眉山移动分公司一线岗位计件薪酬再设计.doc

眉山移动分公司一线岗位计件薪酬再设计第三章公司计件薪酬现状分析3.1公司概况眉山移动分公司成立于1999年，隶属于中国移动通信集团四川有限公司。公司下设10个职能部门和6个区县分公司，共拥有各类员工750余人。公司成立以来，始终秉承“正德厚生、臻于至善”的中国移动核心价值观，致力于本地移动通信水平和信息化能力提升，积极践行优秀企业公民社会责任。通过十二年努力，眉山移动实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现拥有客户数170万户，基站1238个，渠道营业网点844个，一村一店1192个，依托移动通信产业价值链，为全市提供相关就业岗位4000余个，2011年实现年运营收入7.26亿元，企业综合实力和客户服务水平保持行业领先。根据省公司战略实施纲要，开展“两大能力”再造和“七+体系”建设，2011年终于实现了综合业绩考评全省第五、收入市场份额增幅全省第一，全年累计净占全省第二的优秀成绩。2012年，经济、社会、业务、技术等外部环境在发生着广泛而深刻的变化，行业内部竞争形势进一步加剧，移动通信公司面临的挑战、压力和困难巨大。眉山本地移动行业普及率位列全省中游，还有较大市场提升空间，随着经济发展和社会进步，各行业对信息化的需求将越来越大，为我们发展专线业务、信息化业务和互联网业务提供了机遇。以上是眉山的市场发展阶段和市场形态，结合上面分析的优势、劣势及自身的资源和能力状况，眉山移动分公司必须挖掘自身潜力，满足短期价值最大化的原则，为长期持续发展奠定基础。3.2实施计件薪酬前公司主要问题在全业务和移动互联网蓬勃发展的形势下，当前薪酬管理制度逐步变为保健因素，已不能满足市场激烈竞争和公司发展的需要，尤其是一线岗位薪酬体系存在较大问题，主要体现在以下几方面：一、与贡献无关，职位无差异，薪酬水平的外部竞争力降低。我公司2002年上市后，一直采用岗位绩效工资制，薪酬主要受职位和绩效影响。直至去年9月，眉山移动分公司按省公司政策实行宽带薪酬体系，经过一系列考评后，全体员工的薪资才对应到职级的第一个分位，实际上执行的仍然是岗位绩效工资制，不同的是员工岗位有了一个浮动区间。在员工绩效部分，仍无多大变化，原来的月度绩效合约书中，对员工业务量的考核较少，主要是对员工工作目标的完成情况进行打分核发月度绩效奖金。在这样的体制下，员工认为获取更高报酬的途径只有升职再升职。但升职的希望也是非常渺茫的，通过层层考核，多次考试获取晋升资格后，员工上调一级工资，其涨幅也不大。在1-8级的生产和基础管理层，一级工资的月度级差仅有两、三百元。员工薪资收入中占比最大的是年终绩效奖金，但该年度绩效奖金跟员工职级和绩效等级挂勾，跟员工完成的业务量挂勾不直接。从当前一线岗位员工的工作量看，主要工作是完全可量化的，但考核跟业务量未直接挂勾，员工感觉自己的付出和企业收入、利润的增长严重不匹配。目前，企业收入由十年前的不足千万，达到今天的7个多亿，而员工收入跟企业收入比，其增幅没有翻番，增长极其缓慢。目前，当地各行各业均在一线采取计件工资制，尤其是我公司代销商下属的员工，工作内容跟我公司一线员工接近，薪酬均实行计件工资制，一线员工收入水平已经基本超过我公司。导致我公司市场一线员工收入水平落后于市场，员工流失率高，满意度低，企业薪酬与外部相比，毫无竞争力可言。二、发展后劲缺乏，一线员工感觉内部薪酬体系不公平。根据亚当斯的公平理论，薪酬体系如果缺乏公平性，就会使优秀员工从生产一线岗位流失，人才属于企业竞争的核心优势，如优秀员工大量流失，必将影响企业的长远发展，这与企业拟订的人才发展战略也不相符。近几年来，眉山分公司在薪酬体系上打造了宽带薪酬体系，让员工在原岗位朝上晋升，但晋升限制多，真正能实现晋升的少。公司还在职业规划上，为员工设计了在行政职务和技术职务两条线上进行职级晋升，但真正能享受专业职级晋升的均在网络口。当前公司管理层员工最低职级均为7岗以上；公司网络口基层员工起薪也比较高，从3岗起薪，且有专家队伍建设，网络口员工成为省公司和本公司专家后，每月增加300-500元的补贴，在原来职级基础上提高一级享受薪酬待遇。而市场生产一线员工，基本参加工作当年只能从1岗入职，如个人年度绩效两年良好以上，允许通过考试，考试合格者才能晋升一级工资。在竞争最激烈的市场一线岗位，暂未实行优才计划，没有专家的补贴和职级晋升。市场部每年都有一次与业务量挂勾的春节营销竞赛，这类竞赛公司会拿出专门的奖金与部门业务量挂勾，指标层层下发后，即使员工完成任务指标，其回报也比较低，员工感觉跟自己为公司创造的价值不符。在这样的体制13下，市场一线生产员工跟管理口、网络口岗位比较，感觉市场一线岗位员工起薪低，涨一级工资难，且干好干坏差距不大，感觉公司内部薪酬体系不公平。这与公司以价值观引领为核心的软实力体系，关注员工满意、关注员工成长和价值，积极营造企业“内顺”氛围是相背的。三、薪酬制度僵化，激励不足，薪酬结构也不尽合理。目前，我公司员工的全年薪酬收入=基本薪金+年工工资+福利费及各项津补贴+月度绩效奖金+年度绩效奖金。每月部门领导对员工绩效打分，计算出员工当月应得月度绩效奖金，该模式可吸引员工尽可能实现绩效目标。公司在去年底实现宽带薪酬后，公司的的年度考核与晋升工资、奖励晋级挂勾更为紧密，但这部分挂勾考核奖金在员工收入中的占比还是较低，且薪酬考核也日渐流于形式，很难调动市场生产一线员工的积极性。改革薪酬结构，在公司内部根据员工生产属性进行再设计，尽可能加大市场类一线员工奖金的挂勾比例，这也是市场发展的必然趋势。3.3实施一线岗位计件薪酬的必要性实施计件薪酬是企业发展新战略的需要。根据2012年眉山移动分公司“发展、聚焦、效率、效益”的战略构思，为实现升位跨类，KPI前五，内顺外和的战略目标，分公司提出了要“向一线要效益、向机关要效率”要求，力图通过整合资源、调整架构、管理转型、创新机制等将分公司执行力提升到一个新的高度，以适应新战略需要。为真正实现机制创新，在大量调研的基础上，公司提出了两大改革方案，其中最重要的一条就是“实行一线岗位薪酬激励机制改革”。故计件薪酬制在一线岗位的实施，是眉山移动分公司企业发展战略的需要。实施计件薪酬是市场激烈竞争的需要。在全业务运营背景下，集团客户市场、农村市场的竞争日趋激烈，竞争对手加强了对我公司优质客户资源的抢夺，保有和稳定成为当前集团、农村市场的重点工作。生产一线岗位作为市场业务的直接生产力，处在市场激烈竞争的第一线，对公司整体业务稳定发展有着重大的意义。实施计件薪酬是员工和企业双赢的需要。工资理论同激励理论，员工在不同状态下的工作热情和工作心理是不同的，在计时与计件状态下，组织对员工的期望也是不变的，对员工最缺乏激励效果的是按时计酬。为体现绩效导向，建立与业绩挂钩的薪酬分配激励机制，进一步实现奖优罚懒、多劳多得，充分充分调动市场一线员工的工作积极性15。按照“计件计价、按绩取酬”的思路，在薪酬分配14中体现市场竞争规则，充分整合分配资源，建立一套精细化的考核体系，实行市场一线岗位的计件薪酬制，实现员工和企业双赢。3.4实施计件薪酬前后公司薪酬政策概况3.4.1实施计件薪酬前公司薪酬政策概况眉山公司实行“以岗定级、以级定薪、以绩定奖”的职位薪酬体系。作为一家上市公司，目前眉山移动分公司有两类身份不同的员工，一类为合同制员工150余人，另一类为劳务派遣员工约600人，经过2011年9月的薪酬体制改革，目前劳务派遣和合同制员工实行一套薪酬体系，一套岗级标准。岗级从低到高分为1-14级，每级对应三个小分位，每年4月根据上年（上年4月1日-次年3月31日为一个绩效考核周期）的绩效等级情况对当年基本工资的分位进行调整，并同步调整每个员工的基本薪金浮动标准。目前眉山移动分公司员工个人的现金总收入由固定收入和变动收入两部分组成。固定收入主要包括基本薪金、现金补贴和月度绩效奖金；变动收入主要包括年度绩效奖金等。员工月度薪金=基本薪金+基本薪金浮动+年功工资+福利费及各类津补贴+月度绩效奖金员工年度薪金=员工月度收入总和+变动收入(年度绩效奖金)一、固定收入固定收入包括基本薪金、现金补贴和月奖。1、基本薪金员工的基本薪金由其所在职级的基本薪金标准乘以浮动比例确定。基本薪金标准：员工的基本薪金按岗级1-14级，对应基本薪金1500-7000不等。浮动比例：初次套改时所有员工的浮动比例均按100执行，经过年度绩效考核后，按每个员工的个人绩效等级和员工在同一职级内薪资带宽范围中所处的位置来确定上升和下降的浮动比例。2、现金补贴包括年功工资、福利费及各类津补贴年功工资：按员工实际工龄每年5元的标准确定每月的年功工资标准，按月发放。年功工资于每年1月份统一进行调整。福利费及各类津补贴：由眉山移动分公司在本单位核定的人工成本费用范围内，结合国家有关规定确定，目前核发补贴包括加班补贴、夜班津贴、车辆运行补贴、误餐补贴、清理饮料补贴、烤火补贴等。3、月度绩效奖金由眉山移动分公司按照省公司的月奖考核发放办法制定月奖考核发放办法，所需费用在当年核定的人工成本费用范围内列支。目前眉山移动分公司员工当月的“应得月度绩效奖金”根据员工当月的“月度绩效合约书”打分确定，当月绩效奖金=员工月奖金基数当月打分/100分；员工月奖金基数，按职级分为1-14级，从1000-5600不等。二、变动收入变动收入主要包括年度绩效奖金等。年度绩效奖金是每年年末公司根据每个员工的综合绩效等级，按占员工本人固定收入的一定比例发放给员工的一次性奖励（分红）16。该绩效奖金一年发放一次，每年享受国家的一次性奖金算税政策。三、几类特殊员工薪酬待遇1、新参加工作员工见习期待遇新参加工作员工的见习期薪酬待遇和见习期标准见表3-1。见习期满考核合格后，若确定的岗位为3级或3级以上，但不符合上岗条件中有关本岗工龄的要求的，可先将其定级标准下调到2级，今后再逐步调整到位。在工作中表现特别优秀的员工可不受此限制。162、复员军人待遇由部队复员到本公司工作的员工，在企业内部实行以师带徒方式的培训，培训期为一年。培训期间的基本薪金为：退伍义务兵每人每月600元；转业士官每人每月700元。培训期满后，经考核合格并正式上岗的员工，按所在岗位的职级确定薪酬标准。3、待岗员工待遇待岗员工每月生活费按当地最低工资标准（成都地区为340元）的23倍发放，在待岗期间不再享受现金补贴（包括年功工资、艰苦地区生活补贴）和月奖等。4、调入人员试用期待遇由部队转业、从其他单位调入或社会招聘的人员，在试用期内，其薪酬待遇按拟定岗位的基本薪金标准的60发放，不享受年功工资和月奖。对引进的企业急需的人才可不受此限制或酌情处理17。3.4.2实施计件薪酬后公司薪酬政策概况一、实施计件薪酬后公司薪酬结构因省公司下发的分公司人工成本和劳务费计划与分公司经营规模、业绩等挂钩，因此分公司也同步建立了一线岗位的人工成本和劳务费分配计划与其业务规模、业绩挂钩的制度办法。计件薪酬原则上以（基本薪酬+计件薪酬）结构为主，其中基本薪酬按上级公司的薪资制度方案相关规定确定，基薪40以内额度原则上可纳入计件考核，目前我公司未将基本薪金纳入考核。计件薪酬实施后，非一线员工薪资结构不变，一线岗位员工薪资结构大致为以下形式：员工月度收入岗位基本工资+班组长岗位补贴+（计件薪酬计件系数-计件扣罚）其中：当月“计件薪酬”核发标准当月直接计件计算出的酬金当月“计件系数”月KPI考核得分一线员工薪资结构，是在原来方式的基础上（原方式：员工月度收入=基本薪金+基本薪金浮动+年功工资+福利费及各类津补贴+月度绩效奖金），打破了“月度绩效奖金”根据当月得分计算的规则，将普通员工的100%“月度绩效奖金”提取出来计件考核，如是班组长，则将计件前30%的“月度绩效奖金基数”提取出来，作为员工的班组长岗位补贴按月发放，余下的70%计件考核。在考核初期，出于对一线员工试用期的保护，公司在兑现一线员工薪酬时，会提前分析比较计件员工当月的薪酬是否低于原来的“月度绩效奖金基数”，如计件后的绩效奖金低于原标准，则适用于保护期政策，享受原来的“月度绩效奖金基数”予以发放；如计件后的绩效奖金高于原标准，则根据计件结果予以发放。也就是说，保护期间采取就高发放原则，保护期结束后，均真实准确的按计件结果予以发放，真正做到奖惩到位。二、实施计件薪酬后公司绩效考核模式公司2012年绩效管理重点主要体现在对战略和公司年度目标的支撑上，在员工层面的绩效管理上，进一步深化分层分级管理，根据有利于部门集中管理和考核标准相对统一的原则，逐步建立并优化了经营者、管理者、专业人员、执行人员的绩效管理模式。实施计件薪酬后，非生产一线的绩效考核模式不变，在此不再赘述。参与计件的一线生产岗位员工，由分公司制定统一模板并定期进行评估。该考核模式与之前不同之处在于，计件改革后的“月度绩效合约书”里面，新增加了计件涉及的具体业务内容和数量要求，因计件需要通过“月度绩效合约书”打分，作为当月计件系数，具体公式为：当月计件薪酬核发标准当月计件酬金月KPI考核，考核大体模式见表3-2。第四章一线岗位计件薪酬总体方案4.1计件薪酬实施背景和适用范围一、实施背景眉山移动公司自上市后，薪酬一刀切、业务发展快、企业绩效在高速发展中提升慢等诸多问题逐步显现，怎样来考核和评价员工价值兑现员工薪酬，帮助企业和员工价值实现双赢，是困扰公司人力资源部门的长期难题。自2002年4月公司上市后的十年间，公司曾专题完成了几个大的人力资源咨询项目，也曾组织多项员工培训进行精神激励，物质激励上也采取多项措施。包括在全省率先采取积分、红花系统方式奖励员工的优良表现，实施多项劳动竞赛及蓝黄牌奖励，通过精神和物质两种方式激励员工，鼓励员工获取更多劳动报酬，达到同步提升公司业绩的目的。1、绩效落地项目简要分析2006年我公司曾聘请第三方咨询公司专题研讨过公司的绩效落地问题。但该项目在基层岗位实施过程中遇到瓶颈。公司绩效指标层层分解到员工层面后。个别员工身上可能没有具体的KPI指标。无法完成绩效指标的上下对接。导致公司指标无法一一公平分解实施。在完成公司各类考核指标上。部门无法有效落实到基层。在公司业绩指标的完成和提升上效果不明显。2、培训效果简要分析公司组织员工素质培训，在精神激励上对业绩的提升较为间接，对企业和员工价值的实现上效果不明显，也只能是辅助措施。3、公司积分奖励的效果分析通过对员工表现突出的方面进行正激励，于季度和年度兑现并通报予以精神鼓励，该奖励方式从一定程度激励了员工，但对公司业绩提升显著影响。4、公司红花系统的实施效果分析19公司每月为员工配置红花五朵，每朵价值5元，用于员工日常业务交往中的工作配合奖励，该方式因金额小，也是提升员工配合，激励员工的辅助手段。5、劳动竞赛效果简要分析近十年来，公司每年开展的春节营销、校园营销、淡季营销等劳动竞赛的实施，有效提升了公司和员工业绩。该竞赛方式有效将业务量与员工的竞赛奖励直接挂勾，达到了竞赛目的公司业绩指标提升快，员工效益佳，实现了企业和员工价值的双赢。但该竞赛方式具备阶段性特征，不具连续性，导致员工将精力主要用在劳动竞赛上，引发非竞赛期间公司业绩回落。6、蓝黄牌奖励实施效果简要分析该项奖励由省公司在专业线条实施奖励，奖励对象是公司总经理和副总一级，分别根据各位总经理分管的业务区域的季度业务指标予以奖励。分公司也在去年逐步实施了红蓝牌的奖励，奖励对象为市场、网络口及区县分公司、片区主任。该项奖励的实施，将公司业绩指标有效挂勾到部门领导，但对具体的员工的奖励未能涉及，实施效果也是有利有弊。以上诸多激励手段，无法彻底解决困扰中国移动在发展过程中遇到的诸多问题。故中国通信移动集团在经过多项调研后，于2011年初要求省公司开始在基层岗位实施计件薪酬制。四川移动公司也同步下发了计件薪酬实施的指导性原则，眉山移动公司实时成立项目组，项目组成员由人力资源部薪酬管理员和相应的市场、集团部门的管理员组成。在多次调研和研讨后，拟定了属于本公司特点的一线岗位计件薪酬实施方案逐步实施推广。二、适用范围为有效提升公司发展力、竞争力、盈利力，彻底解决困扰公司的市场营销问题，眉山移动分公司于2012年初，率先在集团客户部下属的相关一线岗位实施计件薪酬试点工作。集团客户部岗位包括集团客户经理、中心主任或副主任、业务支撑岗、集团行业经理等，于半年后逐步在市场部下属的一线生产岗位，包括网格经理、行销经理、营业厅营业员、乡镇营销经理等相关岗位实施。这些岗位均属于公司操作层，目的就是做好执行，支撑公司发展战略的有效实施。具体实施的边界范围见下面的集团客户部和区县分公司的组织架构图所示。4.2计件薪酬实施边界及各部门主要职责为有效落地一线岗位计件薪酬项目，对涉及人力资源部、市场部、集团客户部、数据部等各部门的职责及有关计件岗位进行明确，以确保流程的顺利实施。一、人力资源部职责负责计件薪酬管理的组织及整体推进工作；负责计件薪酬的汇总、审核及兑现及成本归属管理；负责指导、监督、检查计件薪酬的贯彻落实情况；负责计件薪酬月报的报送；负责计件薪酬机制下员工收入前后对比分析，增幅分析及全年劳务费、成本测算及进度开支分析；对员工提出的申诉进行调查和处理，力求公平、公正、科学、合理。二、集团客户部组织机构及部门职责业务主管部门包括市场部、集团客户部、数据部，具体职责是协助人力资源部开展相关专业计件薪酬管理的规划、组织、落地等工作；负责计件考核体系的搭建和考核标准的制订；负责计件考核的过程实施，提供系统支撑，发布计件考核结果并按照计件标准核算薪酬；在人力资源部的指导下，完成计件薪酬成本支付；按照人力资源部下发的月报模板，提供相关专业计件薪酬月报数据；负责计件薪酬机制下的效益产出对比分析，牵头进行分析模板设计，配合提供成本预算依据；和人力资源部共同完成员工申述的调查和处理。上图中的最下端右方的行业拓展中心和要客中心展示了集团客户部面对客户的全部生产一线岗位，其中的行业拓展中心的政府、企业行业经理，要客中心（也就是下文所述的集团客户部）的集团客户经理岗、集团客户支撑岗、集团客户班组长（以下称主任、副主任）岗位均实施了计件薪酬试点，在第一批实施了计件薪酬。三、区县分公司组织机构及部门职责区县分公司，是指一线岗位员工所在的部门，区县分公司的职责就是执行。按定岗定编原则和专业部门的指导下，对一线员工的工作量进行调整，达到能力与任务量的最佳匹配；运用各专业下发的计件考核结果，积极向一线岗位计件员工进行宣贯，帮助其分析原因，提升一线员工的技能水平；负责采取沟通、激励等手段强化一线岗位计件员工的日常管理，以达到最佳工作状态；负责对系统暂不能支撑的业务发展工作量进行统计、稽核、上报；负责收集一线岗位计件员工的意见和建议，配合做好员工申述的调查和处理。上图中的最下端一排展示了目前区县分公司全部的一线岗位，此次仅在区县分公司的集团客户经理、营业员岗位，实施了计件薪酬试点。4.3一线岗位计件薪酬设计主要内容一、计件薪酬主要实现方式计件薪酬按照市场一线人员完成的经营业绩指标、服务类指标完成质量和预先规定的计件单价、考核标准来计算的工资制度。主要以下列方式实现：直接计件薪酬：按计件单价和考核结果直接计算并支付。间接计件薪酬：将计件单价和考核结果通过积分或绩效成绩转换后再计算支付。计件薪酬以直接计件为主，如条件不成熟可选择与间接计件结合，条件成熟后应逐步向直接计件方式过渡。二、计件薪酬同人工成本和劳务费挂钩制度由于眉山移动分公司人工成本和劳务费计划与分公司经营规模、业绩等挂钩，因此分公司也应建立计件类岗位的人工成本和劳务费分配计划与其业务规模、业绩挂钩的制度办法。23计件薪酬原则上以（基本薪酬+计件薪酬）结构为主，其中基本薪酬按上级公司的薪资制度方案相关规定确定（基薪40以内额度原则上可纳入计件考核）。三、计件薪酬同保险福利之间的关系计件薪酬考核原则上以目前员工工资性收入为基数，但工资性收入中的加班工资、夜班津贴，劳务费中的福利费、商业保险等不得列入计件薪酬考核范围；计件薪酬分配方式可与积分、月度绩效、首次分配、再次分配等形式挂钩。实行计件制的一线人员根据工作安排在法定工作时间以外加班的，应先安排补休，不能安排补休的应当按国家法律法规规定支付其加班工资。四、计件薪酬考核指标要求计件薪酬考核周期为自然月，考核内容包括集体性考核和员工个人考核；考核指标包含经营性指标和服务类指标，如：个人计件定额指标、服务质量、服务规范、综合管理、团队完成业务量、集体事务处理及安全生产等。其中：个人计件定额指标应当使本公司同岗位百分之八十以上人员在法定工作时间内能够完成；合理设计一线主管对一线员工的考核内容及其占比，以维护一线主管对一线员工的管理；鼓励员工积极开展主动营销，以增加计件薪酬的业务含量。计件薪酬考核中涉及的服务评价、服务检测，以及投诉、服务规范执行等服务类指标，应作为计件薪酬考核项目而不是简单定义为扣分项目；同时要将对各类违规行为的处罚规定体现在计件薪酬中，以确保一线服务质量提升。眉山移动分公司拟定服务类考核项目时，应充分考虑服务类考核指标在计件指标中的占比，原则上服务类考核权重不低于整体考核的20。4.4一线岗位计件薪酬设计主要原则一、计件薪酬的分区域设计原则计件薪酬设计时，应当针对不同功能或不同业务量的区域、同区域的非业务办理岗和业务办理岗位，按不同情况分别设计与之相适应的计件薪酬业务种类、服务要求和计件考核标准。其中：新建区域可在运营初期的三至六个月内，不参加计件薪酬考核，待其业务量基本稳定后，再列入计件薪酬执行范围；新进人员可给予两至三个月适应期后再执行计件薪酬。适应期内原则上应保证基薪的发放。二、计件薪酬的正态分布原则计件薪酬应形成正态分布，最高、最低收入差距原则上不超过7倍。为防止出现非主观因素造成的薪酬差异过大现象发生，在计件薪酬方案中，可针对不同功能或不同业务量的区域，同一区域中不同岗位的人员采取适合本公司实际的方式进行计件薪酬收入均衡性设计。三、计件薪酬调整流程规定在保持计件业务种类和考核指标相对稳定基础上，根据眉山移动分公司经营发展情况进行动态调整。调整意见由市场职能部门发起，经人力资源部等相关部门会审后，报公司党委会批准。变更后的计件业务种类和计件考核标准应当及时向一线人员公示，且应当建立有效的政策咨询途径。四、计件薪酬信息系统应用规定为确保计件薪酬实施过程中计件数据的准确性和及时性，公司需加强市场一线计件薪酬业务计量的相关信息化系统的培训，指定支撑岗位专人管理，使用省公司开发的计件薪酬信息系统，实现计件薪酬透明化、实现一线岗位员工及时知晓计件成绩。五、计件薪酬的强制性规定计件薪酬政策必须符合劳动合同法中关于劳动报酬、同工同酬、劳动条件、休息休假等法律规定；符合当地政府最低工资保障政策规定；符合国家和公司对女工保护相关的法律政策规定18。4.5集团客户部一线岗位计件薪酬方案眉山移动分公司集团客户专业口包含集团客户经理、中心主任（或副主任）、业务支撑岗、集团行业经理四类岗位，根据其对应的工作内容，分别制定了计件薪酬方案。4.5.1集团客户经理计件薪酬实施方案集团客户经理计件薪酬主要体现在月薪酬上，月薪酬构成为：岗位基本工资+（计件薪酬计件系数-计件扣罚），各分项组成如下：一、岗位基本工资：按生产一线岗位现行职级岗位基本工资标准核发；二、计件薪酬：见表4-1所示生产一线岗位计件薪酬标准如实核算。4.5.2集团客户经理支撑岗计件薪酬实施方案集团支撑岗支撑方案在一线客户经理和中心主任（含副主任）计件方案基础上进行调整优化，月薪酬构成：岗位基本工资+支撑岗岗位补贴团队计件薪酬变化系数。一、岗位基本工资：按支撑管理岗现行职级岗位基本工资标准核发；二、支撑岗岗位补贴：中心支撑岗作为团队生产组织和生产一线岗位时常经营的后台协助岗位，公司将结合其现行岗位职级给予支撑岗岗位补贴，标准见表4-4。三、团队计件薪酬变化系数：即本团队班长本月计件收入较参照值的增（减）幅变化情况，具体计算方式为：本月本团队班长计件收入/参照值（初期参照值暂定1600）。4.5.3集团客户中心主任、副主任计件薪酬实施方案月薪酬构成=岗位基本工资+班组长岗位补贴+计件薪酬计件系数。一、岗位基本工资：按集团中心主任、副主任现行职级岗位基本工资标准核发。中心主任、副主任现行职级执行标准见表4-5。4.5.5集团生产一线岗位实施有关要求一、集团生产一线岗位星级管理规范为准确对应计件薪酬实施过程中集团客户经理岗级，对集团客户经理实施星级岗位动态认证。人力资源部根据生产一线岗位上两年绩效考核、业绩排名、上级考评、专业测评等评估结果，每两年组织一次生产一线岗位星级认证测评。人力资源部根据生产一线岗位星级认证结果，导入相应岗位职级。职级为4、5岗的需参加省公司组织认证考试和满足岗位的基本任职条件。星级认证职级导入标准见表4-15。三、集团生产一线岗位“责任田”划分1、客户经理责任田清理客户经理集团管辖二次分配原则。遵循“集团管辖范围保持相当稳定，只做微调”的二次分配原则。为确保实施计件薪酬后的均衡，避免“肥瘦田”现象发生。各区县应结合本区县实际情况，测算出区县生产一线岗位人均分管不同级别集团数、集团成员总数、集团重要成员与中高端用户数及人均分管集团总收入数、人均分管集团存量信息化收入数，重新对全部集团进行二次平均分配，总体上确保原分管情况不作重大变动，即使涉及个别差异情况，每项也不得偏离平均值的10，分配完成后上报市公司集团客户部进行拍照管理。临时调配原则。如后期遇生产一线岗位（客户经理）休假或缺编，则将原生产一线岗位管理集团平均划分至现有生产一线岗位；如遇新增生产一线岗位，则将原生产一线岗位管理集团平均划分一部分至新生产一线岗位，兼顾总体和个体平衡。集团单位管辖二次调配要求。集团中心、各区县集团客户中心按照新价值评估结果，重新统计梳理全部纳入生产一线岗位管理的百强、AB类及需要生产一线岗位管理的少部分C类价值集团，剩余集团城区部分交由城区片区（由集团SA）经营管理；农村片区所辖集团暂不清理，待片区架构调整后，市公司明确收回AB类集团明细后，区县公司再进行清理划分，集团管理职能暂定为本地价值评估后鉴定为经济百强的集团收回区县集团中心管理，其余所有集团属地化管理。集团单位资料清理要求。集团梳理完成后，立即组织完善各集团基础信息、员工数、重要成员、中高端用户、信息化业务现状等集团基础资料，确保资料真实性和完整性，这将是企业后期经营成效好坏的重要基础。2、集团与行业经理责任田划分计件薪酬实施过程中涉及客户经理各自负责的客户群，如客户群优质，必将导致计件薪酬高，为避免肥瘦不均现象发生，决定对集团生产一线岗位的工作范围进行重新界定，避免因存量用户影响计件结果。公司在实施详细测算后发现，工作内容中的“责任田”涉及客户经理和行业经理两个岗位，需在现有农村片区集团单位基础上进行优化重组。首先，根据片区分类管理实施办法，对农村片区生产一线岗位进行重组。各区县片区集团中，除片区乡镇政府外，按照新的价值评估标准由系统评定的AB类集团与指定的百强集团，收回区县集团客户中心统一经营管理。乡镇政府集团及剩余中小集团全部由片区负责经营管理，后期将纳入片区计件。其次，根据实际情况，对片区生产一线岗位重新分配。将原片区生产一线岗位收归集团客户中心或就地转任其他岗位。公司将根据新的片区分类管理办法对大型AB类集团集中片区实行生产一线岗位派驻制，派驻生产一线岗位由集团客户中心统一管理考核，片区参与行政管理。最后，根据省公司2012年集团基础资料清理工作安排，全市ABC类集团将按照省公司最新行业类别划分为13大类74小类，并为每个集团建立行业标志，明确新建集团也按此规则标注；根据13个大类集团属性，参考其集团数、成员数、集团收入、信息化业务量与信息化收入等指标，综合考虑行业发展潜力，对行业群进行划分，以下对应的集团将作为行业经理业绩考核的基础，具体行业划分情况见表4-17。4.6网格经理计件薪酬方案围绕网格定位，紧密结合网格工作职责，通过计件薪酬引导营销人员对具体工作有效实施，先对网格经理实行计件薪酬，各区县城区片区网络经理，分管网格的片区副主任后期纳入片区整体计件。网格经理计件薪酬=基本薪金+计件薪酬-扣罚项（+车辆补贴）一、基本薪金：按照公司2岗岗位标准薪金执行。基本薪金是营销人员收入的基本保障；计件薪酬是激励营销人员拓展业务，多劳多得；扣罚项是为了确保工作的制度化和工作的真实性。二、计件薪酬：围绕网格经理重点承载业务执行，并将具体计件项目简单化，便于引导网格经理开展工作。具体如下：1、计件薪酬核算：按照“计件酬金月KPI考核”，具体见表4-18。末梢渠道管理采取小区关键人维系和社区便利店维系。为凸显网格经理对末梢渠道的常态化维系，对新建部分也体现在维系中，如果新建的末梢渠道为无效渠道，则不核发。社区进驻包括社区宣传进驻和宽带进驻。3、月KPI考核：片区对网格经理实行月度KPI打分，满分100分，分为市公司参考部分和区县自定义部分。市公司参考部分：围绕网格经理常态化重点工作拟定，区县公司参考。区县自定义部分：片区围绕区域阶段性重点活动制定本地考核。网格经理计件薪酬见表4-19。四、网格经理计件薪酬兑现流程区县上报月KPI考核结果：片区按月考核，每月10日前将考核结果报区县市场部城市网格管理，汇总后报市公司市场部渠道组。区县上报时同时将各网格经理的得分详细表格上报，市公司备案。计件酬金计算：除社区协议外，其余数据均由市公司通过系统提取，包括末梢渠道，以系统组建资料为准。社区协议，由片区汇总后报区县市场部城市网格管理，汇总后报市公司市场部渠道组。区县上报扣罚项：片区按月上报，直接上报扣罚金额。核发方式：由市场部汇总区县上报结果以及系统数据，最终核算出各网格经理总薪酬后，交由人力资源部核发。核发时按照人力资源部统一要求扣除保险、税金后核发。即市场部提供应发工资，人力资源部核算实发工资。4.7行销经理计件薪酬方案为权衡行销经理的酬金支撑和用工关系支撑，行销经理最终获得酬金为下列各项酬金总和的80，另20用于网格厅“行销经理支撑酬金”。行销经理酬金=（基本薪金+车辆补贴+计件薪酬-扣罚项）80一、固定薪酬行销经理固定薪酬=基本薪金+车辆补贴，其中：基本薪金：800元/月，车辆补贴：200元/月。二、计件薪酬计件薪酬为行销经理业务计件部分，围绕行销经理重点承载的商铺市场业务。按照“计件酬金月KPI考核”计算。1、计件酬金包括基础类、市场类、集团类。基础类是指商铺市场信息看管；市场类用于商铺市场拓展的大众市场产品，包括朋友圈、合家欢、终端、号卡等；集团类：用于商铺市场拓展的集团产品，主要是集团彩铃。2、行销经理计件标准，见表4-21。四、行销经理计件兑现方式片区/网格经理按月考核，每月10日前将考核结果报区县市场部城市网格管理，汇总后报公司市场部渠道组，区县上报时同时将各行销经理的得分详细表格上报市公司备案。1、计件酬金计算除商铺信息摸底外，其余数据均由公司通过系统提取。业务办理酬金：公司给行销经理配置一个类似店员的专用工号，工号归属在网格厅，行销经理发展的所有业务通过该工号办理，公司只以该工号稽核行销经理的业务。商铺信息摸底酬金：行销经理层层上报，由区县市场部城市网格管理汇总后报市公司市场部渠道组。公司核实真实性后对真实、准确的信息和核发酬金。2、扣罚项片区按月上报，直接上报扣罚金额。3、核发方式通过渠道酬金核发。其中涉及系统支撑具体要求如下：请各区县渠道管理在各网格下为行销经理建立一个虚拟网店，渠道类型选择“代办员”，省级渠道类型选择“社区代办员”，名称直接命名“区/县网格行销经理”（该类型会与小区关键人重复，市公司将以名称区分）。区县相应的在渠道酬金管理系统中建立行销经理酬金账号，直接将酬金核发到行销经理账户中。发票管理具体要求：暂时由网格厅待开发票，后期市公司优化后按优化后的方案执行。五、行销经理计件特殊情况说明当月新进员工：上半月到岗核发100基本工资（800元+200元），下半月到岗核发50基本工资（400元+100元）。当月离职员工：按天核发基本工资，计件部分不再核发。对于病假、产假等法定休假超过1个月的，行销经理不核发工资，恢复正常上班后再行核发。前三个月为行销经理试用期，在试用期间公司暂不做硬性要求，按照渠道现状执行，试用期完后保险政策公司另文下发。444.8自办厅营业员计件薪酬方案一、自办厅营业员计件薪酬构成为进一步提升自营厅营业人员营销积极性，体现按劳分配的原则，激发并释放一线生产力，自办营业厅营业员计件薪酬方案如下：营业人员的总体薪酬包括基本薪酬与计件薪酬两大部分，其中计件薪酬分为业务计件薪酬与服务质量薪酬（服务质量薪酬在计件薪酬中的占比不低于20），实施原则：1、总额不超上限，拉大收入差距。以自营厅总人工成本为上限，预留基本薪酬与一定额度的年度绩效后，其余部分全部用来实施计件薪酬，与业务量直接挂钩，针对单厅与个人业务量增幅较大的员工加大激励，扩大员工收入差距，充分调动一线岗位营销积极性。2、设定基本任务。基本薪酬以现有薪酬职级体系为准。各分公司可根据业务发展情况，设定合理的计件薪酬基本任务值（确保80以上的员工能完成），完成方可获得计件薪酬。3、体现团队合作。业务计件薪酬以单个自营厅为核算单位，先实施团队计件，再实施个人计件。服务质量薪酬与营业厅整体服务质量挂钩。4、采用业务积分计件。计件薪酬采取具体办理业务积分制，单项业务积分基值与业务价值度相关联。5、统筹协调差异。计件薪酬需统筹协调营业厅前台、后台岗位差异，不同区域营业厅业务发展量差异。二、自办营业厅计件薪酬计算方法1、行销总体计算方法以区县自营厅总业务计件薪酬为基准，根据营业厅业务积分计算每个自营厅业务计件薪酬额度，然后根据单个人员业务积分计算人员业务计件薪酬。2、以营业厅为核算团队，计算营业厅团队业务计件薪酬总额营业厅团队业务计件薪酬总额=区县业务计件薪酬总额/区县营业厅总业务积分之和某营业厅业务积分营业厅业务积分等于各项业务办理量乘以各项业务对应的积分值之和。3、在营业厅团队业务计件薪酬下，计算营业人员个人业务计件薪酬45在计算单个人员业务计件薪酬时，根据营业人员工作内容的不同，区分为前台人员和后台人员。前台人员业务计件薪酬=营业厅总业务计件薪酬/营业厅所有人员业务积分之和营业人员个人积分+二次分配金额后台人员业务计件薪酬=营业厅总业务计件薪酬/营业厅所有人员业务积分之和前台人员平均个人业务积分+二次分配金额计算说明：营业厅所有人员积分之和=前台人员积分之和+后台人员积分之和+自助设备业务积分前台人员业务积分之和=前台人员实际业务办理量各项业务对应积分值后台人员业务积分之和=前台人员平均个人业务积分后台人员人数自助设备积分=自助设备实际业务办理量对应业务积分值二次分配是指由自助设备所办理的业务积分对应的业务积分薪酬，由厅经理进行二次分配。三、计件薪酬业务积分分类结合当前的业务种类以及参考各类业务的贡献度，将营业厅业务分成五大类，为：号卡销售业务、定制终端销售业务、数据业务、综合代办业务、缴费业务。参考当地社会渠道酬金标准，并根据不同阶段确定的不同类型的主推业务，灵活设置各类业务所对应的具体分值。同时，业务积分分值应落到各项具体业务。（例如：应明确数据业务中手机报、彩铃等不同业务的具体分值）在计算业务积分时应注意：当月办理在当月冲正或取消应不予计算业务量；业务办理量以营业员工号进行核算；不同阶段，应适时调整对应业务的分值，从而实现重点业务的推广与激励。四、服务薪酬计算方法服务薪酬总体采取服务考评得分对应不同的考核系数进行计算。营业人员服务薪酬=区县服务薪酬总额/自营厅人员总人数服务考评得分系数服务考核得分可分为优、良、中、合格、差五个等级，相应考核系数为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。服务薪酬考核分配上应重点向前台人员、导购人员、投诉处理人员等直接面向用户的服务人员进行倾斜。4.9乡镇营销经理计件薪酬方案根据前期乡镇营销经理计件薪酬试行办法存在的问题，为提高乡镇营销经理工作效益，规范乡镇营销经理的计件薪酬核发，将乡镇经理纳入此次计件薪酬设计，所在乡镇的中小集团和农村校园不纳入乡镇营销经理工作范围。一、基础薪酬按照乡镇所辖行政村规模，将乡镇划分为A、B、C三类，分类设置基础薪酬，详见表4-24。三、相关说明结酬周期采取按月核发方式。工资帐户由每个乡镇营销经理单独开具银行帐户，公司将计件薪酬支付给外包公司，由外包公司按月发放至乡镇营销经理帐户上。当月工资是根据上月工作情况（KPI得分）和上月业务发展情况进行计件核算。当月新进员工由于上月未到岗，无业务量产生，当月工资按照人力资源部公示为准，上半月到岗核发基本工资800元，下半月到岗核发基本工资400元。当月离职员工按上月业务量全额发放当月计件薪酬，次月起不再纳入薪酬发放。对于病假、产假等法定休假超过1个月的，当月按照基本工作800元核发。特殊说明：以上工资标准均未包含保险部分，保险个人部分在计件薪酬总金额中按月扣除。4.10计件薪酬导入期计件薪酬发放原则为保障员工利益，以上几类岗位的计件薪酬方案引入三个月导入期，导入期计件薪酬计算方式：根据新计件标准核算生产一线岗位计件收入，对比全市生产一线岗位平均新计件收入与原计件薪酬平均基数的增幅情况进行一定调整，具体调整规则如下：全市生产一线岗位新计件平均增幅=(当月新计件平均收入-原计件薪酬平均基数)/原计件薪酬平均基数；平均增幅=0，则按实际新计件薪金核发；增幅0，则按实际新计件薪金（1+增幅绝对值）进行上浮核发。平均收入保有基数平均收入保有基数为1625元。导入期三个月的生产一线岗位平均计件收入1325元加上300元固定奖金。具体见表4-27。第五章计件薪酬推动实施过程及实施前后对比分析5.1计件薪酬推动实施过程市场一线岗位计件薪酬关系公司整体市场竞争力，为稳妥推进前述各岗位的计件薪酬，眉山移动分公司从多方面推动此项工作。5.1.1计件薪酬实施组织保障为有效地促进一线岗位计件薪酬在眉山移动分公司的落实，公司成立“一线岗位计件薪酬项目专项领导组和执行组”，具体组织构成如下：一、领导组组长：分公司总经理；副组长：分公司副总经理；组员：人力资源部经理、市场部经理、集团客户部经理、数据部经理、各区县公司经理。职责：指导和监督、协调、检查分公司的执行工作。二、执行组组长：人力资源部经理；组员：人力资源部、市场部、集团客户部、数据部、各区县公司副经理及主管。职责：对项目的方案细化落实、验证方案实际效果并予以优化。5.1.2计件薪酬项目实施计划为稳妥推进一线岗位计件薪酬，根据“充分调研，总体规划，先行试点，稳步推进”原则，眉山公司项目组如表从2011年至今，5-1所示项目实施计划进行项目推动。5.1.3计件薪酬方案启动宣贯首先，制定计件薪酬启动方案。计件薪酬的实施，直接影响一线岗位员工的工作积极性和切身利益，同时也影响着企业的稳定和发展，为确保计件薪酬改革的顺利实施，促进各项指标稳定提升，分公司人力资源部首先对实施后计件薪酬进行测算和分析，然后结合省公司指导意见，确定出适合分公司的计件项目和单价，并制定出分公司的计件薪酬试点方案进行宣贯。其次，宣贯计件薪酬实施内容。作为实施计件薪酬的牵头部门，人力资源部首先组织集团一线岗位相关员工召开全市计件薪酬试点宣贯会议。首先对参与计件的一线员工讲明实施计件薪酬工作的目的和重要意义；其次对试点方案可能导致的结果进行细致宣贯，提出可能出现的难点问题现场与各部门员工交流；最后在会议结束后，根据交流反馈情况及时修订实施方案。通过此次会议的宣贯，提高了各级员工对实施计件薪酬的认同感，为下一步计件薪酬的实施打下了坚实的基础19。最后，巩固计件薪酬宣贯成果。为巩固宣贯成果，将将计件薪酬的负面影响降到最低，接下来人力资源部牵头人员通过电子化办公、短信、飞信等多种电子化方式，与参与计件的一线员工进一步交流，帮助他们熟悉考核导向、为员工适应薪资差异做好充分的心理准备。5.1.4计件薪酬实施过程管控计件薪酬实施沟通管控。通过计件薪酬的大前提是保证公司业绩得以完成，最终是实现企业和员工的双赢，结合目前的卓越目标考核体系和保持绩效管理政策的连续性，不断完善基于岗位绩效管理下的计件薪酬管理模式。对此，眉山公司实施过程管理，公司实施理想变革战略，公司采取多种积极行动以减少管理者和雇员对变革的抵制20