万科集团.ppt

,走进万科,4,1,2,3,目录,万科企业战略分析,万科面临的威胁,结语,一、走进万科,王石原籍安徽金寨，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州交通大学给排水专业毕业。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务，任万科公司董事长。2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学。,万科把自己放在高峰，这样才有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。,我鼓励年轻人、创业者勇于开创尝试,1.1创始人,1.2万科历程1984年，公司成立，主营贸易1988年，开始涉及房地产业1990年，商贸、工业、产地产和文化传播四大经营架构初显1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂盘交易1992年6月，进入上海，开始跨地域房地产业务的发展1996年，转让怡宝饮料予华润2001年，转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润，成为专一的房地产公司2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿2004年确定集团未来十年中长期规划策略，初步完成3+X发展布局2005年作为第一家含B股上市公司完成股权分制改革2007年万科建筑技术东莞研究基地成为国家住宅产业化基地,1.3企业文化,“让建筑赞美生命”是万科的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈的致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。万科之道：客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。万科理念：万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。万科愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。万科使命：努力推动行业规则的建设，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。不断深化研究，形成人与自然和谐发展。,企业战略,万科企业战略,融资战略,二.万科企业战略分析,品牌战略,“企业战略”是对企业各种,战略的统称，其中包括竞,争战略，也包括营销战略、,发展战略、品牌战略、融,资战略、技术开发战略、,人才开发战略、资源开发,战略等等,发展战略,营销战略,Textinhere,在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权,从多元化经营，到经营房地产,Textinhere,在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展,从房地产多品种，到经营住宅,2.1.1万科发展的转变过程,变化过程：渐进式变革,变化内容：关注资源与客户,2.1.2万科发展选择的变化,2004年公开表示：追求“有质量的增长”，“效益型增长”，并“坚持稳健的财务策略与效益型增长模式”变化速度稳定变化幅度较小,资金和土地是两项重要的战略资源“多融资安排”达到了为“快速成长提供稳健资金支持通过资源整合存量土地资源建立客户导向的经营体系,2.1.3万科发展选择专业化,专注于城市住宅开发万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅加强规划设计的市场导向性打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施持续创新产品经历三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研究，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业以产品为轴心构建管理架构围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理构架，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。,2.1.4、万科发展的客户关系管理,万科始终坚持一个理念：选择在最合适的地方建最好的房子，保证客户体验价值。创新客户定位万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工管理和合作伙伴关系管理导入了企业的客户关系管理范畴与企业文化内涵相呼应的广义的客户定位一方面充分展示了万科企业的社会责任心，达到”得道多助“的品牌建设效果；另一方面把员工满意度与客户满意度作为客户管理两项重要指标，从而使企业品牌内外统一，确保企业品牌建设的执行力。全名统筹管理客户关系万科客户关系中心作为各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。集团客户关系中心全面统筹管理，区域公司客户服务中心重在执行。此种管理模式使部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短，在组织架构上进一步明确了”客户“在企业发展中的核心地位,营销战略,产品战略,市场细分战略,客户细分、城市聚焦,产品创新,2.2营销战略,市场细分战略客户细分战略。万科将完成营运机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式转向以客户价值为中心的运营方式。万科将从客户的内在价值出发，按客户的生命周期建立产品体系，通过为客户提供价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场中从粗放走向精细。产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，有万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科的关键所在。城市聚焦战略。万科在未来十年，把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲和环渤海湾区域。,2.2.1市场细分战略,2.2.2万科产品战略,产品理念：以客户为导向以档次区分产品：低档、中档、高档根据客户生命周期的购房行为来进行产品类型区分：首次置业、首次换房、二次换房退休置业产品选择：锁定大众住所开发为核心业务万科的产品结构定位于城市主流产品，大众住宅开发，以城市中产阶级为主要客户人群，大规模住宅开发为主研发体系：致力于住宅产业化研究和产品标准化产品系列形成产品品牌，与企业品牌构成互动式发展模式万科重点产品系列金色GOLDEN系列（城市住宅）城花CITY系列（城郊住宅）四季TOWN系列（郊区住宅）高档TOP系列（自然人文）,1.万科的扩张源于融资,2.两次融资促成房地产,3.两次配股，两次增发,”万科圈钱史“,2.3融资战略,21年来，万科累计融资9次，达到250亿，而分红仅仅29.9789亿元，因此，万科融资在业内，尤其是基金界早有“圈钱专业户”的噱称。,2.3.1万科的扩张依赖于融资,1988年所获的2800万元促成万科前身第一次试水房地产。1991年和1993年所获的1.3亿元和4.5亿港元，则促成了万科最终转身为房地产企业。1997年的融资则扭转了万科在1996年主业增长乏力的困境，1997年其营业收入由上年的负增长21.68%猛然提升至65.37%。1999年、2002年所获的共18亿元，为万科实施扩大市场占有率和规模的战略提供了资金支持。1999年、2000年营业收入增长分别为27.9%、31.71%。2003年营业收入由上年的微幅增长2.68提升至39.47%。2004年的19亿元，实为其前几年高速的圈地速度所买单。2004年、2005年营业收入分别增长20.17%、37.17%。2006年的融资则最得天时地利，期间楼市迎来有史以来最好的时期，至2007年底，其两年营业收入复合增长近3倍。2007年公开增发和2008年的公司债，大大减轻了万科因2007年所犯错误，及陡然转向的楼市带来的压力。,2.3.2两次融资促成涉足房地产,1988年，万科完成了股份制改造，并由此获得了2800万元资本金。彼时的万科所有资产不过为三个来料加工厂，据万科1988年的招股说明书，其时融资的募投方向在扩大其原有的加工能力上。不过，也正是在这一年的11月18日，万科2000万元购得一块土地使用权为50年住宅用地，并在随后的12月，再次中标拿下另外一块地。1991年万科在深交所上市融资所获1.3亿元人民币，借该次新股发行所获资金，万科开始在上海等东南海沿海不断圈地。1993年，万科在争取发行可转债未果之后，借道发行4500万B股融资4.5亿港元。实际上，正是这笔资金使得彼时的万科在国家宏观调控的大背景下，其房地产业务仍然获得长足的发展。此后的三年，万科逐次退出其他业务，确立房地产为主业。1993-1995年三年间，其主营业务增长率分别为63.91%、13.24%、22.50%。,2.3.3两次配股和两次增发,在配股前一年1996年，万科整个经营已经遇到了较大的困难，当年营业收入增长率同比猛降21.68%。不过借助配股募集的3亿资金，之后的1997年、1998年、1999年，其营业收入增长率分别为65.37%、15.33%、27.90%。两年过后，万科再次实施配股方案，募集资金达到近6亿元。所拟投方向主要为位于深圳、北京、上海等三个居民住宅项目。其时房地产整个行业形势并不乐观，一边是国内商品房高库存，另一边是持续下降的房地产价格。尽管如此，万科借助募集所得资金的支持，得以进一步扩大市场占有率。2006年初，万科在其2005年年度报告中提出，年内新增1000万平方米的项目储备。万科2006年三季报已将其当时资金所承受的压力表露无遗，其资产负债率达72.1%，比2005年度末提高了11.1个百分点。2007年底的融资规模在2006年的基础上再次加码，从募集资金投向看，其转战二线城市的迹象更为明显，投向的十一项目，其中七个位于二线城市。正是依赖于本次高价增发所获近百亿资金，万科2008年在已深陷调整的房市氛围中，仍然大举拿地，全年新增项目17个，总规划建筑面积422.8万平方米，其中绝大部分为前三季度所得。,2.4品牌战略,产品品牌与企业品牌的,品牌战略,互动发展,万科品牌管理,2.4.1万科品牌管理,差异化市场的多品牌定位。产品差异化、服务差异化、品牌形象差异化实施品牌系统化管理要做好品牌系统化管理的工作，对品牌进行整合。品牌整合营销=整合营销十品牌资产。“品牌整合营销”是企业的一种品牌战略工具。它对于像万科这样立志成为百年企业的品牌是非常重要的，加强品牌的危机管理。房地产行业是受金融危机爆发影响较大的行业之一，在金融危机时期，房地产行业销售量大大下降，这使万科意识到危机管理的重要性。加强品牌人性化所谓品牌人性化是指依人性来进行品牌理念设计，通过充分满足人性的需求来达到企业经营的目的圈。,2.4.2产品品牌与企业品牌的互动发展,企业品牌系统,子品牌1：产品品牌,城市花园系列,四季花园城系列,金色系列,创新产品系列,复制扩张,全国性思维本地化运作,一线城市：深圳、上海、广州、北京二线城市：沈阳、南京、武汉、成都三线城市：佛山、苏州、大连、鞍山,子品牌3：企业文化,子品牌4：客户关系管理,子品牌2：物业管理品牌,互动式发展模式：建立系,统的品牌结构，在企业品,牌和产品品牌的运作上，,形成以项目品牌带动企业,品牌，再通过企业品牌带,动多项目的良性互动式发,展,品牌产品,金色系列,城花系列,四季系列,高档品牌,主流品牌,低端品牌,新进入市场,1.金色家园,2.金域蓝湾,3.金色城品,1.城市花园,1.四季花城,2.魅力之城,3.万科城,栖居,改善,空巢,蚂蚁系列,风景系列,林荫系列,庭院系列,情景系列,老年2,老年1,QQ系列,太阳系列,美墅系列,土,地,客,户,价,值,产品品牌的细分,三、万科面临的竞争与威胁,夏海钧,万科与恒大的对比成立时间发展历程恒大的优势成本优势。恒大拥有系统的项目开发成本控制体系，从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。规模优势。恒大是中国土地储备最大的房地产企业，项目所在城市基本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。团队管理优势。恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄44岁，平均房地产开发管理经验17年以上。其中教授、博士生导师1人，博士5人，硕士15人。恒大的工程技术及管理人员92%以上是大学本科及以上学历。万科的优势品牌优势。品牌知名度很高，顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高企业文化组织结构优势。1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑创新组织结构。产品线运营线管理线监控线分工明确,3.1万科的外部竞争,恒大带来的威胁2009年，恒大异军突起，并在当年第三季度首次跃居销售面积第一，完成了一次完美的弯道超车从2010年至今，恒大销售面积一直稳居第一，销售金额稳居第二，万科则在销售金额称雄，销售面积居次恒大地产2011年全年净利润达117.8亿元，超过万科去年96.2亿元的净利润，同比增长46.9%，无论是绝对数值及增长幅度均列上市房企第一名,3.2万科的外部威胁,50%,90%,15%,96%,35%,7%,万科战略上存在的问题融资困难：受“国十条”新政影响，股市中地产板块预期不断下调，房企股权也受到冲击，房企扎堆融资也令市场饱和。政