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管理培训之后的感想 最近在杭州讲解管理才能训练三天感觉这群主管很可爱主动性独立性都比较高互动也比较愉快毕竟每个主管现行手上都带领几个到几十个部属每天都在学习 就像生了小孩才开始学当父母一样当主管也是当了那个领导位置以后才开始真正学当领导而当个好领导有个很重要的先决条件就是喜欢当领导去影响人如此才能继续且坚持的在这个岗位上而当领导是个修身的工作 基本上当一个领导感觉到有信心时团队就会有信心当领导感觉到害怕时团队就会开始害怕当领导开始愿意掏心掏肺说心里话团队就会愿意开始开放当领导愿意带头幽默时团队就会开始充满笑声与活力当领导开始鸟的时候团队就开始鸟了如何知道领导是一个怎样的人看团队就知道了一句话还是心态决定了领导力 面对主管处理部属问题时听他们先讲出问题与对策我再加以点评时可以听到有些很有经验的主管会采用有效的方式来处理部属的各种状况还会推荐大家看人性的弱点这本书同样的也会看到有的主管所沟通出来的问题明显的听得出是在责怪下属不是而负责任的定义是看和自己有关的而不是和别人有关所以我先看的是主管的心态愿意负责任办法就很多 办法总比问题多只要一个人没有放弃对於一个目标总可以找到5个、10个甚至百个方法不管是否是自己想、还是偷学别人的方法、还是碰巧碰到死耗子的方法不管黑猫白猫只要能抓耗子的就是好猫只要方法有效就值得尝试而我们同样可以看到一些人甚至这些人学历经历都很高对於一个目标根据自己的经验与评估判断可能有5个方法当这5个方法用尽就会双手一摊说自己已经尽力了没有办法了在我的经验中没有失败的只有没有成功的中间的差别只是自己的放弃所以目标多大多小不重要重要的是达到目标的那个过程自己是什麼心态、有了什麼学习去修正自己是谁只要是试了100个方法就能完成目标那对於目标就不要太客气了团队的高业绩、个人的高收入都行只要吸引团队或自己 在玩电网游戏时可以看到一个领导人要能激励士气让团队的力量出来自己本身的信心不能吊下来否则很可能成为团队的挡路石领导人没有放弃团队就不会放弃团队愿意持续行动就自然会找到方法通过考验 在面对不同类型的部属和上司各有各的沟通重点有的人关心结果有的人关心过程有的人关心掌声有的人关心归属感不同的人要用不同的沟通方式才能收其管理之效了解了不同的人关心的重点就容易沟通对方所关心的避免踏空陷阱 参加学习学院组织的卓有成效的管理者培训课程以后对于如何成为一名真正有效的管理者有了一些新的感悟尤其是我们很多时候没有深入思考过围绕部门目标所付出的行动是否卓有成效甚至可能会某种程度上妨碍了公司目标的达成德鲁克对如何成为一名卓有成效管理者的分析非常精辟 1、关于卓有成效 为什么有效什么是有效有效是可以学会的 第一如果管理者的工作不能有效经常与组织目标背道而驰他所扮演的角色就是无足轻重的无法推动企业的进一步发展甚至成为企业发展的绊脚石尤其是在信息化愈加发达的今天能否实现管理的有效性并不仅仅是一个意愿的问题实际也是一个技术和方法的问题 第二什么样的人才是有效的管理者呢判断依据在里归根结底就是德鲁克在书中所列出的五个衡量标准如果他的工作符合标准他就可以成为有效的管理者并且始终与达成组织目标的行动保持一致 第三管理是完全可以学会的管理者必须主动训练自己的意识不断地将五条准则自觉付诸实践从而养成习惯 2、关于五项有效标准 1）时间管理 管理者的时间往往只属于别人而不属于自己德鲁克说得更加直白：一旦当上了管理者就意味着别人可以经常打扰在浪费时间呢无休无止的电话没完没了的应酬此外人际关系的协调和繁冗的会议也让管理者陷入时间的泥潭当中没有办法腾出更多时间来考虑重大的宏观性的企业决策他会发现置身事务性的时间太多结果只是疲于应付具有贡献性的成果越来越少 此前我习惯性地会把事务分成四个象限即重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要我们都知道第一要关注重要而紧急的事情集中优势资源大力解决也知道重要而不紧急的事情影响深远一旦不慎就会使其变成前者又会造成忙乱但是正如德鲁克所说的：管理是一种实践重点不在于“知”而在于“行”我们花在紧急事务上的时间实际上是太大了！ 千万不要以为蓝辛是个笨蛋实际上他也意识到他的时间管理是有问题的通过德鲁克的分析我们发现有效的管理者能够做到： 8?5.分清并且排好事情的优先次序； 8?5.一次只处理一件事； 8?5.集体决议不要事后随意改变避免临时变更计划； 8?5.可以授权的事情充分授权； 2）我能贡献什么 蓝辛提拔贝克担任出口部经理而不是大家认为的约翰这个举动是对人们惯常想法的一个挑战约翰有资历能把出口业务料理好执行力和业务水平也不错反观贝克有他自己的一套想法 但贝克对出口部未来方向的思考显然更具说服力他是把管理行为建立在对于组织贡献之上的虽然贝克在沟通方式上面还不成熟蓝辛也应该庆幸贝克是个主动对组织的整体绩效和成果高度关注并负责的领导 3）着眼于明日 管理过去还是管理未来管理者要对部门和企业未来的发展负起责任大胆摆脱已经不再有价值的过去必须时时检讨自己和同事们的工作避免将资源投入到昨日黄花上面这样才能弥补及跳出昨日的行动和决策当然未来存在很多的不确定性承担压力和风险是争取机会的必由之路以下几条帮助确定事情优先次序的原则每条都与勇气密切相关： 8?5.重将来而不重过去； 8?5.重视机会不能只看到困难； 8?5.选择自己的方向而不盲从； 8?5.目标要高要有新意不能只求安全和方便 蓝辛公司针对变压器发展前景的题目发生过一次广泛的争论关于如何为传统变压器、微型变压器和电脑记忆系统三种产品配置人员和资金财务经理、研发总监、生产经理和销售经理各有各的看法德鲁克把产品分为“昨日黄花”、“如日中天”、“明日之星”、“特殊产品”、“爆冷门产品”和“管理者自大的结果”投入在不同产品上的资源要做区分只满足于今天的企业在变幻不定的明天就会感到难以生存 8?5.不要让一个人承担要顾虑今天又要顾虑明天的工作； 8?5.全心经营成功新产品要迅速拓展投入最大的努力； 8?5.不要尝试着去降低风险风险永远都是存在的要成果就必须选择正确的风险； 8?5.把资源集中到“明日之星”上； 4）用人所长 蓝辛公司在用人所长方面犯过错误销售经理查理性格直率在与蓝辛意见相左时也不免意气用事但查理仍不失为一个好的销售经理而且蓝辛在如何调整比尔和罗福的职位问题上也很伤脑筋需要进行技术职称上的重新评定以及给罗福提供一个顾问的名衔因而学习这一节的体会是： 8?5.人与组织先天不协调人是带着长处与缺点一起来到组织的； 8?5.管理者是用来帮助人发挥长处而非改善不足的； 8?5.卓有成效的管理者应该能够容人之短； 8?5.不要用喜不喜欢来判断一个人要看他的绩效好不好； 5）有效决策 决策问题是唯一在书中占用两个章节篇幅讨论的主题可见管理者在决策上面需要花费多大的功夫审慎分析细致判断然而决策一旦付诸执行就像已经发动的过山车一样会引起之后的一系列连锁反应没有正确的决策方法做指引管理者的思路也难免会南辕北辙德鲁克首先列举了决策的要素至少具备以下五点基本特征： 8?5.了解问题的性质是否是经常性的问题； 8?5.找出解决问题时必须满足的界限找出问题的“边界条件”； 8?5.仔细思考解决问题的正确方案考虑必要的妥协、适应及让步； 8?5.决策方案要兼顾执行措施让决策变成可以被贯彻的行动； 8?5.执行过程中重视反馈以印证决策的正确性及有效性 德鲁克强调重视不同意见的必要性鼓励大家提出各种迥异看法尊重反面意见不会轻易否定相左的意见从不同观点和不同判断中进行选择实际上做或者不做决策都是一种选择管理者都要对选择的结果负责 关于有效决策的感悟： 8?5.必须听取不同意见否则根本无法决策； 8?5.准确界定问题弄清楚决策试图解决问题的实质； 8?5.研究若干的尽可能多的可选择方案确定每一种方案的临界选择； 8?5.避免“反射性”的匆忙决策有时暂不决策也是方案之一； 8?5.管理者要少做决策只作对全局和长远规划有重大