战略的收益性一种整合的观点

战略的收益性：一种整合的观点于畅海（南开大学 300071）摘要：围绕企业间存在的收益差异问题，一些学者试图从战略的角度给出解释，提出诸多理论观点。所有理论均说明：战略可以创造超额收益。本文将探讨这些理论间的联系与区别，提出战略收益性模型，引出战略的收益性内涵的三个既相互区别又紧密联系的重要课题：战略定位、资源竞争和战略实施，以期对战略的收益性能给出较为全面的解释。关键词：战略的收益性 定位 资源竞争 战略实施对于企业间的收益差异现象，许多学者从不同的角度给出了解释。其中一部分学者以企业间的战略差异为切入点进行研究，提出诸多理论观点：竞争战略理论、资源论、核心竞争力理论、产业群理论、企业生态系统理论、价值创新理论、动态能力理论和平衡计分卡等。我们认为，上述理论观点虽然角度不同，但均提出了战略的收益性问题：战略可以创造超额收益。战略的收益性源于既相互区别又紧密联系的三个重要战略课题：战略定位、资源竞争和战略实施。一、理论简述企业战略理论研究的动力是对超额收益的追求。围绕战略的收益性，竞争战略理论、资源论、核心竞争力理论、产业群理论、企业生态系统理论、价值创新理论、动态能力理论和平衡计分卡等分别从不同角度做出了解释（见表一）：表一 战略的收益性解释理论代表人关键词竞争战略理论Porter (1980,1985)五力模型/成本领先/差异化/集聚/价值链/生产力边界/设限/整合资源论Penrose (1959), Rumelt (1984,1991), Teece (1984), Wernerfelt (1984)独特的资产和能力/资源隔离机制/资源粘性/可持久竞争优势核心竞争力理论Prahalad, Hamel (1990)顾客价值/独特性/延展性/核心竞争力/核心产品/最终产品产业群理论Porter (1990,1998), Joseph, Rugman (1992), Bahrami, Evans (1995)钻石模型/相关产业与机构聚集/竞合/创新/产业升级企业生态系统理论Moore (1996)企业生态系统/创新/领导地位/系统内竞合/系统间对抗价值创新理论Chan Kim, Mauborgne (1997)高成长/激变式创新/价值重定位/主动打破现状/先动优势/价值曲线动态能力理论Nelson, Winter (1982) Dveni (1998) Teece(1976,1986,1988) Maillot (1998)动态环境/竞争互动/资源非粘性/不可持久竞争优势/动态效率平衡计分卡Kaplan, Norton (1992,1993,1996)因果逻辑/平衡/导向/战略绩效测评体系/战略管理基石资料来源：作者整理二、战略收益性模型超额收益来源于战略的逻辑性：首先，战略是一种“意图或目标”，确定了企业应有形态的基本概念；第二，战略是一种“途径或方式”，确定企业应有形态转变的有效途径或方式；第三，战略最终依赖于部门、团队和个人的实施活动；第四，资源是连接“意图/目标”、“途径/方式”和活动的中介。我们认为，以战略的逻辑性为视角，上述理论观点既相互区别，又紧密联系，可以有效整合到一起（见图一）。价值定位产品/市场 现在利用方 未积累 向 来支持资源竞争途径/方式资源存量资组合源竞争战略定位意图/目标方向活动战略实施支持企业愿景业务活动图一 战略收益性模型资料来源：作者整理结合战略收益性模型，我们认为，竞争战略理论、资源论与核心竞争力理论的部分内容、价值创新理论均聚焦于“战略定位”，角度各不相同；资源论、核心竞争力理论、企业生态系统理论、产业群理论和动态能力理论均聚焦于“资源竞争”，角度也各不相同；平衡计分卡聚焦于“战略实施”；而“资源”则将三个聚焦点有机的连为一体。战略收益性模型引出了战略的收益性内涵的三个既相互区别又紧密联系的重要战略课题：其一，战略定位；其二，资源竞争；其三，战略实施。三、战略定位收益战略定位收益指有利的战略定位可以创造超额收益。战略定位清楚地阐明企业当前和未来的应有形态。将其作为一个整体来看，我们难以全面认识其真正含义。战略定位实质上包括企业愿景、竞争战略、价值定位、产品/市场定位、资源定位、价值活动定位、重定位等一组相连贯的内容：1.企业愿景（Enterprise Version）企业愿景是企业对未来的一种战略性思考。一般而言，企业应当对未来五到十年的发展给出一个清楚的描述。企业愿景通常包含三个构成要素：关键市场（Key Market）、贡献（Contribution）和特色（Distinction）。例如，Otis Elevator的关键市场为服务所有顾客，贡献为短距离的向上、向下和斜向地移动人和物品，特色在于比世界上的所有同类企业具有更高的可靠性。2.竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略是指企业结合“五力模型”，在价值链的生产力边界上选取一个比较有利的价值组合点，并经由价值活动“设限”和“整合”获取竞争对手难以模仿的竞争力，企业和竞争对手朝不同的方向竞争。为此，企业需要限制要做的事情，识别和利用价值活动的成本与差异化的潜在驱动因素，对价值链进行有效整合，构建一套由“一连串的互动式活动”所组成的独具特色的价值链系统。通常，企业可以有三种竞争战略选择：成本领先战略、差异化战略和集聚战略（成本集聚或差异化集聚）。3.价值定位（Value Positioning）价值是产品（或服务）的一种综合属性：产品（或服务）所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能。企业愿景和竞争战略最终会转化为一条非常形象的、重点突出、特色鲜明的价值曲线（Value Curve）。价值曲线企业与竞争对手价值要素相对水平的线形描述。例如，汽车企业可有三条价值曲线：中等价格+中等豪华+耗油较高+款式新颖，或低价格+低等豪华+省油+款式一般，或高价格+豪华+耗油高+款式中等。4.产品/市场定位（Product/Market Positioning）产品与市场定位是对企业当前和未来经营蓝图最具体的表达方式，它清楚的描述了企业当前和未来将提供的产品（或服务）组合（范围和焦点）和目标市场组合（范围和焦点）。当前和未来的产品与市场定位之间存在非常紧密的逻辑关系，体现了企业产品与市场形态的根本转变。未来产品与市场定位是企业愿景、竞争战略和价值定位的具体化，当前产品与市场定位则是转变的起点。5.资源定位（Resource Positioning）企业愿景、竞争战略、价值定位和产品/市场定位最终都要建立在资源平台之上。企业战略理论是建立在对资源的“抵近观察”的基础上，企业被看作是资源和能力的集合。不同资源的战略价值具有很大的差异，并在不同程度上影响企业的竞争地位。上述战略定位最终要具体为企业未来的战略资源组合（范围和焦点）和积累方向。战略资源形态转变的成功与否将直接决定企业应有形态转变的成败。6.价值活动定位（Value Activities Positioning）价值链是企业内部设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，可以分成基本活动和辅助活动两大类。其中，基本活动可进一步分为进料后勤、生产、发货后勤、销售和售后服务；辅助活动可进一步分为采购、研究与开发、人力资源管理、企业基础设施。对特定战略而言，价值活动的战略价值和经济效果各不相同，没有必要将所有价值活动都纳入自身价值链之中。企业应当在上述战略定位的基础上，考虑各细分价值活动的战略价值和经济效果，确定当前和未来的活动组合（范围和焦点）。7.重定位（Repositioning）企业的一般环境（政治与法律、经济、社会、技术和自然等环境因素）和产业环境（供方、潜在进入者、替代、产业现有竞争者和买方等环境因素）不是固定不变的，而总是处于不同程度的变化之中。环境变化客观上要求企业主动打破现状，重新做出上述战略定位，以此在企业战略与环境要素之间建立一种动态的适应性。四、资源竞争收益资源竞争收益是指资源竞争可以创造超额收益。将资源竞争作为一个整体，难以全面认识其真正含义。资源竞争实质上包括战略资源开发、整合、配置、位障碍等一组相连贯的内容，它们均是战略收益性的潜在来源。1.战略资源开发从企业应有形态的转变来看，资源竞争的首要内容是以现有产品、市场、资源和活动组合支持战略资源的开发，从而取得动态组合之妙。资源是用于创造价值的各种投入要素，它具有两种基本属性：活性和异质性。每一种资源中都包含一定的活性成分，活性成分的存在意味着企业可以对资源进行开发，从而使自身的资源与别的企业不同。战略资源的开发可以有若干途径，也存在诸多阻碍（见表二）。作为途径的具体化，战略资源开发的每一种途径均可采用不同的方式，例如联盟可以采用单向控股、互相控股、合资企业或签署协议等方式。对特定资源而言，每一种途径或方式的资源开发效果具有很大差异，并最终影响企业应有形态的转变。因此，企业能否选取有效途径与方式，克服阻碍，快速、低成本的实现战略资源的开发，对战略的收益性具有极其重要的意义。表二 战略资源开发途径与阻碍项目途径阻碍战略资源开发1.内部积累：通过自身力量来实现战略资源的开发与积累；2.联盟：通过与相关企业、机构建立联盟来实现某一战略资源的开发与积累；3.捐助：通过资助大学、科研机构等来实现战略资源的开发与积累；4.分享：与姐妹单位分享某一战略资源；5.收购：通过收购某一企业来获取某一战略资源。1.时间压力下的不经济（Time-compression diseconomies）：与时间压力下的资源积累有关的成本，例如品牌建立；2.资源规模效率（Asset mass efficiencies）：资源规模影响资源积累，例如密封产品现有客户规模影响客户规模的进一步扩大；3.资源关联（Asset interconnectedness）：互补资源的缺乏阻碍企业某一资源的积累，例如产品改进与服务网络；4.因果模糊性（Causal ambiguity） Reed 和DeFillippi（1990）指出，内隐性（Tacitness）、独特性（Specificity）和复杂性（Complexity）三个因素之一或整合会导致因果模糊性的形成。：企业难以识别某一战略资源的形成机制。资料来源：作者整理2.战略资源整合企业是资源的集合。应用于竞争中，资源整合就变得尤为重要。企业间的竞争实质上是一种多层次的竞争，整合在竞争层次中占据了极为重要的基础地位。企业的竞争力就来源于个体资源和资源的整合，正如足球比赛。足球比赛是融个体为一体的典型代表。一支球星云集的足球队伍并不一定就是足球场上最终的胜利者，胜利属于拥有球星并能将其有效融合到整体之中的足球队伍。本田、通用、福特三大汽车公司在发动机领域的竞争同样将整合的重要性提高到战略的高度，充分显示了整合在竞争层次中的基础地位。因此，企业能否将各种战略资源有效的整合为一体，对战略的收益性具有极其重要的意义。3.战略资源配置每一个时点上，企业都拥有一定的资源存量。这些资源除用于战略资源的开发外，还有一项关键问题是有效利用企业现有的资源存量，获取最大的收益。因此，资源竞争的第三项内容是战略资源配置。战略资源配置相继经历了财务协同、寻求关联和核心竞争力延展三种形态，每一种形态都可以为企业带来超额收益。首先，是财务协同。这一战略资源配置形态出现于二十世纪六、七十年代。企业被视为是业务单元的组合。在同一时点上，各业务单元的净现金流会有正有负。故企业可以追求合理的业务组合，在业务单元间寻求“金牛型问题型明星型金牛型”这一现金流动协同效应，从而获得竞争优势。这一逻辑成为当时多元化经营的理论基础，因此这一时期的企业多元化主要是无关多元化。第二，是寻求关联。这一战略资源配置形态出现于二十世纪八十年代。企业各业务单位之间存在种种关联，可分为三类：有形关联、无形关联和竞争对手关联。企业可以通过在业务单位之间追求某种关联而寻求战略上的收益。例如，不同业务单元可以使用同一销售渠道，也可以彼此分享对方的专有知识，也可以相互制衡等。这一逻辑成为当时多元化经营的理论基础，因此这一时期的企业多元化主要是相关多元化。第三，核心竞争力延展。这一战略资源配置形态出现于二十世纪九十年代。企业以核心竞争力为基础，借助于核心竞争力的延展性，将企业的经营范围扩展到广泛的产品领域中去。例如，本田公司借助于发动机技术这一核心竞争力，将经营领域扩展到汽车、摩托车、割草机等许多领域。这一逻辑成为当时多元化经营的理论基础，因此这一时期的企业多元化主要是基于核心竞争力的多元化。4.资源位障碍追求持久竞争优势是每一家企业所追求的理想目标，而竞争对手却总是在想方设法的瓦解企业的优势资源，并构建自身的战略资源。这一竞争的焦点突出表现为战略资源的“独占与反独占”、“模仿与反模仿”。因此，企业想方设法的设置“资源位障碍（Resource Position Barriers）”，将竞争对手与企业的战略资源相隔离，形成持久竞争优势的机制，从而获取超额收益。“资源位障碍”隔离机制主要有四种：其一，使用权上的隔离，企业获得某一战略资源的独占使用权，保持持久竞争优势；其二，认识上的隔离，借助于因果模糊性，使竞争对手无法真正看出某一战略资源的形成机制，保持持久竞争优势；其三，收益上的隔离，降低获得某一战略资源所能获得的潜在收益的吸引力，如保持过剩生产能力；其四，时间上的隔离，主动破坏自身优势，持续不断的开发、积累和更新战略资源，通过打造一系列难以持久的优势，从而获得持续领先优势。上述隔离机制可分为大两类：第一类隔离机制适用于静态环境，强调静态效率，设置隔离机制的目的在于获取持久的竞争优势，前三种隔离机制就属此类；第二类隔离机制适用于动态环境，强调动态效率，设置隔离机制的目的在于主动打破自身已有优势，通过打造一系列可迭加的难以持久的优势，获得持续领先优势，时间上的隔离就属此类。进入九十年代以后，随着环境动态性的不断增强，动态资源隔离机制引起了越来越多的关注。五、战略的实施收益战略本身是一种计划，离开有效的战略实施，再好的战略也只能称为美丽的空中楼阁，根本起不到任何作用。故战略的实施收益的本质不是创造超额收益，而是实现超额收益。成功的战略实施有两个重要条件：其一，将战略转化为部门、团队和个人的具体目标和行动，使战略落到实处。其二，进行有效的战略绩效评价。管理的基础在于有效的评价，全面评价组织绩效的指标应该包括两个方面：先导性指标和结果性指标。二者存在紧密的内在逻辑关系：先导性指标是结果性指标的基础，结果性指标是先导性指标的滞后表现。平衡计分卡正是企业可以依赖的有效战略实施工具。参考平衡计分卡的基本思想，有效的战略实施至少应包含以下要素：1.战略实施准备：组织动员，结构调整，管理重心转移，内部政策评价与调整，价值观、企业文化、制度等惯性因素的评价与调整等。2.战略展开，至少包括以下要素：首先，将战略转化为阶段性目标；第二，将战略转化为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面的战略主题；第三，将阶段性目标和战略主题展开为部门、团队和个人的具体行动计划和目标；第四，分配资源确保计划与目标的实现。3.战略绩效评价指标：将阶段性目标、战略主题和主要行动计划转化为财务、顾客、内部流程和学习与成长等构面的战略绩效评价指标。4.激励体系：针对战略绩效评价指标，设计一套包括薪酬在内的有效激励体系。5.战略绩效评价：企业应确定专门的战略绩效评价单位和系统的战略绩效评价流程。6.绩效分析：企业设定一套系统的流程，以此将企业绩效与战略目标、以往绩效、标杆企业及竞争对手进行对比，发现企业取得的进步和存在的问题，并转化为调整行动。7.环境监控与反馈：企业的环境不断处于变化之中。为此，企业应设定一套系统的流程，监控环境的变化，以此指导战略与目标的调整。六、结束语随着战略理论的不断发展，战略的收益性已经在许多企业的实践中显示出巨大效力。战略的重要性开始为大多数企业所认可，在企业管理中的地位不断提升。本文的主要观点有：（1）战略可以创造超额收益；（2）现有战略理论既相互区别，又紧密联系，可以进行有效整合；（3）战略的收益性内涵三个既相互区别又紧密联系的重要战略课题战略定位、资源竞争和战略实施。随着环境的不断变化，有关战略收益性的研究还在不断进行。本文作者深信，战略收益性的整合研究将有助于对这一问题做出比较全面的解释，并为许多企业的管理实践提供有益指导。参考文献1Barney 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