毕业设计（论文）-浅谈企业集团母子公司的财务管控问题.doc

兰州商学院本科毕业论文本科毕业论文(设计设计)题目题目：浅谈企业集团母子公司的财务管控问题浅谈企业集团母子公司的财务管控问题学学院院会会计计学学院院专专业业财财务务管管理理班班级级20092009级财管二班级财管二班学学号号2009090220720090902207姓姓名名指导教师指导教师兰州商学院学士学位论文原创性声明兰州商学院学士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：年月日兰州商学院关于论文使用授权的说明兰州商学院关于论文使用授权的说明指导教师签名：论文作者签名：年月日年月日浅谈企业集团母子公司的财务管控问题浅谈企业集团母子公司的财务管控问题摘要摘要企业集团作为我国国民经济的重要支柱，其公司治理结构完善程度直接关系着我国以建立现代企业制度为目标的企业改革的成败。随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司财务之间的利益与冲突逐渐成为企业集团经营管控的瓶颈。本文从对企业集团及母子公司管控有关理论知识的阐述，指出了母子公司管理中出现的母子公司间利益冲突的表现以及由此带来的不良影响、分析了其存在的原因、以及构建母子公司有效的财务管控模式，并结合相关理论知识，理顺企业集团母子公司关系与共赢模式的建立提出一点见解。关键词：母子公司、利益冲突、管控方法与模式、协同共赢关键词：母子公司、利益冲突、管控方法与模式、协同共赢ABSTRACTEnterprisegroupastheimportantpillarofthenationaleconomyourcountryhasacloserelationshipwiththedegreeofperfectcorporategovernancestructuretoestablishmodernenterprisesystemasthegoalofenterprisesuccessorfailureofre.Withthedevelopmentofeconomyandthecontinuousexpansionofbusinesstheparent-subsidiaryfinancialinterestsandconflictbetweengraduallybecomethebottleneckofenterprisegroupmanagementcontrol.Basedonenterprisegroupsandparent-subsidiarycontrolrelatedtheoryknowledgepointsoutthenecessityofmanagementofconflictsofinterestbetweenparent-subsidiaryperanceandtheresultingadverseeffectanalyzedthecauseofitsexistenceandbuildeffectiveparent-subsidiarycontrolmodeandcombinedwithrelevanttheoreticalknowledgestraightenouttheenterprisegroupparent-subsidiaryrelationshipandtheestablishmentoftheincubatormodelputforwardsomeopinions.keywords:parent-subsidiaryconflictsofinterestcontrolandmodecooperativeandwin-win目录一、引言.1二、母子公司财务管控的定义以及研究的重要性.2（一）企业集团母子公司财务管控的含义.2（二）研究的意义以及重要性.2三、集团母子公司利益冲突问题.3（一）母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应.3（二）财务管理体系缺乏激励机制.4（三）企业集团母子公司的利益取向的矛盾.5（四）企业集团母子公司有关财务管理权的矛盾.51、财务资金的占用.62、公司的财务预算.6(五）企业集团母子公司有关经营管理权的矛盾.7四、母子公司产生财务利益冲突的根源.7（1）企业经营管理观念滞后.7（二）集团公司战略片面、不系统.7（三）企业集团目标的多样性.8（四）缺乏合理的管理体制.8（五）母、子公司财务部门各自的职责不同.8（六）财务监控形同虚设.9五、母子公司建立协同共赢孵化器的措施.9（一）完善母子公司的运行机制，增强整体性.10（二）选择合适的母子公司财务控制模式.111建立以财务预算为重点的财务目标控制系统.112构建财务信息控制系统.12(1)财务信息报告制度.12（2）财务网络电算化.12（三）构建完善的激励约束相容机制.13（四）完善母公司对子公司的绩效考核评价体系.13（五）企业集团母子公司在经营管理权方面应实行双向控制.14（六）化解企业集团母子公司财务管理权矛盾的一些方法.14（七）企业集团母子公司利益取向矛盾的模糊处理.15六、结论与展望.16参考文献.17一、引言一、引言集团公司是是现代企业发展的高级组织之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同的控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。集团母子公司管控模式总体基本上就是战略管控、财务管控、人事行政管控、资产管控。母子公司管控是公司集团化的必由之路，母子公司的管理与控制问题是现代企业管理面临的一道世界性难题，也是我国集团企业经营管理中亟待解决的现实问题。我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化管理制度。如何建立规范的母子公司管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。左右为难的财务制度选择母公司为什么要投资子公司呢？之所以将资本投入于企业建立子公司或收购兼并其他企业而控制其成为子公司最主要的目的是资本的增值即使是短期内的市场占有动机从长期看来都离不开其增值要求。在日益激烈的国际竞争下，我国企业集团母子公司如何采取有效的财务管控模式，增强企业集团的竞争力，已经成为理论和实践的热点问题。因此，妥善处理好与下属子公司之间的财务关系，做到既能集中统一调动，上下协调一致，保证企业战略的有效实施。面对目前公司的管理结构、运作模式、企业发展战略、母子公司的定位与关系、要结合运用企业管理实践中大量行之有效的管理方法设计基于战略的母子公司管控模式构建能够在实践中促进企业发展的母子公司管理与控制的新理论和新方法。既能有利于调动下属子公司的积极性，又促进母子公司有序健康地发展。二、母子公司财务管控的定义以及研究的重要性二、母子公司财务管控的定义以及研究的重要性（一）（一）、企业集团母子公司财务管控的含义、企业集团母子公司财务管控的含义企业集团母子公司财务管控工作是以母子公司之间的产权与资本纽带关系为基础的，它要求母公司对其子公司的财务管理工作进行一定的监督检查与控制，是以企业集团整体利益与整体财务价值最大化为最终目标的，它是企业集团控制工作的核心；财务管控作为集团母公司对子公司控制工作的一个十分重要的方面引起广泛重视（22）研究的意义以及重要性研究的意义以及重要性企业集团母子公司财务管控的分析与研究是具有十分重要的现实意义的，它不但能够给企业带来一个更加完善的财务管控环境，还能够给企业整体集团化创造一个坚固稳定的财务基础，任何一种管控方式的出现与不断完善都标志着一个全新的财务发展形成的阶段与财务制度的重要改革时期。改革工作促进企业创新，创新就会给企业带来新鲜活力，以提高自身的综合竞争能力，能够在激烈的市场竞争中得到较好的发展。进行财务管控工作是对财务管理过程的升华，是企业集团健全发展的必要条件，对提高集团整体管理工作运行效率起到积极作用。伴随时代的不断发展，企业管理学理论的发展也愈加迅速，促使管理工作形成了一个较为成熟完善的体系，要求管理工作的执行更加细化、更加到位。企业集团母子公司的管理工作尤为需要一套科学合理的、成熟的管理体系加以约束与协调，企业集团母子公司财务管控方式的探索，重点就是要寻求更加促进企业集团总体的协调与彼此的制约、更加促进企业集团实现长远生存发展的财务管控模式，有利于企业集团尽可能的进行资源合理分配，使有限的资源得到了充分的利用，同时促使社会效益的最大化发挥。财务管理的研究范围有限，涉及面窄，在企业集团化运作中难免显得过于单一，不利于提升效率，财务管理工作侧重点的不同也要求企业以更全面的、更完善的角度来重新看待企业管理发展的方向。母子公司财务管控研究为企业管控工作指明了方向，对财务管控方式的不断探索也为企业的日常运作做出了贡献。面对企业中涉及面相对宽广的管理体制，财务管控成为了企业最佳的选择，它在解决了企业财务管理工作需要的同时，也可以从总体战略上对整个组织体系进行有力的监督与控制，这无疑给企业集团日常运作上了双重保险，积极促进了企业集团的发展壮大，满足了其对外扩张的需求，使其在实际工作中不断创造自己的价值。上图显示管控比率图示（来源于安徽新集煤电集团有限公司李会渊的集团管控问题的调查报告）集团公司基本划分为四种管控模式，据调查财务管控在控制中占到几乎一半的份额二、集团母子公司利益冲突问题二、集团母子公司利益冲突问题从企业集团母子公司管理的实践以及目前所处现状来看，母公司与各子公司间存在着一定程度的财务利益冲突，这种冲突主要表现在以下几方面；（一）母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应（一）母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应大多数企业集团追求大规模，盲目扩张，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏统一的战略指导。我国许多企业集团是以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。因此，在母子公司财务管理关系上，存在的问题主要是母子公司关系有名而无实。有些企业只是为了贪图虚名，只是满足申报取得企业集团名称的需要而确定母子公司关系，疏忽了企业集团的管理，并不去认真研究企业集团如何理顺母子公司之间的财务关系，结果往往是矛盾重重，致使企业集团的整体优势不能发挥。（二）财务管理体系缺乏激励机制（二）财务管理体系缺乏激励机制我国企业集团的财务控制普遍存在这种情况：强调从外部加大控制力度来控制子公司，而较少考虑从激励子公司经营者的角度来减少代理成本，并辅以约束手段，从而达到对子公司的有效控制。企业集团约束机制乏力的根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善的股东大会、董事会、监事会体系。董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力。股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流于形式。在激励方面，当前大多数企业集团没有采取激励措施或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。事实上，财务关系协调的实现要靠激励与约束的统一。有激励没有约束，难免会带来“内部人控制”的风险；有约束没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。因此，我国母子公司暴露的许多问题，究其根源，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。（三）企业集团母子公司的利益取向的矛盾（三）企业集团母子公司的利益取向的矛盾企业集团公司作为母公司除自身之外，一般包含多个子公司，它追求的利益目标是整个集团公司所有成员利益的最大化，而一个子公司作为一个个别的独立法人个体，其追求的是子公司本身利益的最大化。这样当母公司从集团整体利益的角度出发，对集团的收益进行分配，以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力时，往往就会与子公司所追求的利益目标发生矛盾，而子公司则通过提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等方式，来达到追求自身利益最大化的目标。如当子公司具有一定的实力时，就会产生强烈的发展和扩展的欲望，并利用其对收入优先占有的权利，不是按照规章制度上缴母公司，而是按自己的规划去进行再投资，因此影响并抑制了母公司的发展。（四）企业集团母子公司有关财务管理权的矛盾（四）企业集团母子公司有关财务管理权的矛盾企业集团母子公司之间关于财务管理权的矛盾，实质上就是企业财务管理是采用集权制还是分权制。母公司往往站在企业集团整体益的角度或者是为了自身的利益，希望建立一套财务集权的管理体制，以更好地了解子公司的财务活动，从而监控子公司，但子公司往往会从自身利益出发，希望拥有一套独立的财务体系，即希望建立一套分权的财务管理体制。然而，上述两种纯集权和纯分权财务管理体制在实际中并不可行。现代企业集团的管理组织体系和母公司的财务特征决定了财务分权的必要性，而母公司的规模效益，风险防范，又要求实行财务集权制。因此，在实际情况中，企业集团母公司对下属各子公司虽采取财务分权制，但为了加强对子公司的监督控制，一般会采用财务经理委派制、财务总监委派制、财务会计人员委派制等多种形式，然而这三种制度都会使得派出人员具有双重身份，自身角色很难定位，存在着委托代理等诸多问题，甚至形成内部炸弹的风险矛盾。企业集团母子公司有关财务管理权的矛盾还表现在：11、财务资金的占用、财务资金的占用首先是母公司由于各种原因会对子公司的资金分配不公，引起矛盾其次是母公司经常会利用自身权利，通过关联交易等方式持续占用甚至掏空子公司的资金；另外，有时母公司对子公司资金的占用，不按照市场规则，低利率，无利率，到期不还等都会引发矛盾。22、公司的财务预算、公司的财务预算企业集团母公司对下属各子公司的控制基本上靠财务预算进行，最后也是通过财务预算进行检查审计。但现实中的企业集团母子公司的财务预算管理在编制、执行、计量、分析、报告等环节均存在许多财务矛盾：表现为子公司对母公司财务预算的“讨价还价”、母公司对子公司财务预算的“鞭打快牛”。（五）企业集团母子公司有关经营管理权的矛盾（五）企业集团母子公司有关经营管理权的矛盾企业集团母子公司有关经营管理权方面的矛盾产生的根本原因在于子公司经营管理权的控制度方面是否适当，控制失当就会产生矛盾。具体表现为有时由于母公司对子公司管理不严，导致子公司认为母公司对它的管理是多余的，从而对母公司采取阳奉阴违的态度，经常对母公司弄虚作假，不让它了解子公司的真实现状，用假象蒙蔽母公司，甚至在子公司投资权益等重大问题上也不向母公司报告，而自作主张。相反，有时又由于母公司管理过度集权，使得子公司丧失了生产经营自主权，母公司把属于子公司自主管理范围内的事务统统包揽和直接进行管理，并随意干预子公司的人、财、物、调动。致使子公司的经营管理矛盾重重。三、母子公司产生财务利益冲突的根源三、母子公司产生财务利益冲突的根源（一）企业经营管理观念滞后（一）企业经营管理观念滞后企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。集团母公司领导长期经营单个企业，缺乏管理思想的转变和更新，仍按单一企业的管理办法经营，从而导致企业集团公司管理权限方面的不协调。（二）集团公司战略片面、不系统（二）集团公司战略片面、不系统子公司是负责母公司某业务方向，落实母公司某战略领域的经营实体。很多企业集团公司的母公司在控制子公司战略实施中，没有建立战略规划制度，编制战略计划时也没有考虑经济环境、竞争状况、资源状况等因素，无法准确地调整财务预算和制定控制机制，使母、子公司整体上无法很好的协调。（三）企业集团目标的多样性（三）企业集团目标的多样性企业集团是由多个法人企业组成的联合体，设立企业集团目标的核心是企业集团财富最大化。然而，企业集团的目标与成员企业追的目标不一定一致。虽然企业集团可以通过整合与控制将目标分解至每个成员，但每个成员并不因为接受管理而丧失法人人格上的独立性，成员企业仍以自己的名义进行活动，并独立地享有民事权利、承担民事义务和民事责任。在委托代理情况下，双方由于信息不对称、代理层次多、跨度大，子公司管理者很可能为了子公司的利益和追求子公司的工作业绩，制订实施对各子公司控制的管理制度，特别是对各子公司的资金、利润管理方面的制度，从而违背母公司的目标。（四）缺乏合理的管理体制（四）缺乏合理的管理体制在集团内部管理中，母公司没有按权责分明的原则建立合理的管理体制。母公司在保护自己的合法权益同时没有对子公司实施有效的监管，而是对子公司经营过于干涉，控制过于死板，致使子公司丧失自主经营权，使子公司成为空壳。同时子公司也存在各种问题，子公司担当着集团成员企业的角色但不服从集团的整体规划，没有自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而使位于大型企业集团金字塔顶端的母公司面临严重的空心化问题。（五）母、子公司财务部门各自的职责不同（五）母、子公司财务部门各自的职责不同母公司职责1、制定以总公司为主体的会计核算制度；2、决定子公司的扩充和境内外的重大投资项目；3、确定子公司的大政方针，包括产品发展方向、战略规划、审批中期和年度投资、利润计划；4、以资本收益全面评价子公司的工作业绩；5、制订实施对各子公司控制的主要管理制度，子公司职责1、子公司利用其自主经营权，最大限度使资产盈利和增值；2、对一定限额内的投资项目（基建和技改）自行决策实施；3、根据国家有关政策和集团公司的规定，在本公司的留成利润中合理提取福利基金。由于母子公司的财务部门有各自的职责，从而导致了母子公司的财务目标制定和实施不能很好的统一，并且财务信息的传递也存在很多障碍。（六）财务监控形同虚设（六）财务监控形同虚设在很多集团公司中，集团内层层控股关系使得集团母公司与子公司之间存在着复杂的委托代理关系，由于集团的管理链跨度很大，母子公司之间就出现了目标不一致、信息不对称及监管困难等问题。母公司对子公司的财务活动状况和资产运行质量监督时，对一些重大的问题没有重视，没有及时采取相应的措施。在内部审计方面，母子公司没有很好的达成统一。同时子公司在进行财务信息报告中，对所提供的生产经营信息和财务运作信息不能保证它的真实性和准确性。四、母子公司建立协同共赢模式的措施四、母子公司建立协同共赢模式的措施（一）完善母子公司的运行机制，增强整体性（一）完善母子公司的运行机制，增强整体性母公司作为集团的管理总部，对整个集团有控制性和导向性，为了提高集团整体经营的绩效，保持集团及所属子公司的生存和发展，必须借助于某种特定的机制来协调各个子公司。集团公司内部各层次的财务制度应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承担集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，从而确保企业集团整体资源综合配置效益最大化。（二）选择合适的母子公司财务控制模式（二）选择合适的母子公司财务控制模式我国企业集团生成的过程依赖甚至屈从于行政的捏合和强制，较之西方企业集团源自母公司衍生的自然法则，我国诸多企业集团却体现了一种先子公司而后生成母公司直至企业集团的反自然特征。从而，使得诸多的企业集团普遍存在管理不规范、母公司和子公司等成员企业间契约关系的非完整性，以及彼此对集团整体战略发展结构缺乏共同的认知等。针对上述问题，企业集团必须借助统一的强权力量才能驾驭，使之既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效降低经营者及子公司风险。企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。财务控制系统是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司经营自主权和其他决策权，因此在构建财务信息控制系统方面应采取如下方法：11建立以财务预算为重点的财务目标控制系统建立以财务预算为重点的财务目标控制系统将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。因此，财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。22构建财务信息控制系统构建财务信息控制系统无论什么控制都离不开真实、及时的信息，财务控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。财务信息控制系统应包括两个方面的内容：（1）财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度；各子公司进行重大经营决策前，须事前向母公司报告。（2）财务网络电算化。通过在集团内部建立大的计算机网络系统，将下属各子公司的资金流转和预算执行等集中在计算机网络上，母公司可随时了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。（三）构建完善的激励约束相容机制（三）构建完善的激励约束相容机制母子公司的最大优势在于它的整体性，要使母子公司的整体优势得以充分发挥，就需要通过建立激励约束机制来实现。但在具体制定财务管理制度时，单纯地约束势必损害子公司的积极性、创造性和责任感，造成控制的低效率。因此在实行财务管理控制和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励手段，特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案，进而为满足子公司的利益提供更大的可能性。为了实现母子公司财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理制度时就应突出激励内容，形成奖罚分明的业绩考评制度。从而，激发子公司和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们在母公司的发展战略指导下，不断挖掘自身潜力，为实现企业集团财务目标而奋斗。（四）完善母公司对子公司的绩效考核评价体系（四）完善母公司对子公司的绩效考核评价体系母子公司应该建立一套科学的业绩评价体系，对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性定量考核分析，以做出客观、公正的评价。企业集团母公司作为子公司的出资人，通过开展内部效绩评价，能够全面掌握子公司经营管理状况和年度经营成果，正确行使出资者的各项权利；通过开展企业集团子公司经营效绩评价可发现子公司经营管理中存在的问题，及时研究制定相应的监管策略，促进企业集团整体资本营运效益水平的提高；围绕母公司下达的投资回报目标，建立自上而下的企业集团效绩考核体系，在评价的同时将各部门的经营业绩目标与其部门的薪酬相挂钩，起到激励和督促、监督的作用。（五）企业集团母子公司在经营管理权方面应实行双向控制（五）企业集团母子公司在经营管理权方面应实行双向控制在企业集团中，母公司在发挥自己经营管理权主导地位的同时，也要调动子公司的积极性，子公司在行使法人财产权和企业生产经营的自主权时，应享有与母公司相同的民事权利。同时它也要明确作为集团成员企业的一员，应服从集团的整体战略规划，确保企业集团整体发展目标的实现，即母公司对经营管理权的控制应是双向的，适当的。要想做到这一点，首先，集团公司必须建立集团章程，并按章程议事，建立协商议事机构，协调解决集团发展中的重大事宜，其次为了实现集团的整体发展目标，必须坚持母子公司的一体化发展战略，子公司的发展计划、技术改造、开发项目等要与母公司的整体发展保持一致。母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误的遭受损失和承担责任，最后母公司要对集团企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，同时，相应地子公司应根据母公司的意见和建议来作出适当的决策。下图通过对中资公司利比亚巨亏，中铁建沙特巨亏，中信泰富巨亏，中投巨亏等中国大型央企海外投资巨亏折射出集团公司投资项目没有得到集团的充分论证，虽然是战略投资问题，但实质是集团管控问题。资料来源于雅虎财经（财经视线）央企海外巨亏为何还若无其事以及第一财经论坛郎咸平的央企巨亏解读。如下去所示：中资公司利比亚巨亏中资公司利比亚巨亏2013年3月，中国公司在利比亚遭受损失的经历，让央企境外投资的盈亏问题再次被推到了风口浪尖。其中，四大央企中国中冶、中国铁建、中国建筑、葛洲坝搁浅的在建工程总金额就达人民币400多亿元。后来虽然有所赔偿，但中国企业最终获得的保险赔付不过只有4亿元而已。中铁建沙特巨亏中铁建沙特巨亏2009年2月10日，中铁建总公司旗下上市公司中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同。中国铁建公告：截至2010年10月31日，按照总承包合同金额(66.5亿沙特里亚尔)确认的合同预计总收入为人民币120.51亿元，预计总成本为人民币160.45亿元，另发生财务费用人民币1.54亿元，项目预计净亏损人民币41.48亿元。中信泰富巨亏中信泰富巨亏2008年10月20日中信泰富发布公告称为了减低西澳大利亚铁矿项目面对的货币风险曾签订若干杠杆式外汇交易合约。截至2012年10月17日中信泰富已变现的亏损为8.077亿港元。与此同时中信泰富手上还有一部分仍生效的杠杆式外汇合约。截至10月17日按公允价值计算亏损为147亿港元。中投巨中投巨亏亏2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元股的价格购买黑石近10%的股票。随后，黑石集团股价连续下跌导致中投公司投资大幅缩水。2007年年底，就在人们以为中投公司应该“学聪明的时候”，中投公司购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的约9.86%。随后，这笔投资因金融危机的爆发而大幅缩水。（六）化解企业集团母子公司财务管理权矛盾的一些方法（六）化解企业集团母子公司财务管理权矛盾的一些方法随着集团公司的不断发展壮大，母子公司之间的财务关系也日益复杂化，必然导致产生有关财务管理权的矛盾，为了恰当地化解这些矛盾，我们可以采取以下相关措施；第一、实行集中化的财务管理模式并建立以全面预算管理为基础的财务目标控制系统。系统中将把集团的一切活动纳入严格的全面预算控制体系，同时把各子公司的目标、业绩评价、激励和约束手段融合到一起，通过这一系统集团公司可以全面掌握母子公司所属所有企业的生产经营过程，争取工作的主动权.在建立这一系统的过程中，应采取自下而上的方法，这样既反映了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于母公司审视子公司的经营活动。第二、建立财务信息控制系统。前面所述的财务目标控制系统，只是根据母公司的财务预算的静态信息而构建的。但是，在实际中尤为重要的是应根据企业集团母子公司在生产经营过程中所反映的真实，及时的信息，对她们进行跟踪监控，并及时不断地调整偏差，即建立一个动态控制的财务信息控制系统。在此系统中应包含两方面的内容：一方面是，企业集团母子公司间财务信息的及时互通，母公司要将集团公司的重要财务信息及时通告各子公司。反过来，子公司必须有向母公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度，特别是子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司进行报告另一方面是实行财务网络电算化，通过在集团内部建立较大的计算机网络系统。可将各子公司的资金流转和预算执行等情况集中反映在计算机网络上，母公司可随时调出了解子公司的财务状况，实时监控各子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率。同时，子公司也可通过这一动态控制系统，及时了解集团公司的最新财务信息，以改善自己的生产经营状况。（七）企业集团母子公司利益取向矛盾的模糊处理（七）企业集团母子公司利益取向矛盾的模糊处理企业集团公司的利益取向一般是使集团公司股东财富最大化，而作为独立经营法人的子公司，其利益取向是使子公司股东财富的最大化。在母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例的时候，必定会造成母子公司的利益取向产生一定程度上的背离，即出现利益取向矛盾。关于集团母子公司利益取向矛盾的处理，过去往往是从定性的角度加以讨论。一方面，强调母公司在发挥自己主导地位的同时，也要调动子公司的积极性。如实行相应的激励制度等，另一方面，更多强调的则是子公司应忍痛割爱服从集团整体战略规划，确保企业集团整体发展目标的实现。显然，据此定性分析处理的模式，并不能根本解决母子公司间利益取向的矛盾，反而促成子公司对母公司弄虚作假现象广泛存在。本文试图从定量分析的角度，对集团母子公司间利益取向的矛盾，采取模糊化处理的方法，以达到双赢的效果，仅供实际应用中参考。该方法的基本思路是运用管理学中的“满意度原理”，即在实际工作中，有时我们无法也没有必要去最求最优，而只须达到满意程度即可。就比如我们在街头一西瓜摊点上购买一个西瓜，我们没有必要非要从那一大堆西瓜中挑选出最优西瓜，一般只须挑选一个满意的西瓜即可。该方法的具体操作过程如下：首先，针对母子公司的两不同利益取向值，按各自的特定要求（经济，概率）将之模糊处理为两个模糊数（可用区间数来表达）。此时两区间数中最接近的两点应比原来两取向值接近；其次，上述两区间数若有交集就取其中点作为利益取向的平衡点，操作过程结束，若两区间没有交集，就对最接近的两点分别再次进行模糊化处理，得到两个新的区间数，它们最接近的两点将比前面两点更为接近；最后，将此过程反复进行下去，就总会得到母子公司利益取向的平衡点，它也是集团母子公司均能接受的利益取向点。另外一些措施就是加大培训力度，财务和业务专业间加强沟通，通过财务、市场、计费、网络维护、营业前台一同参与培训的方式，加大各个专业线知识的融通学习，培训尽量用通俗简单的方式进行，消除因为专业术语晦涩难懂而望而却步的胆怯心理，打破专业、部门界限，形成部门间既分工又协同的工作氛围，工作顺利有序推进。总之，企业集团的管理是一项系统工程，协调企业集团母、子公司间的利益关系，是企业集