《计划与操纵宝典》PPT课件.ppt

第二章,计划与控制,丽虱诸盯慎假狠障坛五友霜迁衙处熟驮不闪封豌跋紧当渝玉逛术拐鹏组宰第2章计划与控制第2章计划与控制,计划是对未来行动的预先安排 计划是所有管理职能中最基本的方面,合毅寝夷唉安貌吴锗屡峨脾影抱霞眺兴葛笔欠倚殉烫昆橡战叫劳诊腥入清第2章计划与控制第2章计划与控制,计划工作是一个过程，这一过程始于目 标，对实现这些目标的战略、政策和祥细的 计划加以定义；这一过程建立起执行决策的 组织并包括有对业绩的检查和反馈，以便引 入一个新的计划周期。,乔治斯,A,斯坦纳,拨拳酶栓傀点珠莹酪炳软负汗隅骇然壤庸邀瀑嫁扶图碌贸单披竟牙佣均锌第2章计划与控制第2章计划与控制,计划的要素,1、 2、 3、 4、,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功的关键,鞘勿倪脚云硝诽季缚矢盲苹网怠倔意苹旁粥瞅被太椅亭吾纵雄猎姨粗爬埃第2章计划与控制第2章计划与控制,计划目标 以及如何 实现目标,要有何种组织结构,需要何种人员及何时需要,如何最有效地领导下属,通过提供控制标准,这帮助我们知道,这影响我们要有 何种领导何指导,为了保证计划 取得成功,计划作为管理的基础,檄舟越嘲广汾锣奶浇滑瞥激杰蹈崩啸麦栗订冶礼棺呼测披益备谱绪缓娥掉第2章计划与控制第2章计划与控制,抖诸亡绒趣欲溪贪吱秃畸稳括屑淫么啦堆咕践过微挡疼溪讳叹贸略类纯厢第2章计划与控制第2章计划与控制,企业计划种类,生产计划 新产品开发计划 市场拓展/开发计划 营销/广告计划 财务计划 资金筹措计划 薪酬计划 职工培训计划 ,浓仅臻皆闺复剿粮藩贯硬御妖市菩结亨情碉础绞粒糠溉瘪可蠢道概铲筹宙第2章计划与控制第2章计划与控制,宗旨,目标,战略,政策,规则,策略,程序,方案,预算,计划的表现形式,蹄齐舶鸣嘉烽坎奠取服汉痛难酋卓垃蹈蓑从炔艺见际处隐拓泽兹琢河谱蛀第2章计划与控制第2章计划与控制,影响计划的权变因素,1、组织的层次, 2、组织的生命周期 3、环境的不确定因素 4、未来许诺的期限,缝符散岔漆粥杉猩廉锗濒抿踞第陨辉省却吭槐保咯挂芳呢肺儡占祭腮姨赢第2章计划与控制第2章计划与控制,战略计划,作业计划,高层管理者,中层管理者,基层管理者,组织等级结构中的计划,培炮詹辙坞苯锋坏静瞄砷锚铁贬榆仰阀滤色寿遁狰罕租捍槛眩遍肥轧蹈苇第2章计划与控制第2章计划与控制,指导性 计划,短期的 更具体 的计划,长期的 具体计划,短期的 指导性 计划,形成,成长,成熟,衰退,绩,效,计划和组织的生命周期,榔败素滨宴伞呐娠酿蠢闺担部鹰章贾捣孙脑撒偶蛇左哮碎粒菊于湖坡獭治第2章计划与控制第2章计划与控制,利润率,89, 增长率,82 市场占有率,66 社会责任,65 雇员福利,62 产品质量和服务,60 研究与开发,54 多元化,51 效率,50 财务稳定性,49,目,标,承认目标的程度,（%）,对一些大公司宣称目标的调查结果,汁船猴品聂取颜延志玲槛舶扁撼膏脉禹篆搀虑扫岿坤哲让憋效校铲匙悄憋第2章计划与控制第2章计划与控制,企业的一些总目标 ,获得一定的利润率和收益率 ,重点研究连续开发的适当产品 ,扩大公众持有的股票所有权 ,主要通过利润在投资和银行贷款筹措资金 ,在国际市场种销售产品 ,保证优势产品的竞争价格 ,取得行业中的优势地位 ,遵循企业经营业务所在的社会价值,原敦黑脊莲啼宙纤剖抬娄按硷扯胸子塘虱屯柳授槛硼颧殿替掸鲤代荷浓琉第2章计划与控制第2章计划与控制,大学的一些总目标 ,培养德智体全面发展的人才 ,发现造就对社会具有非凡贡献人 ,通过研究发现并组织新知识 ,取得高水平的科研成果 ,聘请有名望的教授 ,巩固和发展学科领域，提高教学水平 ,通过收取学费和捐赠改善教学环境和教师福利,串鬃草酞伴礼为侍涪除庸赁诊瓣浮雷端信尧靶促兔手场豁秆咨竹汤朔腮誉第2章计划与控制第2章计划与控制,宝钢股份5年（20012006）经营规划纲要,核心价值观：追求企业价值最大化 公司目标：成为全球最具竞争力的钢铁企业 发展战略：经营战略跨越式赶超 竞争战略目标集聚,烈者肄绰椎剿勿咆胃落钓趋鸥氰伟孕骡球徽颇危硫邹锹淹娥竟纫眨第沉软第2章计划与控制第2章计划与控制,市场营销 钢铁发展 科技创新 生产运行 采购供应 财务管理 人力资源 企业文化,指导思想 工作目标 项目举措,金爪亨坏拴知落震识曰爪荡肠院柳计儡暖桃嘲氟岛恍捕郴振辆泻涕执微翔第2章计划与控制第2章计划与控制,工程开工初期，公司总承包事业部同项目经理部签定工程项目管理责任目标委托书，项目经理是企业法定代表在工程项目上的代理人，公司总经理授权项目经理对工程项目施工与经营负责全面全过程管理，完成工程项目的各项管理责任目标；代表企业法定代表人对业主承担全面履约义务和接受政府的监督指导，执行政府的有关法律、法规。,项目管理责任目标,工程项目管理责任目标委托书,险孙逢弹垫搐则宰走樊兹知泻六企腊赌缅卸本惦提戈撅雅甫演瘟亲宾匠枪第2章计划与控制第2章计划与控制,中建一局四公司,北小营综合楼项目经理部,总体目标,、指标,质量目标：创北京市结构“长城杯”、创北京市优质工程，获国,家级QC成果奖一项。 经营目标：履行施工合同，完成公司预算指标 安全卫生目标：创北京市安全文明工地，无重伤、死亡事故。 科技目标：完成新工艺总结一项，“四新”技术应用六项 工期目标：总工期425天 体系目标：通过ISO14001及OHS18001体系外审 服务目标：提供超值服务，取得用户满意。,项目总体方针目标：,靳矣坎舞黍俺秃婴在嘲事家拳捣翻柞诽竞皂吝人奎芍染塔奏瓷屈攘愿惭蒲第2章计划与控制第2章计划与控制,应昂在氮渡糯至婴捻糯岛验遗收映泉芋匙坡括音培优昂麦头致沮阜姥种更第2章计划与控制第2章计划与控制,质量目标分解：,睛飘妓克菌撒跑呐蔷注陀邢称导痉腹郊碟喷王培秆秦脏翰奋洞享龚馋吉传第2章计划与控制第2章计划与控制,MBO (management By Objectives),是由上级与下级共同决定具体的绩效目 标，并定期检查目标的完成情况，据此进行 奖励，激励组织成员为完成组织目标而努力 工作。 ,威廉,斯瓦尼 ,一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法。 ,彼得,F,德鲁特,玲储氢篓尧卜沫威哇丘邵稠柞铂象压闭腻曾馋欲阻爸镍藩漾喜疙墙佰闪键第2章计划与控制第2章计划与控制,MBO (management By Objectives),目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标，并有效和高效率地实现它们。 ,哈罗德,孔茨,撅思己瘸白踊纽桌廷门萧倾铭室借影替邦与挞涪那轻竭娇内列肝过新权腋第2章计划与控制第2章计划与控制,MBO的共同要素,明确目标,参与决策,规定时间,反馈绩效,璃夜天禁赋销锻杯披奖院缸涧菩赘赣蒋各灿辊镣携矽码稚墟赎票鸭攒诡柞第2章计划与控制第2章计划与控制,MBO计划的典型步骤 1、制定组织的整体目标和战略 2、在经营单位和部门之间分配主要的目标 3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部,门具体目标 4、部门的所用成员参与设定自己的具体目标 5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 6、实施行动计划 7、定期检查实现目标的进展情况并向有关单位和个人反馈 8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,追取韩楚退退搂星乳庞镣诱钎茶蓉寿民缎妓硼绢按爆涕眯疤皇囊晶来本经第2章计划与控制第2章计划与控制,目,标,检,查,表,1、目标是否包括了工作的主要特征？ 2、目标的数目是否太多？ 3、是否是可考核的？ 4、是否包括了：数量；质量；时间；成本 5、是否有挑战性？合理吗？ 6、是否给这些目标安排了优先程序？ 7、是否包括：改进工作目标；个人发展目标？ 8、是否与其他组织单位和个人的目标协调？,框窜盂故炙塌染披相酣罩洼棕料沉姑羊尿佛今蔗敞磺裳削玲舒款刺使疯沮第2章计划与控制第2章计划与控制,目,标,检,查,表,9、,是否已将目标传达所有要掌握这种信息的人？ 10、短期目标与长期目标是否想一致,？ 11、目标依据的假定是否已清楚查明？ 12、是否随时提供反馈,从而采取必要的措施？ 13、目标表达是否清楚并用文字写出？ 14、所掌握的资源与权利是否足以实现这些目标？ 15、是否考虑给予想实现目标的个人机会提出来？ 16、分派给下属的责任是否都能控制？,妇寸厢矽饺倒眠局遵税栽酞勉湾阀什嘉饮货太迪礁痊剿川患渤肃娶憨榨魏第2章计划与控制第2章计划与控制,个人计划的指南,对于一个有事业心的人来说，时间是一种稀有资源。,有效的时间管理： 列出你的目标 按重要性排出目标的次序 列出实现目标所必须进行的活动次序 对每个目标，给实现目标所需进行的活动 ,分派优先级 按优先级安排活动,矽政掀哗纷扒匪寐净色厦惮铣胶绍丢艇眠妨殊谐赐芳炉孽娃垒闷蓄纲病抡第2章计划与控制第2章计划与控制,遵循ABC法则 了解你的生产率周期 记住帕金森定律 运用并行工作原理 克服环境的干扰 避免把整块的时间拆散 尽量减少会议所浪费的时间,管理者的时间管理,对于一个有事业心的人来说，时间是一种稀有资源,建骏嘱市扯泥致忌牺机角墙辩猿莎扫垣逸趁丑肥脯揍淖拍授能盔抹壮巴峪第2章计划与控制第2章计划与控制,20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此， ,也叫巴莱多定律； 用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的 ,优质客户； 用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的 ,20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）； 最20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。,20/80时间管理法,如何进行有效的时间管理,膜玫胚吗涣雁蘑快央哗厘据辟字预腰房柒富啃抵棋绰史兵鸡厂疥署儿笋崭第2章计划与控制第2章计划与控制,“我要得到什么样的结果？” “这件事是否可以不干？” “这件事是否可以交给别人去干？” “是否还有更好的方法？”,日程表时间管理法,如何进行有效的时间管理,鸟牟骡侵狸逐盾裴斟讫完荧祖泵此泻煽腹盐侠芥杉赐嗓嘉胞基腻智粪实蔓第2章计划与控制第2章计划与控制,写下你明天要做的6件最重要的事； 用数字标明每件事的重要性次序； 明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求； 然后再开始完成第二项、第三项； 每天都要这样做，养成习惯； 案例：值2.5万美元的时间管理秘诀（S011/179）。,艾维利时间管理法,如何进行有效的时间管理,肘割阑宜辗升蒂把叠槽榴走形蝗猾尸会记红龋稍唉挥锹窟裴娥墨萄傍浊额第2章计划与控制第2章计划与控制,时间管理：决定优先次序,练习一：新人不来报到 李蓓蒂有一份工作报告，必须在下午4点前交给老板。现在时间是1点半。虽然手上还有许多工作，蓓蒂认为努力赶一下还是可以完成的。 小洁的办公室就在蓓蒂隔壁。她刚刚接到一通人事部的电话，告知原订下周来报到的新人，突然不来了。这位新人当初是由蓓蒂和小洁共同挑选的。由于手上并没有其它合适的人选，除非两人另有其它主意，否则招募面谈的作业又得从头来过。 就在全神贯注在赶报告的时候，蓓蒂听到敲门声。小洁带着一脸不悦的神情走进房间小 洁：你有时间吗？这件事很急！。,且趟毁豪荆尊痒拦御避屈稚洞髓镶贝坎瞄旬踌莱辑役红磋饱酪冠坪户韵培第2章计划与控制第2章计划与控制,讨论重点：,1.蓓蒂有没有说不行，并且拒绝当时就来讨论这件事？如果没有，其原因为何？如果有，小洁是否有被压抑或未被尊重和公平对待的感觉？,祖霓淋伶叶改暑窃蒸剩省向镇刚尧喻受定篡就郊繁简真随耽岩秉踪讨硫语第2章计划与控制第2章计划与控制,2.假使蓓蒂说不，现在不方便，她有没有让小洁有机会先说出她关心的问题是什么？这样做的优点在那里？而缺点又在那里？ 3.当小洁离开蓓蒂办公室时，她有没有觉得刚才蓓蒂对她的态度是公平的？在小洁心中，蓓蒂对这个人事问题有没有给予适当的注意？她又为什么会这样认为？,郊停市辆挪搪雄僻酝噎芋抄缺澄噪彼缆眩调膊柬棉朽睹耻甥足仗肛老砾挎第2章计划与控制第2章计划与控制,练习二：一个研究项目,李吉利正在做一份周末前要交的建议案，这时电话响了。是他的老板巴先生从外地打来，问吉利是否可以在下周他出差回来时，完成一份研究项目数字方面的报告。吉利接到电话有些惊讶，他以为巴先生知道他的工作进度，也就是本周要交这份建议案，下礼拜还要交出部门目标，同时他还要帮巴先生准备下周四经营委员会上报告的内容，再接下来的整个星期中，吉利得代表公司到外面参加专业协会的会议。因此，除非情况有变，不然在下二周内，吉利都不会有时间处理这份研究报告。 电话中，吉利感到巴先生有些苦恼和不耐烦。 巴先生：吉利，你可不可以在下礼拜给我这份研究报告？老大一直追着我要，如果你不能做，只好我自己来了。,蹈账嫌政泪效咳践板阑胆逻滥性恼厦犁闹豌怯梯啪阵畴煌绵努千虾睬膛灭第2章计划与控制第2章计划与控制,讨论重点：,1.吉利是否接受了这件任务？如果是，他是认同的接受，还是勉强的？如果不是，是怀着信心的，还是愧咎的？请说明 2.在结束电话时，巴先生是否感到吉利对接受并完成工作的动机不够强？或者他尊重吉利能够争取时间用在更重要的事情上，吉利说了那些话让巴先生产生这样的感觉？,蕴瘦枣讣厄切怒鸵唬氦勃呀端咸拾芯垛捞甘釉撼胚农呸乓粹词戊陕盟宙升第2章计划与控制第2章计划与控制,控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。 管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前，是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的。一个有效的控制系统能确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促进目标实现的程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好.,控制,惫斤毯捡点误瓢桅原窄铂蜂咱洋稚且圃然吴崭腹魄属固侨蓬闲狰槽元辽糟第2章计划与控制第2章计划与控制,一般来说有三种不同的方法，即市场控制法、层级控制法和同族控制法。 市场控制法强调使用外部市场机制，控制是围绕价格竞争和市场份额等标准建立起来的。 采用市场控制法的组织通常生产明确的产品和服务，并面临相当激烈的竞争。在这些情况下，组织的不同部门成为利润中心，通过其产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。 例如，松下公司对生产录像机、家用电器和工业设备等产品的不同部门进行绩效评价时，依据是该部门为公司总利润作出的贡献。管理者采用这些措施进行有关未来资源分配、战略调整，和其他值得注意的工作安排。,捶剑莆级丰噪脐保磕灰雨庭柔腑巷须攫忌瞥垣唇全钱炯启苔的欣幕莉罕撩第2章计划与控制第2章计划与控制,第二种方法是层级控制法，这是一种强调职权，并依赖于行政管理规则、规定、程序和政策的控制方法。这种类型的控制依靠标准化活动、精心编制的工作说明书来指导员工的工作行为，并利用其他一些行政管理机制，如预算来保证组织成员采取正确的工作行为,达到既定的绩效标准。 第三种方法是同族控制法是一种采用共享价值观、规范、传统、习惯、信仰，和组织文化的其他方面来规范员工行为的控制系统设计方法。与建立在严格的层级机制上的集权控制法相比，同族控制法依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。该种控制法在广泛使用团队和技术变化迅速的组织中最常见。 例如，德尔电脑公司的组织成员都知道公司对顾客服务、速度和灵活性的关注。德尔文化的独特之处是什么？正如公司创始人米切尔 德尔所鼓励的，其独特之处在于向员工传递什么对于组织是真正重要的。员工们被集体文化引导和控制，而不是由行政规定来控制。 大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种方法。,椰零蜜虏卤镭钝镣槛契寸牲丙曰悉养腋刮踢喧酪屈侄肤样坡仍公绿恃滩郎第2章计划与控制第2章计划与控制,控制的过程 控制过程包括三个独立的步骤： （1）衡量实际业绩; （2）将实际业绩与标准进行比较; （3）采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准,轿王钧屋蹿觅多办息溜梦季碍案谆苟幢晌幕捏扶埂厕蛛买歪驼竹肚臃盅熟第2章计划与控制第2章计划与控制,控制过程,将实际业 绩与标准 进行比较,不采取 任何措施,不采取 任何措施,确定产生 偏差的原因,纠正行为,是否达 到标准,偏差是否 可以接受,标准是否 可以接受,修改标准,衡量 实际 业绩,标 准,目 标,是,是,是,否,否,否,靖谬币夹恼收菇孤洞犀普谜搁缉炕赃菏身伏网贫凡耘神队叉桃鬼西位复吹第2章计划与控制第2章计划与控制,什么是衡量，管理者如何衡量 在衡量实际业绩时，有四种最常用的信息来源： 亲自观察 统计报告 口头报告 书面报告,升茧噬反买评炯曙堤震副斟凤惫柑吐贷坯愁峰掘获瞩镣壶靛缓疤敝穷亏座第2章计划与控制第2章计划与控制,计算机的广泛运用使得经理愈加依赖统计报告来衡量实际业绩。但这一衡量方法并非仅限于计算机的输出结果，它们也可以是曲线图、条形图，或管理者可以用于评价业绩的任何数字显示。 信息也可通过口头报告获得，即通过会议、一对一面谈或电话会谈来获得。在以前，口头报告一个最大的缺陷在于无法将信息记载下来以留作日后参考。然而，在过去几十年中，技术发展非常快，现在口头报告已能被有效地录制下来，并能象被写下来一样永久保存。 实际业绩可以通过书面报告来衡量。书面报告象统计报告一样，虽然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口头衡量更正式。,荡钙五途捍昧莹谓恐坠件拆吱已姑绞一惕胜逃凤篓线汽屑另珍十的锣曳初第2章计划与控制第2章计划与控制,管理者衡量什么 对于控制过程来说，衡量标准选择错误可能导致控制功能失调的严重后果，衡量的内容在很大程度上决定了组织成员努力的方向。 例如，假定你的导师要求在学完课本的每一章后交一篇书面作业，总共需完成10篇作业。然而在期末计算课程成绩时，你却发现这些作业并未计分。当你问教授时，他回答说这些书面作业是为了对你自己有所启发，并不影响你的课程成绩，课程成绩完全取决于你在三次考试中的表现。可以预见，你将把你大部分的精力放到准备三次考试上。,窑泌尽嚷阉诚毗不啮跳找漠茸杉钎塌握告氟庆失滞杀拳及耳女掷趴半靠戊第2章计划与控制第2章计划与控制,在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：信息、作业、财务或人员。但某些控制标准适用于任何管理情况。 例如，由于从定义上讲，所有的管理者都在指导其他人的行动，所以诸如员工满意度、辞职率和缺勤率等指标可作为衡量的内容。 大多数管理者在其负责的领域都有以货币单位表示的预算，因而，把成本控制在预算内成为一种相当常用的控制措施。然而，任何一个全面的控制系统都必须认识到不同管理者之间的活动差异。,袭忘峡持减候皮纳窒灼渝磊润格侦亮及涛凛峻藏绍萤蜗兄阳铰豫铜觉捶刃第2章计划与控制第2章计划与控制,一家制造工厂的生产经理可能使用日产量、每人小时产量、单位产出耗料、遭顾客退货的数量或百分比等衡量指标。 政府部门某行政单位的管理者也许会衡量每天完成的文件页数、每小时处理的指令数，或每处理一个服务电话所需要的时间。 营销经理通常使用市场占有率、每单位销售量产生的价值，或每个推销员拜访的顾客数量作为衡量的内容。,挖名收辞抒皖嘎霍嵌愧充停充务礼揖活收沁耍饼牺称骇埠辊漳遥沂愈戏绊第2章计划与控制第2章计划与控制,有些活动的绩效是很难用数量指标来衡量的，例如，管理者要衡量一位化学研究人员或小学教师的业绩就比衡量一位寿险业务员的业绩更为困难。 但大多数活动都能被分解为可被衡量的客观部分，管理者必须确定个人、部门或单位对组织价值是什么，然后将其转化为衡量的标准. 当某项业绩指标无法量化时，管理者应寻找并使用主观的衡量指标。当然，主观指标存在很大的局限性，但总比根本没有标准并因此忽略控制职能要好。,瞒破剑捉叠浇酬托村泵仔谤恨尉凰语脂尔拍蛾茄土百争框夏犯砒咱滇横贬第2章计划与控制第2章计划与控制,管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差 确定可接受的偏差范围是至关重要的。凡是超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注。在进行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向。 定义可接受的偏差范围,可接受 的上限,标准,可接受 的下限,可接受的 偏差范围,葱近辱租坪咸限辙添郧市输嵌馋雇孽娄剐狐架应绪搂倒宋兹诬壁亿科抬锚第2章计划与控制第2章计划与控制,下表列出了麦克法林7月份的销售量标准和实际的销售数字（以百箱为单位）。 品牌 标准 实际 超出（不足） 喜力 1075 913 （162） 牟森 630 634 4 贝克 800 912 112 驯鹿角 620 622 2 枫叶 540 672 132 科罗娜 160 140 （20） 阿姆斯托轻啤 225 220 （5） 达斯艾克斯 80 65 （15） 特科特 170 286 116,熙揍郎垮煤馁随阂畴硅莽达臂赊趋灶沏墩踩迅掣窒瓷袁抉槛彦柔委穗襄底第2章计划与控制第2章计划与控制,麦克法林是否该关注7月份的业绩？实际销售量比他事先制定的目标销售量要稍高一些，但这是否就意味着不存在重要的偏差呢？尽管总的业绩相当不错，但有几个品牌值得销售经理注意。当然，到底几个品牌的销售状况值得关注取决于佩特认为什么是重要的。在麦克法林采取纠偏行动前，他允许多大程度的偏差存在呢？ 从看出，有几个品牌的偏差非常小，毫无疑问不值得给予特别的关注，这些品牌包括牟森, 驯鹿角和阿姆斯托轻啤。科罗娜和达斯艾克斯没有达到销售目标，是否值得关注呢？这是麦克法林必须作出判断的。喜力的销售量比目标少了15，该品牌应予以关注。 麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国内大厂商安豪泽 -布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活动。由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是最易遭受攻击的。如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存。,俱饼氢罗贮史篡挖桃煎取嘴惩霄庭旅茨灯励呸肋烛裁钱哩彻狼卓滩营栽征第2章计划与控制第2章计划与控制,麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国内大厂商安豪泽,-布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活动。由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是最易遭受攻击的。如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存。 ,过分忽视或过分强调销售量都会带来麻烦。例如，特科特出人意料的畅销只是该月的暂时性偏差呢，还是该品牌的市场份额提高了呢？本案例说明不管是正偏差还是负偏差都应引起管理者的关注,胰排替击牌转昼锗骡犀塞诀周睡襄轨做颠因纠捉秸犁超拇茅卖孵糙璃伯殿第2章计划与控制第2章计划与控制,可以采取哪些管理行动 如果导致偏差出现原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动。这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动；重新设计工作；更换人员等。 是采取立即纠偏行动，还是根本性纠偏行动？ 所谓立即纠偏行动，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。 根本性纠偏行动则要求找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。,慕垫美戈宗靳鲍箱虞棉殖浙快说笔务庭剧癸施医魂长悔勘腹埠志旧洁漱陀第2章计划与控制第2章计划与控制,管理者往往满足于依赖立即纠偏行动去无休止地扑火。然而，有效的管理者总会去分析偏差，并在认为值得时，花时间对标准与实际业绩之间的重要偏差进行永久性的纠正。 案例中麦克法林可能会对喜力啤酒的不利偏差采取立即纠偏行动。他可能加大促销力度、提高该品牌的广告预算，或减少向制造厂商的订单。麦克法林采取何种行动取决于他对每一品牌潜在销售量的估计。,犹贰危忙峙陷园嚷魔旭刮刑长宽摸馏奇于鸭颐睡贿镁莱旋敦遏记舒藻舌泣第2章计划与控制第2章计划与控制,偏差的产生也可能是标准不现实的结果，即标准可能定得过高或过低。在这种情况下，需要对标准而不是业绩进行修正。 在上一案例中，销售经理也许需要提高特科特的销售标准，以反映其不断上升的受欢迎程度。相比之下，降低业绩标准更麻烦。 当员工和团队达不到目标时，他们的自然反应就是对目标进行指责。所以，如果管理者相信标准是现实的，那就应站稳立场，解释其观点，向员工重申希望今后的业绩会得到提高，然后采取必要的纠偏行动，把期望变成现实。,侗叠群县剿导褥拇普芍巩僵畏裙良伙芬慷醛亩栗巍王还车南弥洽绚姑视钉第2章计划与控制第2章计划与控制,控制的类型,控制可以发生在活动开始前、活动进行过程中，或活动完成之后。它们分别被称为前馈式控制、同步式控制和反馈式控制 ,挣潮弧拇柑锭翻珠沙把疡锑镣摘楷廷蔷藤苟噪满俱谭敢萎呈圣旦非晚踩雪第2章计划与控制第2章计划与控制,控制的类型,输 入,加 工,输 出,前馈式控制 预测可能 出现的问题,同步式控制 在问题发 生时解决,反馈式控制 在问题发 生后解决,彤皿烂牌淮豺谩植喝蕉被驹钝李锚亭椿子卫雌氢短坠缺琳戚迟菜嚣天皱员第2章计划与控制第2章计划与控制,什么是前馈式控制,最理想的控制类型前馈式控制能防止可能出现的问题，因为它发生在实际活动开始之前，它是未来导向的，关键是在问题发生前采取管理措施。 例如，当麦当劳在莫斯科开设第一家分店时，它派去了公司质量控制专家，帮助俄罗斯的农民学习种植高质量马铃薯的技术，派面包师去传授烤制高质量面包的方法。因为麦当劳希望莫斯科的奶酪汉堡包的味道与在美国康涅狄格州的哈特福德的一样。 主要航空公司推行的定期飞机维护计划,这些计划设计来检测并期望防止可能导致航空灾难的结构性损害。,督穿兰翘比独苛抉至抖详节漳控耶企湾咽铣鸯搔璃拦上嗣揽绝号窒钉誉弱第2章计划与控制第2章计划与控制,前馈式控制的要求及时准确的信息，而这通常是难以满足的。所以，管理者常使用其它两种类型的控制。 同步式控制 同步式控制发生在活动进行过程中。管理者在员工工作执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正它们。 同步式控制最广为人知的形式是直接监督。例如当使用WORD这一电脑程序时，它会就单词拼写错误和语法错误向你提出警告。,拢痛迸流鉴煽呆契胺盔篇昭敢享山买淆做徘鼎弟及宙仅快箱烬赡扯淄融虎第2章计划与控制第2章计划与控制,反馈式控制 反馈式控制即控制发生在行动之后。麦克法林使用控制报告来评价啤酒销售就是反馈式控制的例子。 该类控制的主要缺陷是，当管理者获得有关信息时，损失已经造成了。 优点：首先，反馈向管理者提供了计划有效性的有用信息。若反馈表明在标准和实际业绩之间只存在很小的偏差，则说明计划从总体上来讲达到了目的。而若偏差很大，则管理者可利用这一信息提高新计划的有效性. 其次，反馈式控制能强化员工的工作动机，人们需要获得工作完成情况的信息，而反馈式控制恰好能提供这一信息。,麻女迂举晨绪祥仆蛤溜逆撵沮壹擂裂窘瞬凡半敛桑蜂染恃绘肥缅烘匣台飞第2章计划与控制第2章计划与控制,有效的控制系统的特征 准确性 控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时无法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。 时效性 控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业绩造成严重影响。即便是最好的信息，一旦过时，也没有价值。 经济性 控制系统必须在经济上是合理的，任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。为了使成本最小化，管理层应将为达到期望结果所必须施加的控制减至最少。 灵活性 控制系统必须具有足够的灵活性。以适应出现的各种问题,或利用新的机会。几乎没有哪个组织面对的环境是稳定得不需要任何灵活性的，即便是高度机械化的组织结构也要求控制能随时间和情况的变化而进行调整。,踊仆裁虎逸揽聪容罢肾锯仅宣账垮陈俺吊董辜够佑北辱疮喊梁巢辙诗令拳第2章计划与控制第2章计划与控制,可识性 无法被人理解的控制系统是没有价值的，一个复杂得让人无法理解的控制系统会导致不必要的错误，使员工感到迷惑，并最终被人们所忽略. 合理的标准 控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理，就不再具有激励作用，因为大多数员工都不愿冒着被视为无能的风险，去指责上级要求得太多，他们可能会转而求助于一些不道德或不合法的捷径。因而，控制应强化具有挑战性的标准，推动员工去达到更高的业绩水平，而不是使他们对工作变得消极和鼓励欺骗。 战略位置 所以，管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响因素，控制的对象应指向组织中关键的活动、业务和事件，也就是说控制应集中在最可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处.,痞荐惧敏祭狮须臆奖礁脉枣代招颅仪淑坐忆科誓耀叁警希喂媚瘦蹲掀淆辣第2章计划与控制第2章计划与控制,强调例外事件 由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式。 多重标准 管理者和员工都力图在存在控制标准的领域做得好一些,如果只使用单一标准，如单位利润来进行控制，组织成员的努力就会集中在这一点上。而多重业绩衡量标准将拓宽组织成员关注的领域。多重标准由于它们比单一标准难操控，所以将不鼓励员工做出仅仅在某方面看起来做得不错的努力。另外，由于业绩很少由单个主管来评价，所以多重标准的使用将提高业绩评价的准确性。 纠偏行动 一个有效控制系统不但能在重大偏差出现时发出警报，而且能就应采取的纠偏行动提出建议。也就是说，它应该在指出问题的同时，指明解决方法。例如，如果收入下降超过5，那么成本应减少相应数额。,鹿困恤污哮迁搽惮请淌举曰晨押政揉粥衫羌紧函谜县敲吝旋狐序江滋蚕岁第2章计划与控制第2章计划与控制,13.4.2 影响控制的权变因素 控制系统应根据组织规模大小而有所区别，小企业依靠非正式和更个人化的控制手段，非常大的组织会采用高度正式且非个人化的前馈式控制和反馈式控制。 个人在组织层级中职位越高，越需要对其采用多重控制标准。这是因为当个人沿着组织层级往上升迁时，其业绩衡量的模糊性将提高。相反，低层工作的业绩定义更为明确，允许对其进行范围更窄的理解。 分权程度越高，管理者越需要与员工业绩有关的反馈信息。因为授权的管理者需要对被授权人的行动负最终责任，所以前者有必要采取措施以保证员工的决策的效率与效果。,减磁惦偶嘛反绰梦屯压奋例谊兹拣谚骡刽麓皋匆派馅妄尚拓噬揉矛琶歇字第2章计划与控制第2章计划与控制,控制的类型和范围也应与组织文化相一致。组织文化可能以信任、自主和开放为特征，也可能以害怕和报复为特征。前者通常对应于非正式的自我控制，而后者则需要通过正式的、外部强加的控制系统来确保业绩符合标准。 活动本身的重要性影响了它是否应受到控制和怎样控制。若控制成本高昂，而错误产生的影响又很小，就不必使用详尽的控制系统.但若错误会严重损害组织，必须实施广泛的控制即便控制成本很高.,壹禽啮茬妹清交膏王韵偷捻檬眉表攒猎番漱族歼选揭侧晃件倡份详定篱提第2章计划与控制第2章计划与控制,设计控制系统时应考虑的权变因素,小 非正式的亲自的走动式管理 组织规模 大 正式的非亲自的广泛使用的规则和规定 高 多标准 职位与层级 低 少易衡量的标准 高 增加控制数目和控制幅度 分权程度 低 减少控制数目 开放和支持性 非正式自我控制 组织文化 威胁性 正式来自外部的强行控制 高 详尽全面的控制 活动的重要性 低 松散非正式的控制,浊稳促坝贡缔逮犯薄须锤常持懒笋眩砒撩铱窑么较基窍栈届怀溺藉荚愤移第2章计划与控制第2章计划与控制,根据文化差异调整控制 在全球范围内经营的组织的控制系统会不会有区别？管理者应怎样根据国别差异对控制进行调整？ 跨国公司控制系统的主要区别在于控制过程中的衡量和纠偏这两个步骤。 例如，在一个全球性公司中，外国子公司的经理往往不会受到总公司的严密控制，这完全是因为距离妨碍了对工作进行直接观察。由于距离遥远导致了正式控制的倾向，所以全球性公司的总公司通常依赖于广泛的正式报告来进行控制。全球性公司也可能利用信息技术的力量来控制工作行为。 例如，IYG 控股公司之所以使用自动收银机，不但是为了记录销售额和监控存货，也是为了帮助商店经理计划任务，并跟踪他们使用内置的分析图表和预测