XX农业企业战略管理报告

XX公司发展战略课 程： 企业战略管理指导教师： 崔骅 小组成员： 吴曦 10906010241 谢千 10906010243叶丽婷 10906010250 袁茜 10906010252 曾楚琪 10906010253 肖瑜 10908010225 19第一部分 背景该农业股份有限公司位于京郊“绿色国际港”顺义区，于1998年9月募集设立的股份有限公司。是北京市第一家农业类上市公司，注册资本30415万元，公司拥有全资附属企业三家：牛栏山酒厂、顺科农业技术开发中心、耘丰种业公司；全资子公司两家：鹏程食品有限公司、小店畜禽良种场。下设七家控股子公司包括：顺丽鑫林果种植有限公司、鑫润果蔬制品有限公司、某某长青蔬菜有限公司、鑫竹空港果蔬仓储有限公司、牵手果蔬饮品有限公司、祥云药业有限公司、石门农产品市场服务管理有限公司。公司的主营业务为粮食作物、经济作物、蔬菜、瓜果、果蔬种植、加工及销售；白酒生产与销售；肉食品加工与销售；良种繁育；农业技术开发、技术服务等。公司主导产品为白酒、生猪肉和种猪。2000年白酒营业收入25161万元；利税总额11151万元；截止第三季度利税水平列全国第16位。生猪肉主要面对北京市场，近年一直占有北京市市场份额的20%以上。2000年产销量超过60万头，销售收入33747.49万元，营业毛利1380.06万元。以上指标均列北京市同行业第一位。2000年种猪销售收入8085.74万元，营业毛利3503.18万元。两项指标均列北京市同行业首位。2000年底，公司拥有员工2553人，总资产101982万元。2000年公司主营业务收入67713万元，净利润7648万元。 公司上市后，遵循“诚信、敬业、创新、高效”的企业精神，综合利用各种优势，锐意进取，创新经营，企业规模不断壮大。2000年10月，顺鑫农业被农业部等八部委行审定为农业产业化国家重点龙头企业。伴随着中国加入WTO带来的机遇与挑战，公司总结经验，审时度势，适时确定了以价值链为基础、以产业链整合为实现方式、向投资控股型转变的“4+2”发展战略，即完善四条产业链：一是壮大饮料、饮品产业链；二是完善种猪繁育、肉食品加工产业链；三是构建农副产品物流配送产业链；四是打造生态观光农业产业链；发展两个行业，即稳定和拓展白酒业、适度发展房地产业。发展战略的确定是该公司快速发展的起点。第二部分 战略分析2-1外部环境分析2-1-1宏观环境分析（PEST分析）(1) 经济环境分析a）通货膨胀近年来持续上涨，意味着货币相对贬值，物价上涨。b）人民币的升值，有利于进口产品的发展，人民币升值以后，其购买能力就提升了，企业进口的成本就降低了。c）人民币升值不利于我国引进境外直接投资，目前外资企业在我国工业、农业、服务业等各领域发挥着日益明显的作用，对出尽技术进步、增加劳动就业、扩大出口、从而对促进整个国民经济的发展产生着不可忽视的影响。d）外资投资减少，间接影响到国内就业。e）双汇被央视揭露使用瘦肉精，一时间，双汇的产品均被个大超市下架，情势危急。随后尽管双汇召开了道歉会，但很多消费者都对猪肉产生了“宁可信其有”的态度，对猪肉“避而远之”，因此本有利于猪肉销售的条件变得不利。f）国家统计局2012年1月20日发布2011年城乡居民收入增长情况报告显示，2011年农村居民人均纯收入中位数为6194元，2011年城镇居民人均可支配收入中位数为19118元，两者均较上年有所增长。g）2011年大多数农村居民收入增速较快，但棉花、土豆等部分农产品价格急跌也造成部分农户减收，甚至亏损，拉低了农村居民人均纯收入的增长速度。h）2011年城镇居民人均食品支出5467元，比上年增长22.8%，增幅提高14.5个百分点，扣除物价上涨因素实际增长10.2%,占消费性支出比重为37.6%。由于价格上涨的影响，居民主要食品购买量有所减少，但消费支出并不随之减少反而增加。据抽样调查显示，粮食类、肉类、油脂类、鲜菜类和酒类人均消费量分别为41.9千克、38.1千克、9.63千克、95.7千克和5.7千克，比上年分别下降13.0%、6.4%、6.3%、10.9%和21.1%；而以上食品消费支出分别比上年增长13.8%、24.2%、10.8%、2.8%和23.7%。(2)政治法律a）在国家级农业科技系统中建立专门的国家级食品科学研究机构，对分散在各部门有限的相关研究力量予以整合，并作为非营利性机构，统一纳入国家农业科技创新体系，并给予重点支持。 b）受北京市顺义新城十六街区(牛栏山组团北)规划方案的影响，顺鑫农业投资1.62亿元的牛栏山酒厂优质酒储存库建设项目被迫延期。公司预计，结合牛栏山酒厂升级改造工程整体建设和规划，该项目达到预定可使用状态日期为2012年6月底。 c）政府强调实施农业产业化作为我国广大农民的自主选择，它对于推动农村经济实现第二次飞跃、农业增产、农民增收起着十分重要的作用，农业已成为我国农村经济发展的推动力量。 d）综观我国的税法，税收优惠主要用于鼓励农、林、牧、渔、水利等行业的发展，鼓励能源、交通、邮电等基础产业的发展，促进科技、教育、文化、宣传、卫生、体育等事业的进步，体现国家的民族政策和扶持社会福利事业，鼓励发展第三产业，鼓励环境保护和自然资源的综合利用，鼓励商品出口，吸引外商投资，搞好经济特区。税收政策如下：企业所得税方面：从事农、林、牧、渔业项目的所得，可以免征、减征企业所得税。企业从事下列项目的所得，免征企业所得税：蔬菜、谷物、薯类、油料、豆类、棉花、麻类、糖料、水果、坚果的种植；农作物新品种的选育；中药材的种植；林木的培育和种植；牲畜、家禽的饲养；林产品的采集；灌溉、农产品初加工、兽医、农技推广、农机作业和维修等农、林、牧、渔服务业项目。企业从事下列项目的所得，减半征收企业所得税：花卉、茶以及其他饮料作物和香料作物的种植；海水养殖、内陆养殖。营业税方面：农业机耕、排灌、病虫害防治、植物保护、农牧保险以及相关技术培训业务，家禽、牲畜、水生动物的配种和疾病防治，免征营业税。地方税方面：直接用于农、林、牧、渔业的生产用地，免征城镇土地使用税。 根据中华人民共和国城镇土地使用税暂行条例第六条中“直接用于农、林、牧、渔业的生产用地”的规定，免征城镇土地使用税。 纳税人承受荒山、荒沟、荒丘、荒滩土地使用权，用于农、林、牧、渔业生产的，免征契税。 对农林作物、牧业畜类保险合同暂不贴花。 对国家指定的收购部门与村民委员会、农民个人书立的农副产品收购合同免纳印花税。对农民专业合作社与本社成员签订的农业产品和农业生产资料购销合同，免征印花税。e）良种补贴：区域：三大粮食作物和棉花覆盖区；其他限于优势区域。操作：水稻：现金补贴；小麦、玉米、大豆则补贴种子，但逐步转向现金补贴。2007年以后出台的油菜良种和棉花良种补贴均采用现金补贴。禽畜良种补贴：开始于2004年，当时主要限于奶牛冻精补贴，规模也很小、2007年扩大到生猪品种，资金规模也达到2.8亿。目前规模接近10亿元。f）相关法律、法规：中华人民共和国土地管理法、中华人民共和国森林法、中华人民共和国水法中华人民共和国草原法、中华人民共和国渔业法、中华人民共和国水土保持法、中华人民共和国农业法和中华人民共和国农业技术推广法。(3)技术因素分析 a）我国目前农业生产科技贡献率只有40%-45%，而发达国家在70%左右。我国农业科研、科技成果转化、农业科技推广等都有待于进一步充实、调整以实现新的发展。 b）基因工程：是指在基因水平上的遗传工程，它是用人为方法将所需要的某一供体生物的遗传物质-DNA大分子提取出来，在离体条件下用适当的工具酶进行切割后，把它与作为载体的DNA分子连接起来，然后与载体一起导入某一更易生长、繁殖的受体细胞中，以让外源遗传物质在其中“安家落户”，进行正常复制和表达，从而获得新物种的一种崭新的育种技术。在各级政府的支持和指导下，我国转基因作物育种发展也是非常快的。1996年研究人员研究的转基因植物是47种，研究的基因是103种，近年研究的数量又增加了许多。在国际生物安全协议的作用下，减少入关后美国农产品对我国农业的冲击，保护我国转基因作物产业的发展。 c）作物种质资源是现代栽培品种、地方种、野生种的统称。又叫作物品种资源或基因资源。我国是第一大储存国。世界主要的国家种质资源库及其保存材料数量国家保存数量（万份）种质库种类中国33.2长期库美国26.8长期库俄罗斯17.8常温库日本14.6长期库印度14.4长期库韩国11.6长期库加拿大10长期库 d）生态养猪技术，也可叫发酵床养猪技术，发酵床养猪技术其实是生态养猪技术中的最重要的一个部分，它的原理是运用土壤里自然生长的、被称为土壤微生物，迅速降解、消化猪的排泄物。发酵床养猪技术是一种无污染、零排放的有机农业技术，是利用我们周围自然环境的生物资源，即采集本地土壤中的多种有益微生物，通过对这些微生物进行培养、扩繁，形成有相当活力的微生物母种，再按一定比例将微生物母种、锯木屑以及一定量的辅助材料和活性剂混合、发酵形成有机垫料。在经过特殊设计的猪舍里，填入上述有机填垫，再将仔猪放入猪舍。猪从小到大都生活在这种有机垫料上面，猪的排泄物被有机垫料里的微生物迅速降解、消化，不再需要对猪的排泄物进行人工清理，达到零排放，生产有机猪肉，同时减少对环境污染的目的。(4)社会因素分析a）人口分布：我国人口地区分布的总特点是：东部多，西部少；平原、盆地多， 山地、高原少；农业地区多，林牧业地区少；温湿地区多，干寒地区少； 开发早的地区多，开发迟的地区少；沿江、海、交通线的地区多， 交通不便的地区少。b）我国人口受教育状况人口受教育状况，是人口的重要社会特征。一个国家或地区人口文化素质的高低，与社会经济发展有着密切联系，既受社会经济发展的制约，又影响社会经济发展的进程。尤其是在以科学发展观建设和谐社会的今天，以人为本，全面实现小康社会发展目标，对人口文化素质的发展水平也必将提出更高的要求，使人口拖累型(负担型)社会转变成人力资本型社会。c）品牌：现代是生活节奏越来越快，虽然有一部分年轻人对白酒绝之门外，习惯用饮料或其他低酒精的产品，但随着生活条件的富有和社会地位或是个人追求，还有一部分人就是只追求很贵很有品牌高端就白酒，一半有品牌的白酒含酒精度稍低，好喝口感较好，所以现代年轻人追求好品牌的白酒，既显示了自己的社会地位，又展示了自己的高尚生活品质。d）健康：虽然喝白酒有一点的好处，有41.4的人不喜欢喝白酒的主要原因就是是“度数高，容易醉”，过量饮酒影响脂肪代谢。乙醇减慢脂肪酸氧化,可能有利于膳食脂质的储存,肝脏脂肪合成增多,使血清中甘油三酯含量增高,发生甘油三酯血症的可能性增大。 此外长期过量饮酒会增加高血压,脑卒中危险。酗酒还可引发暴力事故等,对个人健康及社会治安都有害。现代年轻人由于整体知识的增长，健康的意识越来越强烈，所以白酒不是现代人大多数人的首要选择。e）中国传统风俗习惯：作为一种饮食传统，食用猪肉当然不是一朝一夕之事，国人中以汉族为主，汉族食肉则以猪肉为主。在中国的主要菜系中，猪肉无不占有着非常重要的地位。可以说在中国，吃肉就是吃猪肉。虽然近年来国人饮食结构有所变化，但是猪肉作为主要肉食的地位，仍然是不能动摇的。 “二月二”吃猪头是古代 留下的传统，是吉祥兆头的标志。我国的农村人口大约有九亿左右，现如今人们更偏向于用猪头肉做其它的菜肴，一是为了图方便、二是因为过完整个春节家里很少有完整的猪头了。所以中国人，特别是农村人在春节期间都自己家中养猪，用来过年宰杀，所以在春节期间的季节里，猪肉的销售要有计划，适当。2-1-2 行业环境分析一、白酒业行业环境分析：（一）行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 （1）在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：五粮液、贵州茅台、山西汾酒、牛栏山酒厂，如表1：表1 2011年几大白酒业公司的财政情况公司销售收入（亿元） 净利润（亿元）五粮液184.7455.89贵州茅台184.0287.63洋河股份127.1640.11山西汾酒44.917.81牛栏山酒厂75.813.07 a）北京人口有1600多万，政商务活动频繁，白酒市场容量近百亿元。由于地域文化浓厚，地产酒在中档酒中表现强势，近5年来地产酒产量复合增速达16%，销售额占总体的白酒消费超过三成。 b）牛栏山酒厂看点是产品结构优化、销售半径扩大，宁城老窖看点是恢复内蒙白酒的龙头地位。公司白酒业务的主要资产是牛栏山酒厂，产能约5万吨，生产的清香型二锅头系列酒及浓香型为主的百年牛栏山系列酒畅销京城。 c）自08年起牛栏山的销量开始超过红星，成为北京地产酒霸主。我们认为，公司过去几年成功的三要素是品质占优、以北京名片作品牌、深耕渠道。牛栏山白酒与主要竞品红星相比，度数更低，口感上更柔和，不上头。 d）公司白酒在二线白酒中规模仅次于汾酒（16亿），高于古井贡（8.6亿），在全部白酒上市公司中排名第6，因此可视作二线白酒龙头。 （2）新加入者的威胁 a）规模经济与品牌知名度限制了新的白酒业公司加入白酒产业。 b）近年来，有不少大规模公司投资酒行业，但最终都因产业投资分散，投资酒行业力度不足，以及品牌知名度原因而以失败告终。 c）酒行业的建设具有严格的安全生产法律法规。 （3）供应商 白酒行业的供应商包括包装、制瓶、瓶盖、礼品以及原料供应等上游厂家，目前面对白酒行业这类进入人群多，收益高的行业，供应商的要求也越来越苛刻，这个环节直接制约着企业的生产成本对也产品制造过程以及产品的质量有直观的影响。 （4）客户 由于市场竞争形势比较激烈，一些购买商会应此而要求降低购买价格，要求高品质的产品和更为优质的服务。二、种猪业行业环境分析： （一）行业竞争主要力量 我国是世界第一养猪大国，年出栏5.3亿多头，占世界总量的一半。年猪肉产量达4000多万吨，占国内肉类总产量的65%。年生猪存栏超过世界总存栏的一半，猪肉比全世界平均水平高28个百分点。下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：湖北桑梓湖种猪、广东中山白石的龙骏猪、深圳农牧配套系、小店畜禽良种场。 （1）在竞争对手中争取有利位置 a）北京顺鑫农业小店畜禽良种场始建于1978年，是国内最早从事种猪选育和从国外引进优良品种的企业之一 。 b）对于种猪繁育业务而言，顺鑫农业利用“小店”的品牌影响力，加大种猪繁育力度。c）小店畜禽良种场（新场）被称为“新场房、新设备 、新种猪、新员工、新风貌的五新级企业”，设计规模 1500头基础母猪。 （2）新加入者的威胁 a）种猪业需要大量的资金投入，限制了新公司入主种猪业。 b）种猪业的关键在于质量，多为国外种猪。（3）供应商 a）饲养法系大白猪、英系大白猪、美系长白猪和台系杜洛克原种猪。 b）对于种猪行业来说，它供应商是下游的饲料提供商等，这类企业目前的在市场上的替代品居多，这点就削弱了供应商讨价还价的能力。其次就买主来说，在市场上有相同产品的卖家居多，买主的选择很多，因此，就这点看对于种猪生产企业的发展是有利的。（4）客户 企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国种猪饲养企业多，但是由于对猪肉产品的需求大，再加上行业间形成的市场条例以及国家相关部门的调控，使得价格弹性总是保持在一定的空间范围，这对于种猪产业来说，是有利的。2-1-3 外部环境分析小结顺鑫农业在年报中表示，2011年13季度牛栏山酒厂白酒产量行业排名第3位，实现利税总额行业排名第14位，工业总产值行业排名第16位，“牛栏山”牌白酒市场竞争力显著提升。对于种猪繁育业务而言，顺鑫农业利用“小店”的品牌影响力，加大种猪繁育力度。根据进度安排，在2010年新建三家养殖场的基础上，2011年该公司在河北肃宁、山西阳高的另外两家高标准的生猪养殖基地也投入建设。公司白酒在二线白酒中规模仅次于汾酒（16亿），高于古井贡（8.6亿），在全部白酒上市公司中排名第6，因此可视作二线白酒龙头；种猪业务收入5075万元，毛利率高达44.2%，目前占收入比重不足1%，是未来的重要增长点；肉类加工贡献了收入的42%，毛利的6%；房地产业务自06年装进上市公司，今年开始大幅贡献收入，上半年收入4.5亿元，毛利率30%。公司将加大对白酒及种猪业务的投入。2-2 内部环境分析2-2-1 相对优势1.拥有北京市和顺义区政府的大力支持，主导产品在北京市场发展态势良好。2.处于交通便利地段，靠近地铁线路或者主干道，方便营运和运输。3.农产品加工业发展良好的大环境，有利于企业的稳定发展。4.企业在原种猪的引进和选育方面具有核心竞争力。5.在北京市场具有品牌优势，有较为固定的客源，市场占有率有保障。6.公司坚持以科技为先导，以科研单位为依托，积极引进先机技术和人才。 2-2-2 相对劣势1.母公司与分、子公司的关系未理顺，母公司无法对下属分、子公司实施有效的控制，整体处于零散状态。2.主营产品在核心技术上不统一，而在市场上顾客群具有重合性。3.过多新建不相关多元化项目，在资金和人员等资源的利用，削减了对主营产品的进一步研发完善。4.政府的色彩浓重，过分强调了企业社会责任方面的目标，忽略了营利性目标。5.集团下各公司对网络宣传缺乏重视，企业网站建设缺乏特点，模块不够详尽。6.企业的组织文化不成形，特色不鲜明，没有与时俱进。7.除种猪业外，其他主营产品并不具备技术上的核心竞争力。第三部分 战略思路3-1 指导思想以市场为导向，以市场中的同行作为竞争对手或标杆，以研究消费者为基础，以“生猪肉屠宰和种猪培育为中心，带动其他产业发展”为目标，振兴民族品牌。战略培育期： 某某农业可以采用以下途径实现目标： 1、 对公司原有产业生猪肉、种猪、继续投资，扩大其经营规模。同时降低白酒现有生产规模。2、 采取差异化战略，扩大猪肉产品品种，推出严格标准的“绿色猪肉”“放心肉”3、停止农作物种植厂的投资 4、加强企业人力资源管理，有针对性的培训一批企业高管人员，再招聘一批行业顶尖人才，安排到各个子公司进行管理发展。5、建立相应的组织结构，即M型结构。母公司还要拥有统一的战略制定权 战略整合期：1、 继续采用规模扩张方式，增加对种猪培育，生猪屠宰的投资，努力提高市场份额，向华北市场发展。2、开发白酒的相关产品“养生酒”“健康酒”，走差异化路线，提高白酒的市场竞争力，配合广告宣传打入中高端消费市场。3、采取纵向一体化战略，收购兼并顺义区内已有一定产业发展基础和盈利模式的上下游企业，控制成本，整合企业价值链。战略腾飞期： 1、继续采用规模扩张方式，对种猪培育，生猪屠宰，在整个华北市场保持领先地位。2、 开始实行不相关多元化扩张，企业向具体更有经济特征的行业转移，房地产行业和药品行业，以改善公司的整理盈利能力和灵活性。3、 进一步提高企业的管理水平，增加新机构、解散原有的冗余机构人员，以适应扩张的需要。第四部分 战略目标第四部分 战略目标4-1 总体目标完善从种猪到猪肉屠宰加工销售的整条产业链，保持北京同行业首位地位，并力争做到猪业全国第一，进军世界农副产品市场。撤掉负盈利产业，发展相关优势产业。进一步提高白酒在北京市白酒市场占有率，细分饮品市场，并努力发展高端白酒市场。进军新的高盈利行业（房地产行业，药品行业等）进行竞争，增加公司新的盈利增长点。4-2 目标分解总资产达到125000万元净资产达到800000万元净利润达到900000万元净利润保持10%的增长率净利润保持30%的增长率战略培育期战略整合期战略腾飞期4-2-1 财务目标4-2-2 品牌目标1 完善从种猪到猪肉屠宰加工销售的整条产业链，保持北京同行业首位地位2新建新建蔬菜综合加工厂名优果品及苗木种植基地项目。1猪业市场占有率成为华北地区首 位，并在全国同行业中处于领先地 位。 ， 2.整合产业链，发展上下游行业， 等 形成产业集合效益 3撤掉农作物种植产业，农作物良种产业等负盈利项目。 1. 继续优势产业规模发展，农副产品产业居全国前列。 2投入房地产、药业等高利润行业，使产 业多元化稳定发展。 战略培育期战略整合期战略腾飞期4-2-3 管理目标战略培育期战略整合期战略腾飞期1 重建科学的完善的组织结构。2 理清公司与政府的关系，董事长等重要职务的任免，赢得有利的发展空间。3 建立科学的决策体系，提高决策水平和执行效率。4、建立与战略相适应的管理控制体系，集团化管理控制体系。1 完善企业人力资源管理制度。2 加强企业品牌意识，塑造企业 文化。3 3.完善企业管理控制体系。 4 建立应对市场外部环境变化反应4 机制.。1 建立跨国公司管理控制体系。2形成自身的企业文化，塑造民族品牌。第五部分 产业定位5-1 产业投资策略经过对原材料的分析，我们可以看出产品的市场定位在整个产品的生命周期中都起到一个很大的作业，以下则是我们对该公司的产业投资计划的一个阐述,面对企业上市、资金充足，可以通过规模扩张来提升利润。某某农业在整个产业投资战略中都要始终保持将种猪培育、生猪屠宰、白酒酿造放在核心位置，在这三者发展的情况下才去考虑其他相关以(农业、果蔬饮料)及不相关产业（房地产、制药）的投资。从2000年开始起，在以前的战略基础上对战略的目标和实现途径进行了整体性的调整。公司对新的战略目标的表达比较含蓄。通过对某某农业2000年以来的产业发展轨迹的分析，我们认为，可以往以下几方面进行项目战略的整改1在战略培育期可以采用规模扩张方式，实行纵向一体化。由上图我们可以分析出种猪培育利润呈上升趋势，所以我们短期内可以将投资重点放在种猪培育和生猪屠宰上面。即在战略培育期内某某农业公司可以将种猪培育和生猪屠宰这两个产业紧密联合在一起，并将两者的生产投资比例上调，同时维持白酒产品生产，但是投资产品生产比例稍微降低，停止对农作物种植场的投资。 2. 在战略整合期某某农业上市公司可以在前一期的基础上将白酒的开发种类增加从而向中高端酒业发展。同时可以实行相关多元化扩张。在具体的项目发展方式上，主要是通过收购兼顺义区内和农业相关的并且盈利或者有发展潜力的产业。3.战略腾飞期在相关多元扩张成功的话，在资金充足、企业管理能力以及管理战略足够完善的前提下，我们可以进行不相关多元化扩张，进驻房地产以及制药工程，以此来发掘潜在顾客从而扩大该企业在北京市场上以及华北地区的占有比例。针对某某农业上市公司在以前年度盲目扩张的状况的对策就是该企业在投资某个行业某个产品前应该对相关领域现状、发展前景、以及收益状况以及最适宜投资比例等等方面进行一个全面的调查在决定是否进驻该行业，4.针对技术导向战略与产业发展基础错位 某某农业之前采取的是不相关多元化扩张模式，就是在具体业务单元的发展上，某某农业则采取了偏重技术导向的发展模式，但其经营战略的真正重心并不在市场方面，而是试图走“注入资金 技术创新 产业发展”的路子。所以才导致后面各个产业生产产品和需求不相适应的现象。所以针对该部分某某农业公司应该先将市场放在第一位，当市场稳固后、建立自己的核心竞争力后则可以转换到技术竞争力。5.建立管理控制体系。5-2 产业选择原则1.产业关联度强：从产业间的关系来看，各个产业在核心技术上各不相同，不存在统一性；但在市场方面，白酒和肉食品的主要市场都是北京地区、并且最终顾客群有很大的重合部分。因此，这两个产业之间存在着基于市场的统一性；从业务流程上看，种猪培育和生猪屠宰加工是同一条价值链上的不同环节，因此，这两个产业之间存在着基于价值链流程的内在统一性。所以某某农业市场可以保留白酒、种猪培育和生猪屠宰者三个产业，实现纵向一体化，减少费用成本，同时将本产业不同于其他厂商的生产投资战略模式2.、家对产业的支持近年来，猪肉行业一直得到国家的支持，为恢复生猪生产，促进农户的养猪积极性，北京市日前出台了北京市能繁母猪补贴办法，规定每头能繁母猪补贴100元。此外，从今年5月起，北京市正式启动了政策性农业保险制度。其中生猪保险由市财政承担保费50%，区县财政承担保费30%。顺义区北郎中种猪场的负责人介绍，他们今年投保种猪2万头，每头种猪保费100元，个人只需承担20元。 在发展都市型现代农业过程中，北京市将种猪产业作为发展重点，共安排480万元专项资金扶持5个种猪产业项目，从引种、选育、技术改造等环节给予支持。为改变规模化养猪场污水横流、粪便污染严重的现状，北京市今年专门安排资金5450万元对160个养猪场进行粪污治理，治理规模猪场达到326个，占总数的78%。北京市畜牧局有关负责人表示，他们将继续加大规模猪场粪污治理力度，计划再用一年时间将未治理的92个规模猪场全部治理完，实现种养结合，粪肥和肥水还田良性循环、可持续发展。 鉴于我国目前猪肉市场的混乱局面，和消费者对猪肉质量的担心的前提下，但在政府保护和支持下经过努力，企业在营销中重点进行卫生、安全的宣传和品牌塑造，还是可以发展的。5. 地理位置的优越性：北京是我国首都，是中国重要的金融中心和商业中心之一，当然北京的商业发达，经济繁荣，是商业发展的重要地区，得到政府的支持也较多。北京历来以丰富的名胜古迹和迷人的自然风光著称于世。这里有天下奇观的万里长城，世界之最的皇宫建筑群，美不胜收的古典园林，以及许多自然景观，是让人大饱眼福，乐而忘返的旅游胜地，每年到北京的游客多之甚多，民以食为天，人数的增加，当然消费也随之增加，随之企业的市场也进一步扩大，对生猪肉需求也会随之增加，人口数量的增加对商业的发展是有一点影响的，而现在的人有对“绿色”作物尤为看重，所以在北京还是比较适宜发展“绿色”猪肉、粮食、蔬菜等等。5-3 核心业务选择某某农业企业优先重点发展的核心业务定位于规模化种猪/仔猪培育和生猪加工业（有选择性地发展其它饲料、原料/国际贸易和商品猪养殖，而在未来三年尽量回避或放弃发展猪肉制品深加工、有机肥料和生态农业等）。，还要维持白酒的生产。核心业务是指给企业带来利润和现金的业务，它是一个核心竞争力的综合体现。产业竞争的真谛在于把握核心竞争力，创造竞争优势。而某某农业企业实行多元化发展模式，没有建立与企业核心业务相关联的产业，分散了有限的资源，使得每一个产业都难以创造出竞争优势。企业的核心能力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。除了要保持现在的稳定增长外，还要对核心义务选择做出扩张：例如多元化经营战略中的相关多元化经营，以使企业在核心产品的推动下，沿其主营业务向下或向上发展连带产品，以保持其竞争优势。因为从核心竞争力培育方面的现实状况来看，某某农业成立上市以来，尽管进行了大量的投资，但是，在各个产业中，核心竞争力真正得到提升的只有种猪培育业和生猪加工业（参见图27）。某些其它产业的核心竞争力不但未得到增强，反而由于难以适应环境的变化而有所削弱，如白酒产业。原种猪的引进和选育能力相比熟食的生产能力；品牌塑造和分销体系创建与管理能力都都有一定的竞争优势，现行阶段品牌塑造和封闭式分销体系的建设方面正在进行尝试性努力，并遇到了建立这样的品牌和体系的费用太高，在此基础上某某农业应该在成本方面尽量做到最优耗费，并选择性的选取某部分作为重点培育战略。而对于投资的牛栏山白酒这个企业核心竞争力，以前年度它不仅没能收益，而且营业收入远远的低于市场上的五粮液、沱牌曲酒营业收入，并且在技术上它也没什么竞争优势，所以我认为在战略初期白酒投资数目降低应该有所降低；而在战略调整期，某农业上市公司开发了相关“养生酒”“健康酒”等项目，并对白酒的营销策略改进，所以可以考虑将白酒的投资额增加。 从某某农业的主营业业务分分析: 主营业业务是种猪和生猪肉加工业还有白酒行业，而这两种业务都是某某农业的优势所在，一直都是重点的产品，猪肉和白酒都是人类长期需要的，这两种产品都有较稳定的市场前景，并且某某农业在政治上政府的支持上，比其他竞争者有独到的优势。第六部分 战略步骤战略步骤可以分成准备、制定和执行3个阶段。制定战略前的准备工作有10项。包括：1、战略化管理。2、审时度势。3、三思而行。4、制定规划。5、准确定位你的企业。6、评估你所处的形势。7、理解你的商业模式。8、熟悉市场。9、把握形势。10、认清机遇和威胁。 透彻地理解商业模式也非常必要。商业模式包含几个因素：销售量和收入，成本和赢利，以及资本回报。这些因素决定了公司的赢利能力。通过分析数据，征求意见，研究产品、客户以及固定和可变成本，分析投资回报率，可以发现商业模式中存在的缺陷。第七部分 主要策略组织策略：某某农业股份有限公司组织结构图如下，这种结构图有利于该公司的工作细分。该公司有五个战略经营部门市场营销部、生产部、财务部、研究与开发部、人力资源管理部。每一个战略经营部门都有各自的战略任务。董事会总经理生产人力资源管理市场营销研究与开发财务白酒事业部职能型管理模式基本结构图：种猪事业部市场调查销售生产事业部质量检测生产事业部质量检测事业部广告竞争战略： 波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略为: 1、总成本领先战略(Overall cost leadership) 2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation) 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus) 第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，该公司在北京地区猪肉和种猪同行业中指标各项第一，又具有北京得天独厚的运输和地理政治条件，可以先采用成本领先战略，在管理方面对成本严格控制，打压区域的新挑战者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略。 某某农业应设立产品研发部，详细了解市场需求，改进旧产品缺陷，并定期开发新产品投入市场。第三种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。某农业未来进军房地产和药业，目标人群可以是当地富裕起来的农民和城镇居民，靠良好的品牌形象为当地人民安家业，谋福利。等资金回笼之后再发展相关的制药产业，为企业创造新的赢利点。人才战略：坚持以人为本的人才理念，规范人力资源管理，致力于建设一流的人才机制，“激励与分享”是某某农业人力资源管理的核心，公司不断探索现代企业的薪酬福利制度，建立健全培训体系。 一、 用人机制：不拘一格用人才，鼓励直言进谏在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同世茂核心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入世茂的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。二、绩效管理制度：公平公正励人才，培养传统农业的创新精神“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。 三、薪酬分配策略：分配看贡献，能力建设为先导主要是根据贡献拉开内部分配差距，使薪酬与集团效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重；每一个世茂员工，通过个人努力做出