长城物业运用IT技术重塑组织管理系统.pdf

运用运用ITIT技术重塑组织管理系统 技术重塑组织管理系统 长城物业集团股份有限公司长城物业集团股份有限公司 梁志军梁志军 2012年5月11日星期 五 目目 录 录 2.0 2.0 长城物业运用长城物业运用ITIT技术重塑组织管理系统的 技术重塑组织管理系统的 实践与分享 实践与分享 1.0 1.0 长城物业在发展过程中面临的挑战 长城物业在发展过程中面临的挑战 2.1 2.1 组织结构扁平化 组织结构扁平化 2.3 2.3 业务流程扁平化 业务流程扁平化 2.2 2.2 信息扁平化 信息扁平化 2.4 IT2.4 IT系统在不同层面上运用的价值 系统在不同层面上运用的价值 财务构面 如何消除因生产成本不断上涨对利润的挤压如何消除因生产成本不断上涨对利润的挤压？ 如何消除因分支机构日益增加而可能导致的如何消除因分支机构日益增加而可能导致的 财务财务 潜在风险潜在风险？ 随着管理规模的增加以及管理机构的日益膨胀随着管理规模的增加以及管理机构的日益膨胀 ，如何使管控成本保持合理的水平？如何使管控成本保持合理的水平？ 顾客构面 随着业务城市的不断增加随着业务城市的不断增加，如何保持各地的顾客对如何保持各地的顾客对 公司公司 整体形象的认知整体形象的认知？ 如何保证各项目之间相对统一的服务体验如何保证各项目之间相对统一的服务体验？ 内部流 程构面 如何保证项目的服务标准如何保证项目的服务标准、工作计划相对固化并得到有工作计划相对固化并得到有 效的效的 执行执行？ 如何构建质量监控体系如何构建质量监控体系，以满足不同城市以满足不同城市、不同类型项目的不同类型项目的 实际需要实际需要？ 如何维持服务质量的稳定以及顾客满意度的持续提升如何维持服务质量的稳定以及顾客满意度的持续提升？ 学习与 成长构面 （组织资本（组织资本）如何应对因为组织层级增加如何应对因为组织层级增加、管理链条拉长而导致的管理链条拉长而导致的 决策滞后决策滞后、行动缓慢的局面行动缓慢的局面？ （信息资本（信息资本）如何应对因为空间距离而导致的信息失真如何应对因为空间距离而导致的信息失真、缺失缺失 以及以及 知识的传递知识的传递？ （人力资本（人力资本）如何应对人力成本的快速增长以及后续发展的梯队建如何应对人力成本的快速增长以及后续发展的梯队建 设问题设问题？ 1.0 CCPG1.0 CCPG在发展过程中在发展过程中，面临的挑战面临的挑战 1.1 1.1 长城物业的应对之策 长城物业的应对之策 基本策略基本策略： 减少人员数量，提高用人单价； 用科技手段取代手工操作，用自动化流程替代重复性的劳动； 建立良好的信息管理平台，为决策和行动提供参考和依据； 向下进一步授权，建立最基层事业单元的活性化经营机制； 减少非价值创造过程（非核心职位）的管理费用支出比例； 打造良好的知识管理与服务创新的平台。 组织变革组织变革 流程再造流程再造 IT建设建设 2.0 2.0 长城物业运用长城物业运用ITIT技术重塑组织管理系统的 技术重塑组织管理系统的 实践与分享 实践与分享 1.0 1.0 长城物业在发展过程中面临的挑战 长城物业在发展过程中面临的挑战 2.1 2.1 组织结构扁平化 组织结构扁平化 2.3 2.3 业务流程扁平化 业务流程扁平化 2.2 2.2 信息扁平化 信息扁平化 2.4 IT2.4 IT系统在不同层面上运用的价值 系统在不同层面上运用的价值 目目 录 录 ITIT技术的运用技术的运用，使得组织管理扁平化成为可能使得组织管理扁平化成为可能！ 科层制组织 扁平化组织 u 目前大部分物业管理企业运 用的组织结构是科层式的； u 项目数量以及业务城市的增 加，会引发管理层级的不 断增加 u 相对集权，决策和行动速度 较为滞后 u 管理幅度宽、管理层级 较少，管理机构及人员 非常精简； u 相对分权，强调战略事 业单元的行动自由度， 决策和行动速度较快 层级趋多 层级趋多 层级趋少 层级趋少 管理的扁平化管理的扁平化，主要包括以下三个方面主要包括以下三个方面： 管理管理 扁平化扁平化 业务流程的扁平化业务流程的扁平化 组织结构扁平化组织结构扁平化 信息扁平化信息扁平化 2.1 2.1 组织结构扁平化 组织结构扁平化 通过流程的再造通过流程的再造，减少组织的管理层级以及增加各级的管理幅度减少组织的管理层级以及增加各级的管理幅度，进而进而 削减管理冗员削减管理冗员，有效降低管控成本有效降低管控成本。 分享分享1 1】长城物业组织架构的演变 长城物业组织架构的演变 2011年开始 年开始 管理宽泛化 管理宽泛化 20002010年 年 管理精深化 管理精深化 2000年以前 年以前 管理混沌化 管理混沌化 企业的发企业的发 展阶段与展阶段与 特点 特点 项目数量较少； 只在深圳开展业务； 业务及流程相对单一； 专业化人才相对缺乏； 项目数量不断增加，企业规模 发展迅速； 先后进入到33个城市开展业务； 成立了许多合作、合资的公司； 企业已具有相当的管理规模，有 303个项目，在册人员8000多人； 管控成本居高不下； 物业类型众多，服务标准、业务 流程日趋复杂； 组织结构组织结构 的方式 的方式 公司通过设置基本职能 部门直接管理项目； 对项目的授权较小，高 度集权； 对IT系统的需求不明显 先后成立了各地的分公司，授 权其对项目进行管理； 陆续成立了五个区域公司，对 其充分授权，集团总部实施战 略管控。 集团成立了物业运营中心，负责 对全国的项目进行统一管控； 在各业务城市派驻205团队，负 责运营内审； 实施“阿米巴计划”，对管理处 充分授权，打造自我管理团队。 分公司2 职能部门1 总经理 职能部门2 职能部门3 管理处A 职能部门4 管理处B 管理处C 分公司1 分公司3 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 区域公司2 职能部门1 总经理 职能部门2 职能部门3 管理处A 职能部门4 管理处B 管理处C 区域公司1 区域公司3 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 城市公司2 城市公司1 城市公司3 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 职能部门1 总经理 职能部门2 职能部门3 管理处A 职能部门4 管理处B 管理处C 物业运营中心 职能部门1 总经理 职能部门2 职能部门3 管理处A 职能部门4 管理处B 管理处C 2000年以前 年以前 2000-2007年 年 2008-2010年 年 2011-现在 现在 物业运营中心组织架构及角色定位 物业运营中心组织架构及角色定位 角色定位角色定位 A. 市场拓展的管控； B. 管理处运营管控； C. 为管理处会计核算服务； D. 为管理处提供人力资源的 服务； E. 前期运作筹备； F. 物业管理专业技术及资源 的整合。 物业运营中心 物业运营中心 运 营 内 审 部 人 力 资 源 部 财 务 管 理 部 市 场 发 展 部 前 期 工 作 部 物 业 管 理 部 运营内审经理 区 域 公 司 区域公司 市场发展部 共享服务部 角色定位角色定位 A. 发展区域物业市场； B. 维护管理处经营环 境； C. 协助集团为管理处 提供共享服务。 城市城市公司 （205团队） 城市公司（城市公司（205205团队团队）角色定位 角色定位 会计核算 社保缴纳 印信保管 重要沟通 经营 人事 质量 物料 流程 关系维护 质量改进 组织分享 人员协调 运营内审部运营内审部 标准配置标准配置 l 城市公司总经理城市公司总经理 l 运营内审经理运营内审经理 l 会计会计 l 财务助理财务助理 资金回收 经营目标 财务制度 经营合同 员工士气 人事制度 前期 正常期 SCMSCM系统 服务供方 工作计划 系统的使用 监控职能 监控职能 支持职能 支持职能 长城楼宇公司与设施运维处的角色定位 长城楼宇公司与设施运维处的角色定位 总经理 共 享 服 务 部 人 事 支 持 部 市 场 发 展 部 设 施 管 理 部 设施运维处设施运维处/ /建安工程处建安工程处 副总经理 智 能 管 理 部 建 安 工 程 部 角色定位角色定位 A. 执行集团战略规划， 整合工程专业技术 与资源； B. 通过设施运维处的 基本经营单元，为 管理处提供共用设 施设备运行巡检、 定期维护、修理等 专业服务。 管理处1 管理处2 管理处3 物业运营中心的三条业务线 物业运营中心的三条业务线 全国市场营销 区域市场拓展 项目服务销售 市场 市场 统一经营理念 统一视觉识别 统一扩张渗透 统一经营管理 统一物业服务 开店 开店 正常期物 业服务与 经营 运营 运营 CCPGCCPG物业服务价值链 物业服务价值链 长城物业借鉴了现代连锁企业的通行做法，对物业管理的核心价值创造 过程进行了重新梳理和再造，从而形成了“市场开店运营”的物 业服务价值链，同时，对组织架构进行了适应性调整，以确保所有物业管 理项目能够得到快速的复制。 打造自我管理团队 打造自我管理团队 扁平化组织包括矩阵式组织、自我管理团队、网络化组织等几种形式； 2011年，长城物业在公司内部全面启动了“阿米巴计划“阿米巴计划”。通过流程再 造， 以及对管理处充分的授权，使其成为真正的自我管理团队自我管理团队。 强调以顾客和业务单元为中心强调以顾客和业务单元为中心，将一线（管理处将一线（管理处）工作作为工作作为 公司公司新的战略重心新的战略重心！ 营造“营造“自主经营自主经营、自负盈亏自负盈亏、自我发展自我发展”管理处经营环境管理处经营环境。 培育管理处经理的培育管理处经理的经营者意识经营者意识，形成管理处全员参与的经营形成管理处全员参与的经营 氛围氛围。 减少各级管控成本减少各级管控成本，将管理处以外的职能部门费用控制在物将管理处以外的职能部门费用控制在物 业服务运营总成本的业服务运营总成本的5%5%以内以内。 优化物业服务流程优化物业服务流程，将管理处物业服务成本控制在将管理处物业服务成本控制在85%85%以内以内。 对组织结构的变革对组织结构的变革，使得我们收获了使得我们收获了 我们已经收获了我们已经收获了 管理层级从三级调整到两级，管理人员定编缩减180多人; 操作层的技工人数减编330余人； 以上两项人员的成本累计削减了3300万元左右； 管理费用比例从2010年的9.6%降至2011年的8.9%，2012年将 降至6.3%。 顾客满意指数从2010年的80.06上升至2011年的84.3。 员工满意指数从2010年的78.22上升至2011年的82.32。 业务领域及业务领域及 业务流程 业务流程 企业的组织企业的组织 结构 结构 信息传递的信息传递的 层级与速度 层级与速度 决策和行动的决策和行动的 速度与质量 速度与质量 2.2 2.2 信息扁平化 信息扁平化 信息传递及时性信息传递及时性、准确性大准确性大 大提升大提升； 信息系统强大的统计报表功信息系统强大的统计报表功 能为快速决策提供了可能能为快速决策提供了可能； 风险管理水平有效提升风险管理水平有效提升。 信息传递相对滞后导致决信息传递相对滞后导致决 策或行动迟缓 策或行动迟缓 信息失真或遗漏导致无法信息失真或遗漏导致无法 洞见真相 洞见真相 信息收集及统计耗费大量信息收集及统计耗费大量 人力而效果不佳 人力而效果不佳 分享分享2 2】CCPGCCPG人力资源流程的改进 人力资源流程的改进 人力资源人力资源HR系统系统 薪酬管理薪酬管理 时间管理时间管理 员工管理员工管理 组织管理组织管理 招聘选拔招聘选拔 项目数量众多以及地理位置的离散项目数量众多以及地理位置的离散，给人力资源带来了新的课题给人力资源带来了新的课题： 项目经理的管理及继任者的培养 人力资源定编及职位的管理 人事调整及异动 薪酬福利的管理 员工培训、会议及活动的组织 绩效管理绩效管理 组织规划 职务体系 职位管理 职责管理 任资资格 组织报表 员工信息 合同管理 后备人才管理 异动管理 人事报表 考勤事务 假期管理 年假管理 时间报表 薪酬设计 薪酬调整 薪资分配 核算发放 所得税管理 薪酬报表 简历管理 面试管理 录用管理 招聘需求 招聘报表 绩效计划 评估方案 评估过程 评估结果 评估报表 管理处经理（包括见习经理）由物业运营中心负责招聘及任命；对管理处经理的异地招聘， 委托专业猎头公司并通过视频会议系统进行远程面试和访谈； 其余员工的招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理等事项，由管理处自行负责，但应符合 集团的职位入职要求，由于关联员工管理模块，招聘通不过，则无法为员工办理入职；。 招聘招聘 管理处经理的薪酬标准由集团物业运营中心确定并核算发放； 其余员工的薪酬标准在符合公司薪酬管理要求的前提下，由管理处经理自行确定并发放； 管理处薪酬预算总额与定编计划挂钩； 集团人力资源部负责控制薪酬总额不突破。 集团物业运营中心人事支持部负责为全国所有管理处员工统一投保。 薪酬数据可以按照组织单元、城市、职位等级等多维度进行分析，与市场化数据进行比较； 薪酬薪酬 集团人力资源部负责确定职位体系，并批准项目的人力资源定编计划； 人事异动情况可以即时监控； 管理处不得突破职位等级及定编； 职位职位 员工绩效的全过程管理（绩效目标到每个人，月度、年度的跟进与考核；） 绩效 绩效 员工培训的全过程管理（各级组织及员工可以随时查阅课程的参与对象、课程通过率、已 获得的学分等） 培训 培训 预算系统预算系统 费用报销费用报销 收费系统收费系统 停车场系统停车场系统 财务报表财务报表 财务分析财务分析 SCMC系统系统 会计核算 会计核算 固定资产子系统固定资产子系统 财务管理系统财务管理系统 关 联 关 联 接 口 分享分享3 3】CCPGCCPG财务管理流程的改进 财务管理流程的改进 严格实行收支二条线的管理制度，管理处分别开设收入账号与备用金账号，杜绝小金库和 资金体外循环。 管理处所有收入应存入管理处收入账号，并要求在当天录入集团EAS收费子系统； 管理处所有支出均在管理处备用金账号中支付。 收费管理 收费管理 管理处编制预算通过集团审批实施后，对管理处充分授权，预算以内的费用由管理处经理 签字即可报销。 预算管理预算管理 管理处不单独设立会计，所有财务核算工作委托集团财务管理部门实施； 会计核算人员实施标准化作业，10个项目/人； 管理处财务原始凭证及报表可通过邮寄形式交换； 会计核算实行弹性工作制和多劳多得制度， 核算管理核算管理 管理处发起费用报销申请单时，系统自动关联到预算系统，并判断费用是否在预算内，以 及是否需要进行预算外申请； 管理处的服务供方、物料采购，均关联到费用报销系统； 费用报销管理费用报销管理 各类财务报表（例如管理处收支报表、预算执行分析表等）可以实现实时管理； 报表管理报表管理 服务供方采购 服务供方采购 普通物料采购 普通物料采购 固定资产固定资产采购 采购 n 秩序、园艺、保洁、 工程等服务供方 n 集团服务供方采购 n 房屋建筑物、机械设 备、 运输工具等与生 产经营有关的设备工 具 n 单位价值在2000元以 上的 的非生产经营用 设备 n 单位价值在800元以上 的生产经营用设备和 物品 n 不符合规定的工具、 设备等物品 n 低值易耗品 n 相关出入库业务 EAS-SCM系统EAS-SCM系统 分享分享4 4】CCPGCCPG供应链流程的改进 供应链流程的改进 财务预算系统 财务预算系统 采购申请 采购申请 管理处 固定资产 服务供方 供货商 共享部 普通物料 定定 单单 入库单 入库单 应付单 应付单 财务报销单 财务报销单 采购报表 采购报表 办公、工程、秩序、保洁、绿化 已有、新增 分享分享4 4】CCPGCCPG供应链流程的改进 供应链流程的改进 采购申请与预算系统直接关联，没有预算则管理处无法发起申请，而必须 通过OA系统先进行预算追加的请示； 预算预算管理 管理 零星采购权限下放到管理处，保证采购及时性； 对用量大的物品如VI标识、电脑、对讲机、PDA、服装、印刷品等，实行 集中采购以保证最优的价格及一致的品质； 对全集团的服务供方集中管理，以建立战略合作伙伴团队。 采购管理采购管理 物料出入库手续不完善，无法通过报销手续； 报销报销管理管理 通过报表可以对采购的物料（品类、单价、金额）、服务供方（供方数量、 合作项目、合作金额）等进行全面分析； 报表管理报表管理 分享分享5】5】管理处经营授权体系管理处经营授权体系 人事 人事 管理处经理（包括见习经理）由集团物业运营中心负责任命，其余员工的招聘、培训、 绩效考核、劳动合同管理等事项，由管理处自行负责。 财务 财务 预算预算：管理处编制的财务计划通过集团审批后，预算以内的费用（除工程费用）由管理 处经理签字即予以报销； 资金资金：管理处的所有收入均应在收取当天录入EAS物业收费子系统，管理处的零星支出均 应向集团申请备用金。 物料 物料 除集团共享服务部集中采购的物料外，其余由管理处自行采购，并在规定时间内录入集 团EASSCM物料管理子系统。 新增服务供方，管理处需向集团共享服务部申请，由共享部负责组织采购； 对已有的服务供方，由管理自行采购并负责对其进行日常管理和评价。 组织的充分授权促进管理处不断成长 组织的充分授权促进管理处不断成长 授权授权？ 管控管控？ VSVS 专业能力 专业能力 员员 工工 能能 力力 体体 系 系 核心能力 核心能力 领导力 领导力 培训大纲 培训大纲 课程库 课程库 培训计划 培训计划 培训师 培训师 培训实施 培训实施 培训评价 培训评价 内部职业资格认证 内部职业资格认证 基于公司战略的员工能力模型基于公司战略的员工能力模型，构建构建CCPGCCPG员工培训体系 员工培训体系 传统的培训方法：集中授课、轮岗实习、自学？ 不同城市？不同物业类型？不同职位等级？不同专业序列？ 如何实施如何实施？ 分享分享6 6】CCPGCCPG培训管理流程的改进 培训管理流程的改进 ELNELN系统培训实施流程 系统培训实施流程 长城物业的长城物业的ELNELN系统 系统 ELNELN系统演示 系统演示 发布培训计划发布培训计划 网络学习网络学习 获得学分获得学分 学员选课学员选课 网络考试网络考试 结果运用结果运用 e-Learninge-Learning应用成熟度模型 应用成熟度模型 28 应用目标 应用目标 应用对象 应用对象 应用资源 应用资源 考核实施 考核实施 平台实施 平台实施 组织实施 组织实施 公司公司 管理 管理 部门部门 管理 管理 项目项目 管理 管理 ELNELN 管理管理 干部 干部 全体全体 员工 员工 全价全价 值链 值链 外部外部 课程 课程 内部内部 课程 课程 非正式 非正式 能力能力 提升 提升 企业企业 文化 文化 绩效绩效 改进 改进 自由自由 学习 学习 综合综合 考核 考核 课时课时 考核 考核 异步异步 学习 学习 同步同步 学习 学习 知识知识 分享 分享 长城物业的长城物业的ELNELN系统 系统 2012年度 应用现状 n 截至截至20122012年底年底，共有共有20182018人人注册参与网络学院在线学习注册参与网络学院在线学习，平均同时在线人数近平均同时在线人数近150150人人/ /天天。 n 考试人次达到考试人次达到了了 2393223932人次人次，人均完成约人均完成约 12 12 门门 考试考试，CCPGCCPG职业资格考试人次达到职业资格考试人次达到2208 2208人次人次 n 组织各专业类人员考核（客服组织各专业类人员考核（客服、工程工程、保洁保洁、园艺园艺、秩序秩序、市场市场、财务财务、综合事务）综合事务）； n 学员在规定时间内未完成公司安排的课程或未取得相应学分学员在规定时间内未完成公司安排的课程或未取得相应学分，将影响其参与公司内部将影响其参与公司内部 职业资格认证职业资格认证。 n 截止截止20112011年底年底，已有超过已有超过2000 2000 人次人次参与资格认证的员工参与了网络学院相关课程的学习参与资格认证的员工参与了网络学院相关课程的学习， n 其中网络学院学习课程为必修课程其中网络学院学习课程为必修课程，完成相关学分才能参与职业资格任证。完成相关学分才能参与职业资格任证。 n 应届毕业生大学生首年发展计划 应届毕业生大学生首年发展计划 ； n 目前网络学院平台累计上传目前网络学院平台累计上传5454门门内部课程内部课程； n 学院共分享课程笔记学院共分享课程笔记41384138条条； n 集团集团、各区域公司各区域公司、各业务版块成员企业（物业管理各业务版块成员企业（物业管理、社区商务社区商务、地产开发地产开发、楼宇科技等楼宇科技等） 的管理层均参加了网络学院的学习的管理层均参加了网络学院的学习。 n 集团整体培训参加率为集团整体培训参加率为73%73%，各专业类人员整体培训平均参与率在各专业类人员整体培训平均参与率在91.6%91.6% n 主要应用于主要应用于员工晋升员工晋升、职业资格认证职业资格认证（项目经理（项目经理、见习经理见习经理、专业主管）专业主管）、专业人员考核专业人员考核 （包括市场类（包括市场类、财务类等）财务类等）、管理体系文件考核等管理体系文件考核等 n 2012 2012年度各专业年度各专业 类人员人均完成学分为类人员人均完成学分为6464学分学分； 平台实施平台实施 异步学习异步学习 应用目标应用目标 绩效改进绩效改进 应用对象应用对象 全体员工全体员工 应用资源应用资源 内部课程内部课程 考核实施考核实施 综合考核综合考核 组织实施组织实施 项目管理项目管理 u 培训成本大幅度削减培训成本大幅度削减： A A、外请老师外请老师，从从400400 万元万元/ /年到目前的年到目前的4040万万； B B、避免利用员工工作避免利用员工工作 时间参加培训时间参加培训； u 传播时效快传播时效快、传播内传播内 容一致容一致； u 员工自主安排时间参员工自主安排时间参 加培训加培训，更灵活更灵活、更更 人性化人性化； u 从线下考试线上从线下考试线上 考核考核，操作简便操作简便。 u 公司只负责下达学分公司只负责下达学分 目标目标，员工根据需求员工根据需求 自由选择课程自由选择课程，由被由被 动变为主动动变为主动； u 学分管理规范学分管理规范，随时随时 了解学员的学习情况了解学员的学习情况 和学分获得情况和学分获得情况，可可 以跟踪到企业以跟踪到企业、部门部门、 个人个人； u 统计功能强大统计功能强大。 u 培训文档避免丢失培训文档避免丢失 （授课（授课PPTPPT、现场授现场授 课视频课视频、题库题库、学学 员笔记员笔记） 01.培训组织培训组织 02.培训管理培训管理 03.培训文档培训文档 培训管理流程的改进 培训管理流程的改进 人力资源人力资源 财务管理财务管理 规划发展规划发展 共享服务共享服务 物业管理物业管理 图纸图纸 音频音频 视频视频 图像图像 文档 文档 集团运营文件集团运营文件 成员企业运行文成员企业运行文 件件 项目运作文件 项目运作文件 体系管理 体系管理 知识规划 知识规划 档案管理 档案管理 职能文库 职能文库 知识知识 地图地图 知识创新 知识创新 权限控制 专家评审 静态知识 静态知识 动态知识 动态知识 管理创新管理创新 服务创新服务创新 技术创新 技术创新 分享分享7 7】长城物业的长城物业的KMKM系统 系统 工作知识 工作知识 最佳实践 最佳实践 员工创新 员工创新 知识激励知识激励 长城商城（积分长城商城（积分、K币币） KM系统演示 以提升管理处员工士气、提 高物业收费率、优化物业服 务流程、降低物业服务成本， 及发展组织五项核心能力为 创新课题 以丰富社区终端顾客的个性化 服务和建设单位及业主委员会 的支持性服务为创新课题 聚焦于提升顾客满意体验（顾 客接触面），以客服、秩序、 工程、保洁和园艺等专业技术 创新为课题 管理提案表 标杆对比分析表 服务策划表 TCS小组活动成果 申报表 优秀TCS活动奖 优秀管理提案奖 优秀服务创新奖 管理创新管理创新 服务创新服务创新 技术创新技术创新 CCPGCCPG的知识创新 的知识创新 分享分享8 8】CCPGCCPG的的KPIKPI管理 管理 6 6、数据的数据的 存档及运用存档及运用 1 1、确定管控确定管控 的对象的对象、内容内容 2 2、确定管确定管 控绩效指标控绩效指标 3 3、系统运系统运 用与数据采集用与数据采集 5 5、分析分析 决策及改进决策及改进 4 4、统计报表统计报表 信息的载体信息的载体： 呼叫中心呼叫中心 CRM CRM系统系统 PMS PMS系统系统 EAS EAS系统系统 视频会议系统 视频会议系统 公司级监控公司级监控KPIKPI 类型 KPI名称 数据来源 数据采集频次 财务 营业收入（物业、停车场、空调等） EAS收费模块 月度/年度 净利润（物业、地产、社区） EAS核算模块 月度/年度 费用收缴率（物业费、代收付） EAS收费模块 月度/年度 现金流量 EAS资金模块 月度/年度 市场新增利润/面积 CRM系统 月度/年度 管理费用比例 EAS核算模块 年度 顾客 顾客（前端、终端）满意度指数 呼叫中心 季度/年度 品牌强度指数 测评报告 年度 流程 工作计划完成率 PMS系统 月度/年度 学习与成长 管理员工敬业度 测评报告 年度 操作层员工满意度 测评报告 年度 员工人数 EASHR系统 即时 核心人才离职率 EASHR系统 月度/年度 类型 类型 KPI名称 名称 数据来源 数据来源 数据采集频次 数据采集频次 财务 财务 营业收入（物业、停车场、空调等） EAS收费模块 月度/年度 费用收缴率（包括物业费、代收付） EAS收费模块 月度/年度 薪酬（人工成本）总额 EAS核算模块 月度/年度 公共能耗费用 EAS核算模块 月度/年度 净利润（管理酬金） EAS核算模块 月度/年度 顾客 顾客 有效投诉比例 CRM系统 月度/年度 服务（投诉）处理及时、升级率 CRM系统 月度/年度 顾客满意度指数 CRM系统 季度/年度 流程 流程 工作计划完成率 PMS系统 月度/年度 设施设备完好率 PMS系统 年度 质量检验得分 PMS系统 月度/年度 重大管理责任事故 OA系统 月度/年度 学习与成长 学习与成长 员工缺编率、离职率 HR系统 月度/年度 操作层员工满意度 测评报告 年度 员工培训学分 ELN系统 月度/年度 管理处级监控管理处级监控KPIKPI 为目标为目标、计划的计划的 制定提供参考制定提供参考 为团队绩效管理为团队绩效管理、 员工能力评价提员工能力评价提 供依据供依据 信息的运用信息的运用 A B 为服务质量的改为服务质量的改 进提供输入进提供输入 D 为项目的风险防为项目的风险防 范提供信号范提供信号 C 2.3 2.3 业务流程扁平化 业务流程扁平化 呼叫中心受理 顾客提出需求 （请修、投诉） CRM 呼叫中心回访 服务人员通过 PDA： 1接单 2实施 3反馈 管理处经理（主管）接单， 并在系统外派工，服务人员实 施，最后由派工人反馈 2.3.1 2.3.1 顾客服务流程（通过顾客服务流程（通过CRMCRM系统系统） 如未达标，则服务 工单将自动升级 2.3 2.3 业务流程扁平化 业务流程扁平化 1 PMS系统 排出工作计划 5 上级检查 3 现场处理 2 员工同步工单 到PDA 4 同步回传数据 2.3.2 2.3.2 物业管理流程（通过物业管理流程（通过PMSPMS系统系统） 服务 器 PDA 项目1 PMS CRM 呼叫呼叫 中心中心 项目2 项目3 信 息 图 片 顾客顾客 分享分享9 9】终端设备（终端设备（PDAPDA）的使用 的使用 专业主管专业主管 提高人均劳动生产率 提高人均劳动生产率 一个项目经理管理项目总数不超过三个，售楼处视为一个 项目； 兼管原则一般为：高级别项目兼管低级别项目; 项目兼管考虑因素依次为：地域相近、物业类型、同一系 统开发商/业主、项目稳定性， 写字楼、公建项目尽量独立运作，不兼管非同类型物业； 员工年补贴额度=员工定薪（年薪）*兼职系数。 一拖N: 一人兼多管理处经理制 在不同的管理处任同一专业主管；原则不跨专业代理； 专业主管的定级、定薪以其所持有的专业资格证书等级为 依据； 专业主管代理的管理处数量，依据项目工作量、地理距理 等确定。 年度代理补贴额=员工定薪（年薪）*代理系数。 专业主管代理：一人代理多管 理处专业主管任务制 一拖N、专业主管 代理同时与职业资 格认证紧密契合。 通过一拖N及专业 主管代理，突破了 企业发展面临的人 才瓶颈，专业能力 更加精深化，另一 方面也提高了员工 收入，稳定了员工 队伍。 分享分享1010】CCPGCCPG的运营管控体系 的运营管控体系 员员 工工 举举 报报 呼叫中心呼叫中心、CRM、PMS、EAS等各项系统的上线等各项系统的上线，为项为项 目运营的全过程提供了实时监控和持续跟进的有效工目运营的全过程提供了实时监控和持续跟进的有效工 具具。为此为此，长城物业对运营管控的手段也进行了不断长城物业对运营管控的手段也进行了不断 的创新和改进的创新和改进 专项专项 随机性随机性 计划性计划性 每季度由物业运营中心组 织一次专项审核； 审核对象随机抽取； 专项审核包括：工程服务、 秩序服务、保洁服务和园 艺服务等业务流程专项审 核；组织发展、财务管理、 关键绩效等经营管理类专 项审核。 审核内容包括： 项目重大的突发性事件； 财务、人事系统远程检测 异常数据； 神秘顾客反馈； 大客户反馈意见 员工举报等。 1. 审核内容审核内容：人事人事、经营经营、 质量质量、物料物料、流程流程； 2. 审核频次审核频次： 前期项目每月审核一次； 高度风险的项目每月审核 一次 中度风险的项目每二月审 核一次 低度风险的项目，每三个 月审核一次； 一般项目每半年审核一次， 项目运营审核项目运营审核 运营审核 运营审核 神秘顾客 神秘顾客 物业整体卫生情况 物业整体卫生情况 物业服务人员仪容仪表 物业服务人员仪容仪表 物业园林植物 物业园林植物 物业建筑设施维护 物业建筑设施维护 员工服务与车辆停放 员工服务与车辆停放 项目通告公布及时性项目通告公布及时性 神 秘 顾 客 暗 访 内 容 神 秘 顾 客 暗 访 内 容 物业运营中心物业运营中心 神秘顾客 神秘顾客 监控及反馈监控及反馈 收集汇总 收集汇总 发布报告 发布报告 开具不合开具不合 格报告单 格报告单 现场改进 现场改进 项目风险评价 项目风险评价 人身伤亡事故 人身伤亡事故 员工士气测评 员工士气测评 员工缺编率 员工缺