我们如何达到上述价值追求的基本准则和途径。因此，“惠企为民”与“守诚创新”是密不可分的统一整体。第二篇 核心理念1 愿景持续成长，做受人尊重的多元化创投集团。以资本经营为核心，以房地产开发和工程生产为两大实体关联性产业，以先进的网络信息技术为支持平台，以资本经营实现对产业布局与结构的动态管理，形成高度相关的多元产业格局。追求风险可控的稳步快速增长，通过整合资源，最终成长为跨区域、跨行业、国际化多元实体投资及资本运作集团。2 使命服务社会、福利员工，用文化、智慧、科技的力量实现资源价值最大化企业能否成功取决于其带给社会的贡献和价值，只有为社会创造价值、惠及社会并作出贡献，才能获得商业上的成功。只有运用商业的方式和机制，踏踏实实做事业，一心一意谋发展，企业才有长久成功的根基。员工是企业最大的财富，企业最大的产出就是人才。企业发展的成果一定要惠及所有员工，要让员工真切感受到企业的发展与自身的利益紧密相连。福利员工，不仅仅是物质上的给予、精神上的激励，更有创业平台的扶持和资源帮助。福利的形式多种多样，福利的目的是要激励员工不断完善自我，不断创造价值，使个人发展与企业发展有机结合、良性互动。从社会的问题中寻找商业机会，社会总是在解决问题中不断进化、完善的，社会的资源和机会总要给予那些能更优、更有效率地使用资源、创造价值的企业。因而，要用文化去启迪我们的智慧，用信息科技的手段去提升我们的管理，要在帮助社会解决问题的过程中找到商业机会、整合各类资源，用更高的效率、更低的成本，开创性地解决好社会问题，同时把我们掌握的资源价值发挥到极致。3 核心价值观核心价值观是行为的评价系统和决策标准。技术、经验是个性的、易变的；而指引行动的关键是凭什么决策，以什么评价标准来决定行动，这就是价值观的问题。具体的行动是千变万化的，而决策行为的标准却是有规律的，只有统一价值观或者说统一行动的评价系统，才能从共性的高度解决好各种个性的问题。我们在做出一项行为之前，首先要思考一下：是为谁而做？为什么而做？为什么要这样做？能给相关利益者带来什么好处？要采取什么方式去做？要花费多大的代价？对企业和个人能带来什么长远的利益？这些问题想清楚了，才能保证我们的行为不偏离、不走样。只有价值观清晰，才能在困难面前、在问题面前、在利益冲突面前、在危急关头，有清晰的行为取向、大局观、使命感和责任心。3.1创新性思维、创造性工作思路决定出路，很多时候工作之所以止步不前，之所以困惑迷惘，究其根本是思维出现了问题。世界的万事万物随时都在变化，机会、资源、资本到处都有。如果思想僵化、思路单一，必然就会使行动的方法过于肤浅和简单，无法去整合各类资源，无法用系统性的战略思维去开创性的推动工作。要随时保持思维的敏感与活跃。面对关键性的工作，关键性的节点，首先要有新的思路和想法。一旦思路和方法确定之后，就要寻求各类资源信息的支持与对接，敢于走别人没有走过的路，敢于尝试别人没有尝试过的路径和方法，用创造的精神去推动工作、引领工作。3.2 善于学习、立即行动我们的公司仍处在成长阶段，我们要培育并保持积极、奋进、热爱学习的工作氛围和文化氛围。把学习化为每一个人的日常自觉行为，善于学习、主动学习。只有学习，才能适应不断变化的社会，才能胜任不断提升的工作岗位。时代在变化、企业在发展，思维模式、知识体系必须要跟上时代的发展，跟上企业的发展。所以一定要养成善于学习、热爱学习的良好习惯，将学习看成是提升自身价值的终身任务和追求。学习的目的一方面是为了获取知识、提升智慧，但根本在于通过学习去指导我们的思维方式、行为模式。因此，学习的目的是要实践，是要立即行动。立即行动不仅仅是学习理论的必然应用，更是开展所有工作都应遵守的一种职业心态。一件事情，未做之前我们要调研、要策划、要分析，一旦方向确定，就需要立即行动。甚至很多工作，没有规律和经验可循，但要求的结果非常明确，这时候也需要立即行动。边行动、边学习、边总结、边改善，让行动冲开一切的意识障碍和现实困扰。面对工作，光想不做，一味停留在口号和概念上，想法再完美也等于零。3.3 激情投入、注重业绩态度决定一切，把工作当成负担，会越干越累；把工作当成自我提升的一份事业，会越干越有激情。带着满腹的怨言牢骚工作，不仅让自己变得很疲惫，也会让情绪影响到周围的同事和朋友。工作是我们每个人人生历程中很重要的一个内容，无法逃避、更无法逾越。你不在这个单位工作，你必然在另一家单位谋职。如果只是抱着一种应付、拖沓的心态去对待工作，不愿付出，没有热情，那么工作就是一种折磨，生活也必然因你没有激情而变得索然无味。因为，工作其实就是生活的一部分。因此，既然选择了这份职业，就要对自己的选择负责，就要全身心的投入，用激情点燃工作的引擎，用激情成就自己精彩的人生。工作的目的，就个体而言，是获得一份有价的收入，获取一个职业发展的平台，但这一切都要靠业绩。工作是过程同时又是结果，评价工作优劣的唯一标准就是业绩，业务部门要有指标业绩、管理部门要有管理业绩。要大力倡导注重工作业绩、追求工作业绩的工作理念，不做无用功，不做过程，始终保持对工作业绩的不断追求。只有创造业绩、注重业绩，才会让工作始终有鲜明的主题和方向，才能确保所有的工作与企业发展高度统一。3.4 解决问题才有价值企业有问题是正常的。企业是在不断解决问题的过程中前进的，前进的速度越快，遇到的问题自然就越多。没有问题的企业是不存在的，关键是要有解决问题的能力和信心，在问题面前企业不能退缩，必须面对。解决问题是体现个人价值的时机。在解决公司的问题时，可能在短期内要承受痛苦和压力，但同时也能展现个人能力和价值，得到企业的认可。一个没有问题的企业，也就不会有我们存在的价值。员工要能理解公司的行为，不能总盯着企业的问题，总看到消极的一面，要看公司的前景和主流。以爱护和帮助的态度来提问题。提问题不能是抱怨和指责，更不能不加思考的全盘否定，必须要提出优化的方案和合理的建议，能够切实帮助别人、帮助企业看到问题的实质，并能进行改进和提高。同时听者要正确看待别人所提问题，不要认为都是批评，要树立对事不对人的工作理念。带着解决方案来提问题。发现问题很容易，关键是如何解决问题，要培养解决问题的思维习惯，在提出问题的同时要思考如何去解决，有什么解决方案，各种方案的优劣和代价，采取什么措施和手段最有效，是否比目前的方案更好，具体的实施计划是什么等等。我们欣赏能够给领导出选择题的员工，而不是向领导提问答题的员工。4 战略思维4.1 战略统领、布局先行企业制胜首先来自于战略层面。战略是所有经营管理活动的统领，我们要从社会存在的问题中、大的发展规划中寻找商机，把握社会发展的规律和趋势，领先一步来造势布局；要“走一步、看两步、下三步”，用正确、前瞻的战略来确保公司的大方向。同时在发展方向既定的情况下，要用各种管理和技术保障措施，来支持战略的实现。4.2 借力发展、整合资源财富不在口袋里，而在头脑里，要用智慧去对接整合各类资源。战略的核心是获取和经营战略性资源，要懂得借势借力，善于利用别人的资源来做成自己的事；要创新经营模式，整合和优化资源的利用方式，实现“1+12”增长方式的改变。借力发展的关键在于寻求如何获得资源的核心途径，这就需要我们充分整合社会资源，联合内外部、国内外一切可以整合的力量，组织各方面的利益主体，形成“联合作战部队”，实现优势互补、各有所攻。整合资源的关键在于将社会各种资源整合成产品和服务的平台，进行最优化的组合，实现资源价值最大化。社会经济发展的规律总是会把资源交给利用率和回报率高的公司。如果我们在每一次整合过程中都能使资源有效使用，那么企业发展越久就越能掌握发现和控制资源的主动权和优先权。4.3 稳中求快、风险可控企业的发展一定要在可控的范围之内，一定要客观认识到企业自身的实力和可承担的风险压力，不做无战略之事，不进行盲目投资。对于主营业务、潜力业务要有不同的发展策略，但前提都是稳字当先，只有企业发展稳健，才能做出理性的决策，才能以不变应万变。稳健是基础，发展是主题。在确保稳健的同时，要充分调用整合各方资源，在可控的范围内将工作向更高层面快速推进。只有在快速推进工作的过程中，才能不断的巩固和提升我们的业务范围、资源平台、盈利能力，而这些又反过来使得企业的发展平台和发展基础更加牢固。第三篇 应用理念1 经营理念1.1 市场无限、用心经营中国经济的高速增长为各个行业提供了大量的市场空间。资本市场的日趋完善和资本活动的日趋活跃，也为各个企业与资本市场的对接提供了广阔的资本运作平台。商机很多，大量的资本也在想方设法积极寻找优质资源、优质项目。能否把握商机，化为企业的利润贡献主体；能否获得资本的青睐，使企业的实体经营与资本平台完美对接。这些都需要用心去想、用心去做，一句话，要用心经营。用心经营周围的市场、用心培育各类资源平台、用心抓外部的市场经营，用心抓内部的运营管理。商机无限，唯有用心，才能把各种准备工作做充分，才能在机会来临的时候能够牢牢抓住。1.2 没有淡季市场、只有淡季思想市场的淡旺季并不一定是客观存在的，很多时候是我们固有的工作模式、思维习惯人为的将市场推向了两个极端。市场并无淡旺之分，关键是我们用何种心态去看待。我们要改变淡季观念。海尔认为，市场惟一不变的法则就是永远在变。张瑞敏也曾说过“没有淡季的市场，只有淡季的思想”。企业要想获得持续长久的发展，必须改变经营观念，树立“市场无淡季”思想。要用积极的心态、严禁的工作去扎扎实实的抓市场、抓经营。即便真的有淡季，但不代表没有市场，只要我们用心做事，淡季的市场照样是属于我们的。只要思想不滑坡，办法总比困难多。2 管理理念2.1 标准化才能规模化要根据我们的成功经验总结固化一套管理模式，进行标准化。每开拓一个新的项目，就有一套标准化的管理模式来进行后续跟进，这样才能依靠系统管理来规避个人风险，才能稳中求快的发展。要想规模化，就必须标准化。只有标准化，才能把握管理的共性规律，才能实现大规模的复制运用，实现量的突破。否则，做一个项目，留下一堆问题，重复性的犯错误，谈不上做大做强。凡事应及时归纳、及时总结、升华和推广，使大家都掌握管理的共性，减少走弯路、走错路的情况。同时我们也强调标准化并不等于简单复制，而是有效“嫁接”；既能运用标准化模式，又能博采众长主动创新。2.2令行禁止、奖罚分明公司的决策一旦确定，能否实现既定目标，关键在于执行。说到就必须做到，要有严明的纪律，做到令行禁止、奖罚分明。在目标和决策既定的情况下，可以容忍工作能力的差距与不足，这可以在发展中不断改进和完善，但不能容忍态度的偏差。执行力讲过程控制，更是结果导向，如果过程再好，结果达不到要求，只有形式没有内涵，同样是没有执行力的表现。执行力是不打折扣的落实，而不是上有政策下有对策；执行力是主动解决问题，而不是被动、机械执行缺乏主见；执行力要求工作结果有价值，而不是敷衍了事瞎忙活；执行力是团结协作，而不是推诿扯皮；执行力是奖惩分明，而不是一团和气。2.3随时随地随人学习时代在变化，社会在发展。企业和个人一定要顺应社会发展的潮流，把握时代的脉搏。面对不断变革的时代，企业要想取得长远发展，必须要有敢于革新、与时俱进的经营团队，而这一切都离不开学习、学习、再学习。学习不是企业对员工的额外要求，而是社会、市场的快速发展和变化对知识结构、知识层次的要求越来越高。学习的方式多种多样，大学里的学习是基础，参加工作后业务上的互动交流和学习才是最重要的，也是最能提高工作能力的途径。只要端正学习的心态，随时随地都有老师，做到哪里学到哪里，碰到谁就跟谁学。员工要在平时工作中多向工作能力强的同事学习、请教，把周围的人都当成自己的老师。听和看是第一次学习，深入思考和消化是第二次学习，运用和交流是第三次学习。因而学习要用耳用眼用心，要善于分享交流和别人互动，在工作中带着问题和目的去学习是最有效的。2.4一切工作都是服务人与人之间只有分工和职责的不同，并没有高低贵贱之分，因而要求管理行为要人性化。领导对待员工不能是简单的管理，人才不是管出来的，不能过多地侵犯别人的权利。领导要率先垂范、冲在前面，要合理运用激励和约束手段，使员工从内心认可你，愿意主动地跟随你工作，从而迸发出热情和积极性。领导和下属之间、部门和部门之间、公司和客户之间，所有的工作说到底都是在为对方提供服务。领导为员工提供指导和服务，员工为公司贡献智慧和力量，公司给客户提供优质产品和服务，同样公司也因提供了优质产品和服务得到客户的认可和回报。所有环节中都是物与物、智慧和价值、思维和行为的共享交换，而支撑这些交换的根本一点就是你中有我、我中有你的服务。一定要有强烈的服务意识，工作才能变得充满温情，只有用服务的理念去推动工作，工作才会变得生动，才会快乐。因为，为他人提供服务是最有价值、最光荣的事情。3 人才理念3.1 要人才不要庸才我们企业需要的是会思考、有创造性、能解决问题的人才，而不是唯唯诺诺、被动工作、没有主见的“庸才”。用不同的人所产生的效益是不一样的。同样的事情由不同的人去做，所取得的效果是完全不同的。所以我们要把好选人关，选拔那些真正符合公司价值观要求的人才。要善于用有才能的人，而不是简单听话的人。要有宽广博大的胸怀，能够容纳和任用比自己更有才能的人，保证人才结构的不断进化和换代。公司认可的是个人的能力和贡献，而不是关系。我们选人的标准是人才，任用的标准也是人才。如果把人才当庸才用，只会糟践了人才本来应该有的价值。下属是人才还是庸才，关键在于管理者怎么带教，下属的失败实际上是管理者的失败。所有的经营管理说到底，就是人的管理，即合理利用和开发好人的主观能动性、创造性、责任感，让合适的人做合适的事，让人有积极性、负责地去做事。3.2 不换思想就换人，通过换人换思想人才的首要标准是思想和道德品质，如果思想不对路、道德品质有问题，不符合企业发展的主流价值，即使再有能力，也只会给公司带来更多阻力和麻烦。公司要做的事情，一定要贯彻下去，言必行、行必果，令行禁止，否则公司就没有规矩和执行力。如果在哪里遇到执行的阻力，就在哪里换人，通过换人来保证决策的落实。有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用，这是企业选人用人应遵守的基本准则。3.3 公司最大的产出是人才管理者的短期目标是完成任务、中长期是完成责任指标、长远是要为公司培养人才，这样公司的人才梯队才有保证。对下属的带教要注意方法，对下属既要施压也要帮助，并要指出其工作中的不足，帮助其促进提高；员工取得进步和成绩时，要及时给予激励；并能根据其个人特点，不断因材施教，使其个人职业发展逐步完善。对下属的成长要宽容、要有耐心，要勇于承担他们工作失误的责任。中高层管理者要多倾听下面员工的声音，对人员状况进行多维度的了解，要让他们参与经营活动，知道公司的主流价值观和行为方式，同时要给他们提供充分展示自己的舞台和机会。3.4 该管的人一定要管住、该给的待遇尽量给足一个企业能不能干好，关键是一把手和经营班子、部门负责人，他们的思路和作为，对企业的业绩有着直接的影响，这是各级管理层面要重点管住的人；基层员工负责完成具体的工作任务，只能对具体的工作负责。因而集团要考核、激励好经营班子和部门负责人，按“绩效至上、效益至上”的原则，把经营效益和管理提升作为他们进退的标准。“管”与“给”要结合，这样才有足够的动力来激励和约束，负责人承担企业成败的风险和责任，是高风险高回报的，和效益直接挂钩；而一般工作人员承担的风险是有限的，薪资水平要参考社会平均的水平。3.5公司给平台、赛马不相马公司提供公平竞争的平台，使有能力、有本事、能创造业绩的人不断脱颖而出。公司的用人不是凭关系、论资历，而是看实实在在的业绩和表现，实现“能者上、平者让、庸者下”。公司只是提供公平竞争的平台，只要你有思想、有能力，就可以在这个平台上展现自己。公司也会按照不同的贡献实现公正的分配，使个人的工作付出、工作业绩与薪酬绩效高度关联和统一，充分体现“多劳多得、多贡献多得”的原则，充分尊重个人的基本权益和工作价值。4 工作理念4.1 解决问题而不是提出问题发现问题很容易，关键是如何解决问题，要培养解决问题的思维习惯，在提出问题的同时要想到解决问题的方案，而且方案不是唯一的，每种方案的时间代价、费用成本、资源支持、具体的实施步骤等等都要想清楚，有数据、有对比，要带着方案去和领导提问题。没有问题的企业是不存在的，提出问题固然是解决问题的前提，但不管问题提的多么伟大，多么深刻，如果只是提出来，只能停留在悬而未决的层面，问题依然是问题，给企业造成的损失依然在持续。所以只有切实解决了问题，工作才算有价值。就像踢足球，问题就像球员脚下的足球，会在每个人脚下踢来踢去。如果射不到球门里面，一切都是零。提问题就像传球一样，而解决问题就是那临门一脚，问题解决了，一切的努力才有意义。4.2 办法总比困难多由于我们的品牌影响有限、资源占有也有限，想要超越现有的实际能力去获得快速发展，就必须要有超前的思维，很多工作都是开创性的，这就意味着我们将要遇到的阻力和困难必然很多。我们要正视困难，寻找可供我们使用的外力和资源，去创造条件解决困难。成功和不成功的人有着根本的区别。不成功的人只会推托、找理由，创造理由不去做；而成功的人是在不具备条件的情况下，创造条件去开展工作。面对困难谁都要付出代价。只有付出的代价越大，取得的成功才有可能越大，地位也才有可能越牢固。因而困难并不可怕，关键是谁先面对困难、主动解决困难，谁就能占得成功的先机。要打破安全感，不能安于现状；只有在克服困难的过程中，才能真正提升个人能力并获得发展空间。办法要比困难多，不能让困难吓倒。企业解决不了困难就面临关门的危险，个人解决不了困难就无法证明自己的价值。你解决不了困难，不代表没有人能解决，那就只