企业战略管理作业.doc

企业战略管理招商银行案例分析 企业战略管理招商银行案例分析姓名：唐超 张云珂 陈沛杰 李帅 冯锡东学院： 经济学院 班级： 国际商务1102班 目录第一题答案：一、招商银行所面临的内外部环境五力模型分析3（一）新进入者的威胁3（二）供应商的议价能力4（三） 购买者的议价能力4（四）替代品的威胁4（五）行业竞争者的竞争6二、招商银行所面临的内外部环境SWOT分析7（一）S 优势7（二）W 劣势7（三）O 机会7（四）T 威胁7第二题答案：三、招商银行所采取竞争战略、特点以及竞争优势来源7（一）竞争战略7（二）特点8（三）竞争优势来源8第三题答案：四、招商银行内部运营战略未来的改进方向9（一）对自身资源的发现与完善10（二）对企业能力的培养10一、招商银行所面临的内外部环境五力模型分析（一）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。招商银行于1995年7月推出的银行卡“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举；截至06年6月，累计发卡量已近4000万张，卡均存款余额逾5000元，居全国银行卡前列。1999年9月在国内首家全面启动的网上银行“一网通”，无论是在技术性能还是在业务量方面在国内同业中都始终处于领先地位。2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖的领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。2002年12月，招商银行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前发卡量已突破500万张，占有了国内双币种信用卡市场超过30的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。 总而言之，招商银行通过信用卡、一卡通和手机银行等高科技的手段树立了自己的品牌及独一无二的优质服务，为其他的进入者设置了较高的进入壁垒。（二）供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1.供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2.供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3.供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。通过领先的信息系统，招商银行降低了自己的成本，从而实现了成本的优势。相对于其他的行业，银行业的卖方就在于公司自己的内部的力量。（三） 购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：1. 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。2.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。因为高效便捷的信息服务，以及诸如积分优惠等政策，增加了顾客的忠信度，从而削弱了买方力量。 （四）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。20世纪90年代以来，以个人理财为重点的零售银行业务在国内迅速崛起、蓬勃发展。招商银行瞅准时机，大力拓展零售银行业务，并于1995年在国内银行业首家推出集定活期、多储种、多币种于一卡的全国通存通兑的银行借记卡“一卡通”。“一卡通”解决了当时中国人依靠多个账户进行现金管理的难题，适应了人们对银行服务更高要求，改变了人们传统的理财方式和消费观念，截至今年3月底，“一卡通”累计发卡近5000万张，卡均余额超过4500元，在国内同业中遥遥领先。 为了应对零售银行业务市场复杂、客户分散、需求多样的特点，招商银行又对零售银行业务进一步细分，并借鉴国内外银行业发展零售银行业务的成功经验，形成和采取了招商银行特有的“矩阵式市场细分的经营策略”。把零售银行业务市场划分为“一卡通”普卡客户群、“一卡通”金卡客户群、“金葵花”理财客户群三个横向客户群体，分别面向低端、中端和高端用户群体辅以相应的服务内容，鼎立构筑个人银行分层服务体系框架。这种细分思想在国内很多银行中都产生了积极影响。 1999年，招商银行在国内第一家启动了包括网上个人银行、网上企业银行等在内的网上个人银行理财软件“一网通”，“一网通”分为大众版和专业版。两种“一网通”在国内率先将网络技术与传统金融服务相结合，满足了客户中足不出户就能享受银行服务的需求。 2003年，招商银行推出了我国与国际接轨的一卡双币VISA信用卡，在短短一年多的时间发行突破百万大关，招商银行因此成为大陆地区首家VISA双币种信用卡发行超百万的会员银行，创造了业内发卡速度的新记录。 2004年，招商银行又推出了新型的个人资产的管理型产品“财富账户”，成为其继一卡通、一网通、一卡双币VISA信用卡、金葵花等个人理财知名品牌之后的又一创新性产品。“财富账户”是依托现有银行卡，通过对网络资源的整合，实现对个人财富的管理，不再是一种实现现金管理或对中间业务（如缴费、按揭、银证通、银基通、银保通等进行管理功能性产品），而是一种新型的个人理财的实现方法。招商银行以账户形式来提供个人理财服务在国内银行中尚属首例，而且这种网络、电话中心和营业网点相结合的三位一体的个人理财服务方式也是国际首创。 而自2007年8月，招商银行有一次率先在国内推出私人银行业务，经历了近两年的业务开展，全国已开业的招行私人银行中心达到8家，2009年底将达到15家，布局已基本覆盖了全国主要经济区域。在金融危机冲击的影响下，招商银行私人银行依然保持了客户数和管理总资产双双增长10%以上的良好业绩。 因为领先于全国的安全网上银行，信用卡和手机银行的业务，招商银行为大量的老顾客提供了切实的便利及优质的服务，使他们舍不得抛弃招商银行，提高了顾客的转换成本，从而降低了替代品带来的危机。（五）行业竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。上世纪90年代，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，而在以“规模”、“业绩”为导向的成长过程中。招商银行的服务意识并没有丢失，恰恰相反在各种创新层出不穷成为这一时期支撑招商银行壮大发展的关键。 在稳健快速的发展中，招商银行坚持“效益、质量、规模协调发展”的战略指导思想，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化，规范化的经营管理为国内外监管机构的一致公认。在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度，建立了比较完善的稽核内控体系，同时成功地在全行推行了储蓄、会计业务质量认证，获得了英国BSI太平洋有限公司和中国船级社质量认证公司颁发的ISO9001质量体系认证书，成为中国国内第一家获得ISO9001证书的商业银行。由于注重防范风险，招商银行的资产质量得以不断优化，按照五级分类口径，不良贷款率为2.30，是国内资产质量最好的银行之一。利用科技手段建立起来的高效、低成本的信息系统为自己与其他竞争银行取得了成本优势，从而取得了竞争优势。二、招商银行所面临的内外部环境SWOT分析（一）S 优势1.国内首家全面启动的网上银行 2.坚持“科技兴行”的发展战略3.一卡双币国际标准信用卡占有了国内双币种信用卡市场超果30的份额4.在国内业界率先通过各种方式改善客户服务 5.率先在国内建立了“客户满意度指标体系” 6.率先在国内推出私人银行业务（二）W 劣势1.总资产不足，较难开发大型新项目2.网点数目较少，不利于扩大影响力3.普通大众对于招商银行的认可度不高（三）O 机会1.金融危机过后，经济回暖，人们重新拥有了投资的意愿2.国外大部分银行在金融危机中破产倒闭，产生大量空缺3.行业占有率稳步上升，具有一定技术优势（四）T 威胁1.实力不及国有五大银行，易受联合排挤2.新领域并不熟悉，容易做出错误的判断三、招商银行所采取竞争战略、特点以及竞争优势来源（一）竞争战略招商银行采取的是差异化战略和聚焦差异化战略。（二）特点1.差异化战略特点（1）为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略（2）开发新的产品与服务，为顾客提供具有差异化特征的非标准化产品，产品创新以一种新的方式来解决顾客的问题（3）公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力2.聚焦差异化战略特点通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需要。其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。（三）竞争优势来源1.产品差异化产品差异化包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次，一般而言，同类竞争性产品的核心产品部分是基本一致的，而它们的形式产品和附加产品部分却给企业提供了一个很大的产品差异化空间。产品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、式样等方面形成产品差异化。招商银行通过产品创新成功实现了产品差异化：1995年，招商银行在国内银行业首家推出集定活期、多储种、多币种于一卡的全国通存通兑的银行借记卡“一卡通”。解决了当时中国人依靠多个账户进行现金管理的难题。1999年，招商银行在国内第一家启动了包括网上个人银行、网上企业银行等在内的网上个人银行理财软件“一网通”，满足了客户中足不出户就能享受银行服务的需求。2004年，招商银行又推出了新型的个人资产的管理型产品“财富账户”，成为其继一卡通、一网通、一卡双币VISA信用卡、金葵花等个人理财知名品牌之后的又一创新性产品，在国内实现了以账户形式来提供个人理财服务的首创。2007年8月，招商银行又一次率先在国内推出私人银行业务。2.服务差异化在难以突出有形产品的差异时，服务的数量和质量往往成为竞争取胜的关键。服务差异化主要体现在附加价值的竞争上。服务的差异化可以通过服务人员差异化、消费过程差异化、服务质量差异化、服务流程差异化等途径得以实现。招商银行在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，拉近了银行与客户的距离。招商银行在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络，为客户提供“3A”式现代金融服务。根据市场细分理论，招商银行在继续做好大众服务的同时，致力于为高端客户提供量身定制的“一对一”的尊贵服务，不断提高金融服务的专业化、个性化水平。2004年8月，招行又率先在国内建立了“客户满意度指标体系”，为管理质量和服务质量的持续提升提供了有力保障。3.品牌差异化主要包括品牌差异化定位和营销战略两部分。品牌差异化定位就是企业有意识的通过建立功能性差异或情感性差异，来形成与竞争品牌相区别的定位策略。早在成立之初，招商银行就具有明确的愿景“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。营销战略就是从品牌经营战略上差异化，包含促销策略、品牌推广、渠道经营和公共关系管理等。为了应对零售银行业务市场复杂、客户分散、需求多样的特点，招商银行又对零售银行业务进一步细分，并借鉴国内外银行业发展零售银行业务的成功经验，形成和采取了招商银行特有的“矩阵式市场细分的经营策略”，这种细分思想在国内很多银行中都产生了积极影响。4.形象差异化这种战略往往给顾客留下深刻的印象，在提高销售率的同时也提升了企业的形象。表现在企业形象宣言或与典型事件相结合，大力提升企业形象。2008年，招商银行“红动中国”，品牌代言人郎朗、“和”信用卡的提早推广等系列活动，随着北京奥运会的闪亮登场深入人心，赢得了世人的瞩目。2009年4月，招商银行在上海召开的“2009中国广告与品牌大会”上获得“2008中国广告品牌营销创新大奖”，成为获此殊荣的两家企业之一和唯一一家金融机构。2009年6月，福布斯网站公布了2009年“最具声望的大企业600强”，招商银行以首次上榜就以78.7分取得了第24名。这些荣誉都提升了招商银行的企业形象。四、招商银行内部运营战略未来的改进方向公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者的结合所创造的，因此，招商银行想通过成功的内部运营来提升未来的业绩，就必须立足于核心竞争力的培养。（一）对自身资源的发现与完善1.产品资源招商银行应该继续坚持产品创新理念，不断完善现有的产品体系，加快对自身的技术产品资源进行整合，在金融投资市场蓬勃发展的大形势下，以财富管理和资产管理作为核心业务点，推动其中间业务的发展，逐渐扩大中高端业务比例。2.人力资源招商银行能够从偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，是与其企业自身所拥有的高素质人才密不可分的，招商银行在逐步发展壮大的过程中不断的招贤纳士，拥有强大的人才基础，优秀的员工很大程度上决定了招商银行日后的发展上限，对于招商银行核心竞争力的培养具有巨大的推动作用。3.创新资源招商银行通过多元化服务的推出，已经多次抢占创新服务先机，1995年推出的“一卡通”以及率先提供在线银行服务等都使得招商银行拥有了让人歆羡的创新资源。创新作为提升核心竞争力的关键因素，一直都是各类企业孜孜追求的重点，而对于招商银行未来的壮大发展来说，继续开发其企业的创新资源必然是战略重点。4.品牌资源进一步巩固“一卡通”，“一网通”，“金葵花理财