从HR角度来看-如何做好绩效管理.doc

正确解读企业绩效管理HR角度前言“所谓的企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理”彼得德鲁克摘要：一个有效的绩效管理政策是与企业的战略目标、企业的发展方向以及员工的切身利益相结合的长期的发展的战略。因此要制定一个有效的绩效管理政策，每一位HR要做到全局的看待问题，让绩效管理成为推进企业发展的一个重要的因素。这样的绩效管理制度才可以做到真正的“绩效与考核”。 关键词：绩效管理问题 绩效政策制定 绩效的实施 绩效政策的监控与管理在现代化经营的大时代模式下，私有企业与民营企业的日益兴起并且越发强大，在有了固定的生产经营模式和稳定的客户源后，如何让企业的利益最大化成为很多的大中小企业领导者都在思考的一个问题。而许多企业整体管理基础薄弱，绩效政策只是简单地绩效谈绩效，成为单纯的评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此使得绩效管理流于形式。因此只有正确解读绩效管理政策，才可以做到真正的促进企业的发展。一、现代的企业绩效管理出现的问题绩效管理说起来容易，但是做起来并不简单。因为能够准确把握企业战略目标，本身就不是一个简单的事情。很多初级的HR面对这些绩效管理问题几乎很少能够触及到根本，因为要制定一个合适的绩效管理政策更多的是工作经验的积累。根据大多数HR的工作经验，总结现在实行绩效管理制度的过程中很多企业都存在这样问题：（一）结果管理这个问题换句话说，就是我们只看结果，不看过程。其实这个理念本身并没有错，因为结果可以最直接体现一个企业的实力。但是作为绩效考核，只有最后的结果最重要吗？举例：一个企业年均利润3000万，成本1000万，今年制定的目标是利润目标是4000万，成本1000万，但因市场因素，公司产品因素等各方面的原因，公司今年业绩并没有达到目标，但经过大家的努力公司今年年终利润的完成度为3000万，成本降低到900万。那么，我们应该惩罚这个团队吗？（二）短期效应绩效考核作为一个政策，就应该是一种长久贯彻穿下去的东西，它的存在是需要和企业一起成长与发展的。但是很多企业都有这样的情况出现，为了短时间的利润而制定绩效考核政策，其实这样会导致只为奖惩而出政策，最后企业并没有获利，员工也感觉被束缚。（三）各个部门各自为化绩效考核是一个整体，同时又关系每个员工的切身利益。为了尽力做到完美的考核结果，每个部门、每个员工都会埋头苦干，减少了沟通，但公司是整体，绩效考核结果最终的也是一个整体的效应，所以这样的“完美”的考核结果是我们想要的吗？我觉得对于每一位管理者来说，答案肯定是否定的。（四）绩效考核政策中没有战略目标很多绩效考核政策只是为了考核而出，但是绩效考核本身的意愿是要推动企业的发展，所以绩效考核政策必须要和企业的发展战略相结合，这样的绩效考核政策才会强大，才会真正的发挥最大效应。（五）大家对企业的战略目标知道太少每次新的绩效考核政策试用后，都会有很多的员工对这些政策不理解，比如不知道自己需要做什么才可以做到完美的考核结果，或是不知道这项考核的KPI真正存在的意义。导致这样的问题存在的最直接的原因是企业的战略目标都是由企业的经理或是Team Leader了解，员工知道的只有大概，这样的考核最终获得只有考核结果，是没有办法正确的指引员工发展和把控考核过程的。（六）信息传达不到位我相信很多企业制定考核政策后，大多数的时候都是放在领导的抽屉里，或是某个电脑的文件夹里。然后当我们遇到问题了，就拿出来实行一下；或者制定完后直接公布实行。这样的直接后果就是员工的不理解、抗拒。所以为了更好地促进企业发展、员工成长。每一项绩效考核制度，必须要做到，员工的知晓度达100%。以上的问题只是现在绩效管理的问题中的一小部分，也是比较典型的问题。二、制定有效的绩效考核制度纵使而看，绩效管理政策无非是从两个方面出发，一是以产品为中心的绩效考核，其中主要包括了产品、销售、营销、生产等，二是以客户为中心的需求导向考核制度。综合两种绩效考核政策，不难的总结出这样的结论，战略决定规划，规划指导操作，操作影响战略，同样可以反过来讲操作实现规划，规划体现战略，战略主宰操作，这个就形成了绩效考核的CPM。那针对于公司的的现状或是具体的情况，制定绩效管理政策，HR需要做的大概可以总结为以下两点：（一）绩效管理整合：1、 俯视公司的全局，绩效制度要从公司的整个全局出发，全局整合2、 把公司、团队以及员工个人的目标统一起来，垂直整合3、 把公司各部门战略目标统一起来，功能整合4、 把人力资源管理的方方面面整合，特别是将人力资源开发与公司发展规划整合，人力资源整合5、 只要有可能，就满足员工的个人成长需求，个人需求的整合在这五个整合中，其实最基本最重要的还是前两个整合，只有把公司的发展目标与绩效考核相结合起来，那么绩效考核才会成为企业发展道路上的一把利剑。（二）根据整合结果确定一个考核方法1、德能勤绩考核法：比较适合国企的年度考核，但是人情味太多，适合中层领导2、360度考核法：通过主管，同事，下级，和员工自己对主体的考核，比较全面，与员工互动挂钩，但成本比较高，私人原因比较多3、目标管理考核法：领导下放权力，员工自己制定目标，考核公开，激励大，但目标短，引导期长，动态性差4、KPI方法：每个岗位提炼关键的目标，一定要关键，目标明确，但是KPI的指标难界定5、平衡计分卡：BSC考核，主要分为财务、客户、经营过程、学习与成长。这个方法将目标分解考虑，因素包括财务与非财务，内部与外部，比较全面，但是实施难度大，工作量大，对管理层素质要求高三、顺利实施绩效考核管理在制定了基本符合企业发展要求的绩效考核制度后，接下来需要做的就是贯彻实施，那么保证顺利的贯彻实施绩效考核的需要做到以下几点：（一）明确个人绩效及发展目标一家工厂员工效率总难得提高，于是管理人员找到了管理大师史考伯，史考伯先生仔细考察该工厂后，问陪同的一个白班工人今天生产了几部暖风机，6部，工人回答，史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下了一个大大的阿拉伯数字6，然后离开。夜班工人上班了，明白了地上的6意思后，他们擦掉了6字，换上了自己当晚的工作成果7，第二天白天，白班工人已完成了10件暖风机的工作，10字代替了7字，就这样，从6开始，地板上的数字每天都是往上叠加着，工厂也恢复了生机与活力。史考伯先生的成功之处，就在于给工人们明确了一个奋斗的目标，激发了其内在的动力以及自我表现的机会。（二）准确到位的评估年末绩效与发展年末绩效评估和发展是绩效管理中不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面谈也同样重要，这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。（三）绩效理论没有问题，多注重实践经验的把控绩效管理是一门应用性学科，对于实践的关注是绩效管理研究可持续发展的根本所在。在绩效管理的论坛上，国内外多位学者就政府绩效管理的实践进展和经验进行了报告，都集中反映了绩效管理中把控实践的才可以更好的发挥绩效理论。（四）解决绩效管理实施的两大基本难题：1、执行问题：很多公司都会有英雄主管，讲客观与推诿责任，这个难点最终结果就是导致应用不可延续；2、公司管理环境：公司的管理理念是人治还是法治，是情理法还是法理情（这个是最关键的问题），绩效文化还是老板文化，松散式管理还是职业化管理。其实我们中国式企业，99%的绩效管理处在初级阶段，以绩效评定为主。（五）把握绩效管理的两大核心问题：1、管理问题定位，其中包括：企业战略与规划要明确，清晰的公司管理结构，搞清楚企业管理水平状况，了解决策层的状况和员工的素质；2、绩效管理工具的设计一定要适当，主要包括目标分解合理，关键业绩指标KPI准确，业绩考评标准的编制、支撑KPI的描述、考核方法、考核程序及周期明确，考评应用要到位（其中考评应用是关键）。四、贯彻实施中的绩效管理规划与监控管理理论基础已经制定，制度已经推行了，剩下的就是在这个过程中的操作方法了，绩效管理的操作方法大体可以总结为规划与监控。（一）所谓的绩效管理规划就是从战略目标出发，各部门进行规划在实行的过程中要有反馈和跟进，进行整体目标的跟踪和把握： 部门规划 计划公司总体目标绩效报告体系监控预算预测目标分解 财务kpi 管理沟通（二）绩效管理监控主要工作包括：1、明确考核与管理的关系：考核为管理的一个重要环节2、确定绩效考核指的是：绩效=结果+效率3、把握绩效的对于公司，部门，员工的意义：（1）对于公司来讲，绩效是判断员工价值的重要依据。（2）对于HR来讲绩效是评价员工胜任度、态度、能力的方法。（3）对于部门来讲，绩效是改善员工的途径。对于员工来讲，绩效是提升自己的机会。4、规范考核程序目标 期望 评价体系 督导 实施（1）目标的设定：首先设定团队目标，其中结果占70%，过程占30%，然后设定个人目标，结果占50%，行为和能力各占25%（2）期望中很重要奖惩管理：以奖励为主导，关注员工的需求，让员工自己找到自己的成长方向（3）评价体系中的考核者的三大能力：专业能力，解决问题实现目标的能力；决策能力，这个是企业持续发展的保障；沟通能力，每一项决策一定要做到沟通完善，最后落实到员工确认签字上（4）督导与实施阶段：在实施过程中要有督导，有记录数据过程，部门主管周期跟踪。要求一定要有一个标杆，并且注意实施过程中环境的变化影响，同时员工的管理工作和领导的表率作用同样重要5、真正发挥出员工即为公司的潜在绩效的力量关于这个方面，举一个典型的例子郭士纳与IBM下面先引用一封郭士纳给员工的一封信（节选）体会一下员工即为潜在绩效的真正力量所在。年月日主题：我们对“事件”的反应亲爱的员工：这里向大家通报一下“”灾难性事件发生后，公司和员工都做了些什么。在上一封信中，我告诉大家我们为受影响地区的多名公司员工（包括居住在世贸中心附近的全部员工）所做的工作。这些工作快速而详尽。在此，请允许我向那些为这些重要工作提供帮助的员工，尤其是公司管理人员和领导人，表示感谢。大家通过已经知道，公司员工桑德拉库珀普洛格当时在一架被劫持的飞机上。桑德拉的同事告诉大家（就像对我说的那样），桑德拉敬业、友好，非常容易相处。我还在信中写到，另一名员工布赖恩琼斯也在世贸中心失踪了。人们最后看到布赖恩时，他在第层，正帮助同事和客户从富兰克林信托公司向大楼以外疏散。我在信中说，每一个员工都希望布赖恩还活着，大家都陷入失去桑德拉的悲痛之中，并且向所有失去亲人或朋友的员工表示同情。为了帮助在第一次袭击中受到影响的企业和政府客户，公司积极动员起来，在这短短一封信中，要记录这些救助活动是不可能的。但是在每一个客户故事的背后，在几百台服务器和个工作站，以及个笔记本电脑的背后，在线恢复应用和为客户安装万平方英尺的临时设备背后，都有员工的辛勤的汗水。当然，客户团队也被动员起来。在他们背后予以支持的还包括：名客户工程师和客户服务代表、加上我们公司业务恢复部的名项目经理和顾问更不用提另外名当地服务人员和全公司几千名为此提供帮助的员工。星期二在纽约斯特灵森林的业务恢复中心，我亲眼看到了员工辛勤工作的一幕。我看到，当指挥中心的员工们发出求助电话时来自公司各处的员工们积极作出回应。每个主要业务部门都坚守在第一线，团结协作就像一个团队。这就是战无不胜的。我在斯特灵森林碰到的每个客户都叫我转告大家，他们对各位付出的努力心存无比的感激。我们还接到一个又一个从世界领先的金融服务机构打来的电话，有的是从下曼哈顿区打来的，有的是从最大欧洲和亚洲银行打来的在电话中，他们对员工向他们提供的超人般的工作表示谢意。其中一位对我说：在处理这场危机时，孤身冲在第一线。本周一，当纽约证券交易所重新开盘时，一家经纪公司的总裁带领他的团队为处理危机的优异表现而鼓掌。 我希望大家和我一起分享员工给我们带来的荣耀，他们在代表客户利益方面的表现简直无可挑剔。对那些承担公司救助工作的员工，我们同样为他们感到骄傲。（此处编者节略） 在大家给我的信中，我还看到了所蕴涵的力量因为大家对盲目仇视具有中东血统的人的行为表示了愤怒之情；在这样的全球性公司中，用傲慢的语言和态度对待中东人，无论过去还是将来都是不能容忍的。 随着时间的发展，我们终将明白“事件”留下的教训。但有一点我们现在已经明白了：即我们是一个强大的、富于同情心的公司。而且每次像现在这样的困境，都会展示真正的风采。在过去的两周里，我们都看到了这一点，因为我们亲眼看到公司花费了几百万美元和几千个小时，帮助人们进行灾后重建，就像过去帮助日本神户大地震和其他地方进行灾后重建一样。 来之前很久，我就听说是十分团结和正直的公司。现在看来，我还没有完全认识到公司这种文化如此深厚，公司的员工是如此的坚强和优秀。即使我们的客户、同事和社区提出的要求是最艰巨的，你们也能把它做好。能够作为你们的同仁，我感到无上光荣。信中的体现出的不仅仅是IBM的强大，更多体现的是IBM强大的原因。电子商务巨子郭士纳，这个可以让大象跳舞的CEO。他在与IBM公司合作的十年当中，对于绩效政策提出了一个观点：人们只会做你检查的，而不会做你期望的，管理者千万不要把期望与检查混为一谈，当公司的战略确定之后，就必须让员工的奖励制度与公司战略相匹配。因此他在绩效管理政策方面进行了重大的改革：所有高级经理的年终奖有一部分由公司的整体业绩（非部门业绩）来决定；第二等级的高级经理的奖金中 60%取决于公司的整体的赢利状况；实施“个人业务承诺”制度，员工的奖金必须建立在业务绩效以及个人贡献的基础上。郭士纳认为，树立一个可测量的目标，并让员工为这一目标而承担责任，是激励员工最好的方法。这三个观点简单的可