京新公司绩效管理的问题和对策研究.pdf

大连理工大学 硕士学位论文 京新公司绩效管理的问题和对策研究 姓名：赵鹏 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：李怀明 20090613 大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 在新经济时代，中国的企业将面临前所未有的机遇与挑战，企业间的竞争也将达到 前所未有的激烈程度，要想在未来的竞争中立于不败之地，人才将是其取得竞争优势和 形成核心竞争力的关键。于是，人力资源管理在企业管理中的重要性变的越来越明显。 企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节都是紧密相连的，而绩 效管理在这个系统中占据着核心地位，起着举足轻重的作用。绩效管理工作贯穿于人力 资源管理的各个环节，是人力资源其他各项工作的基础，因此，绩效管理工作的成功与 否，直接关系到企业人力资源管理的成败。 尽管中国的企业对于绩效管理己经有了一定的认识，但是很多企业在这方面的工作 还停留在绩效考核阶段，还存在着很多问题。本文在绩效管理的理论、方法和实施的基 础上，运用实证分析的方法，分析了京新公司绩效管理的现状、存在的问题及对策，体 现了绩效管理的理论性和实践性的统一。 京新公司作为外围通信设备制造行业中的大中型企业，其绩效管理问题具有一定的 普遍性和代表性。如何建立和完善有效的绩效管理体系? 如何强化公司、部门及员工的 绩效? 以上问题对于企业来说是非常重要的，从而引导企业稳步前进，朝健康的方向发 展。最终赢得竞争优势。 关键词：绩效管理；人力资源；京新公司 京新公司绩效管理的问题和对策研究 P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n tP r o b l e m sa n dC o u n t e r m e a s u r e s o f C o m p a n yJ i n g X i n A b s t r a c t I nt o d a y Se c o n o m i c a lt i m e s ，t h eC h i n e s e e n t e r p r i s e sw i l lf a c em o r ea n dm o r ec h a l l e n g e s a n do p p o r t u n i t i e st h a ne v 盯T h ec o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e sw i l lb em o r es e r i o u sa S w e l l H u m a nr e s o u r c ew i l lb et h ek e yf a c t o ro fc o r ea d v a n t a g e st ow i nt h ep o s i t i o ni nt h e f u t u r ec o m p e t i t i o n T h e r e f o r e ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nt h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n th a S b e c o m em o r ea n dm o r ei m p o r t a n t T h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s ei sa n o r g a n i cs y s t e m ，i nw h i c he v e r yl i n ki sc o n n e c t e dw i t he a c ho t h e rc l o s e l y A n dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo ft h es y s t e m ，w h i c hi st h eb a s eo ft h eo t h e rp a r t so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n dr u n st h r o u g ha l lt h ep r o c e s s ， s og o o do rb a dP e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc o u l db r i n gS u c c e s so rf a i l u r et ot h ee n t e r p r i s e T h o u g ht h eC h i n e s ee n t e r p r i s e sh a v es o m ei d e a Sa b o u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， m o s to ft h ee n t e r p r i s e ss t i l lr e m a i nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw o r ki nt h e p h a S eo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n T h e r ee x i s t8l o to fp r o b l e m s T h es t u d ya n a l y z e st h et h e o r i e s ， m e t h o d sa n de x e c u t i o np r o c e s s e so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t F r o mt h ep r a c t i c eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sa r t i c l ea p p l i e sp r a c t i c a la n a l y s i sm e t h o db a S e do nt h ep r e s e n t s i t u a t i o no ft h ec o m p a n y A st h el a r g ea n dm e d i u m s i z e e m e r p r i s e so fe x t e r n a lc o m m u n i c a t i o n se q u i p m e n t m a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y ，t h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h ec o m p a n yi np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s g e n e r a la n dr e p r e s e n t a t i v e H o wt o e s t a b l i s ha n di m p r o v ea l le f f e c t i v e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ? H o wt os t r e n g t h e nt h ep e r f o r m a n c ei nt h ec o m p a n y ，d e p a r t m e n t sa n d e m p l o y e e s ? T h ea b o v eq u e s t i o n sa r ev e r yi m p o r t a n tt ol e a dt h ec o m p a n yt oh e a l t h y d e v e l o p m e n t ，a n df i n a l l yw i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e K e yW o r d s ：P e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；H u m a nl S O u r c e ；C o m p a n y 歹i n g y a n n 一 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目： 作者签名：一 大连理工大学专业学位硕十学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1 研究背景 改革开放以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，国内的各个行业都在 或快或慢的趋近平均利润水平。同时，随着我国加入W T O 后外国企业进入中国市场，我 国企业面临的竞争越来越激烈。我国企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞 争中求得生存与发展，就必须向外国的先进企业学习，但是我们必须要清醒地认识到， 我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传 统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管 理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 在这场竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断的创新，不断提高其整体效 能和绩效。传统的绩效考核已经不能完全满足今天的企业管理需要f l 】。 绩效管理【2 J 是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源 管理的核心p 】。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要 素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人 力资源管理的有效手段f 4 】，发挥其综合管理的作用。 绩效管理在作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞 争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源 管理的核心。当前多数企业绩效管理实行中存在困难，绩效管理与发展战略相脱节，绩 效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，考核缺乏量化、明确的工作绩效评 价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，未形成有效的反馈机制 等等，使整个企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到管理的预期目标， 甚至还导致不少人才流失。为解决这个问题，本文从目前企业绩效管理存在主要问题进 行分析和探讨，提出适合于我国企业的绩效管理有效的方法和途径。 1 2 研究的意义和理论价值 2 0 世纪7 0 年代以来，随着科技的日益进步，人类已步入了一个以智力的占有、分 配、使用为最重要因素的经济时代，在这样一个时代，人力资源已成为经济发展的第一 资源，一种以人才测评，绩效评估和薪资激励制度为核心的新型管理模式将取代传统的 人事管理模式【5 一，人的能动性发挥和智力的开发已成为决定人力资源管理成败的关键， 用空洞的说教和没有实质的奖励去调动人员的积极性，已不能适应时代发展的潮流，建 立合理的用人机制，绩效管理机制，营造有利于优秀人才脱颖而出，人尽其才的良好环 京新公司绩效管理的问题和对策研究 境，这是吸引人才的唯一途径。随着企业面临的压力越来越大，现在的企业间的竞争是 核心能力的竞争，因此，企业要生存，要想提升自己的核心竞争力，就得从自身效益抓 起，注重绩效管理，进而提高企业的运作效率。绩效管理理论在企业中实践应用无疑是 达到这一目的的有效途径之一。绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程；绩 效管理是一个强调全体员工参与的自下而上，实现个人目标与组织目标的协调的过程； 绩效管理是一个强调沟通的过程；绩效管理是一种绩效导向管理的实施过程。 本文分析了中国股份制企业绩效考评存在的主要问题，阐明了中国企业应该向有效 的绩效管理提升，建立起完整、科学的绩效管理体系。企业建立相应的有效激励和约束 机制，是企业获得竞争优势的关键所在，而绩效管理正是实现和约束的有力手段。有效 的绩效管理能使员工的目标和组织目标协调一致，保证组织目标的实现。绩效的作用就 在于能否吸引优秀人才、留住优秀人才，激发员工的工作绩效，调动员工的积极性，最 大程度发挥他们的能动性和创造力，让他们心甘情愿的为了实现组织最终的目标而努 力，从而使组织在日趋激烈的市场竞争中长久站稳一席之地。 把绩效管理的有关理论知识与京新公司绩效管理有机结合，对公司绩效管理体系现 状进行深入地分析，针对公司绩效管理急需解决的一些问题，就怎样进行绩效管理以及 建立什么样的绩效管理体系进行深入研究。综合运用关键绩效指标和平衡记分卡方法建 立了适合公司的有效的绩效指标体系，使公司绩效的管理更具有可操作性。本论文的成 果不仅对京新公司绩效管理有现实的指导意义，对其他组织进行绩效管理，也具有重要 的参考价值。 1 3 研究思路和方法 本文的研究思路是，试图通过对京新公司现有绩效制度的分析，找出京新公司现有 绩效制度的优缺点，分析实施绩效管理后的效果不良的根本原因，分析员工满意度不高、 流动率大的内在原因，然后借助于现有的较先进的绩效考核理论和方法，做出如下对策： 修正并制定了京新公司新的绩效管理制度，明确京新公司绩效管理的方向和真正意义， 使绩效管理能帮助京新公司实现战略发展目标；新制度中增设了绩效面谈反馈，采用了 合理利用定量和定性的方法，分析了京新公司通过提高个人绩效达到提高企业绩效的有 效途径，以期使京新公司能跨入高绩效公司的行列，通过有效的绩效管理达到提高企业 核心竞争力的目标。 本文利用实证的方法，综合采用调查问卷、文献阅读法、调研法、规范研究与实证 研究相结合等研究方法，对京新公司的现行绩效管理制度进行由表及里、由浅入深的细 致分析，试图找出彻底解决实施中所存在问题的方法，提出了相应的建议，针对该公司 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 现绩效管理体系中存在问题进行分析研究，提出更具科学性的改进对策。本文再将其运 用于实践，以期使分析更加具有科学性、合理性。 京新公司绩效管理的问题和对策研究 2 绩效管理理论综述 2 。1 绩效考核和绩效管理的基本概念 2 1 1 绩效的含义 绩效( P e r f o r m a n c e ) 问题是个世界级的难题，以至于管理大师彼得德鲁克都说： “所有的组织都必须考虑绩效是什么东西”【7 1 。关于绩效的定义也是一个颇有争议 的问题。 对于绩效的内涵，学者有不同的看法。墨菲( M u r p h y ，1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是：“绩 效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为。 鲍曼等 ( B o r m a n & M o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，任务绩效指所规 定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟 练有关的行为。伯纳丁( B e r n a r d i n ，1 9 9 5 ) 等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为 这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”f s 】。它将工 作看作是所要完成的任务的集合，强调绩效是员工最终行为能满足所定义目标的结果， 它应该等同于任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标。其中比较典型的是 B e m a r d i n 等人( 1 9 8 4 ) 的定义，他们将绩效定义为“在特定时间范围内，在特定工作职 能或活动上生产出的结果记录他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方 法较为可取【9 0 们，因为它是从顾客的角度出发，而且可以使个人的努力与组织目标联系 在一起。 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯的强调数量到 强调质量，再到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”到“未来绩效”。因此，我们 更需要以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。绩效应该包括行为和结果两个方 面，行为是达到绩效结果的条件之一。 从组织层面看，员工绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而实现的在不同 层面上的有效输出，组织绩效是建立在个人绩效实现基础上的。为了保证组织目标的实 现，组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出， 及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决，通过绩效目标的设定与监控过程实旋及 对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标达成的情况。就员工个人来说，绩效则 是自己在组织中的行为表现及其产生的有效结果，是上级和同事据此对自己工作状况进 行评价的基本依据。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 所谓绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度所表现出来的工作效率和结果，是 直接成绩和最终效益的统一体，也可称为工作业绩、成效等。员工的工作绩效，是指他 们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈资讯，便可据此制定相应的人事决策与措 施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境 与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。 可用公式表示如下： P = F ( S ，M ，E ，O ) 公式中P 为绩效，S 是技能，M 是激励，E 是环境，O 是机会。此公式说明绩效是 技能、激励、机会与环境四个变量的函数f l 。 2 1 2 绩效管理的含义 绩效管理( P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t ，P M ) 由于绩效本身丰富的涵义和认识角度不 同，在绩效管理的发展过程中，对绩效管理的认识也就出现了分歧，使得对于绩效管理 涵义的观点出现了几个流派。 从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效，个人绩效的好坏就是整个 绩效管理的重点。而从组织角度实践来看，为了提高组织绩效，达到组织的总体目标， 绩效管理就是在特定的组织环境中，与特定的组织战略、组织目标相联系的对雇员的绩 效进行管理，以期实现组织目标的过程。 目前对绩效管理概念的界定主要有以下几个观点： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点的代表入物是英国学者 R o g e r s ( 1 9 9 0 ) 和B r e d r u p ( 1 9 9 5 ) 。这个观点将2 0 世纪5 0 年代和9 0 年代出现的许多管理 思想、观念和实践等结合在一起，将绩效理解为组织绩效，其核心是强调通过组织结构、 生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，但在此种观点看来，员工并不 是绩效管理所要考虑的主要对象f 1 2 】。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点的代表人物是A i n s w o r t h 和 s m i t h ( 1 9 9 3 ) H e i s l e r ( 1 9 8 7 ) ，Q u i n n ( 1 9 8 8 ) ，T o r r i n g t o n 和H a l l ( 1 9 9 5 ) 。这种观点将绩效管 理看成是组织对一个人关于工作成绩及他的发展潜力的评估和奖惩，认为管理者与被管 理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织的直接投入和参 与，绩效激励是部门管理者的一项职责【1 3 】。 京新公司绩效管理的问题和对策研究 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点的代表人物是 C o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 和W a l t e r s ( 1 9 9 5 ) 。这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合 体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。随着绩效管理在实践中的不断 应用，人们开始关注如何应用绩效管理来保证员工绩效的持续提高，因此，现在企业的 实践中，更倾向于第二种观点，即将绩效管理看成是对员工绩效的管理。当然，员工的 绩效是企业绩效不可或缺的一个部分，对于员工绩效的提升联系着企业的组织目标是否 能够实现，管理者和员工也十分清楚，组织的绩效管理对于企业绩效的必然联系，因此， 我更倾向于第三种观点，即绩效管理是组织及员工绩效的管理【1 4 以5 1 。 绩效管理就是绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个环节构成的一个完整 的系统 蚓。是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程1 1 7 】。绩效管理是 一个工具，也是一个过程，管理者必须先了解所要达成的结果，然后选择正确适当的方 法以达目标，一旦发现执行中出现问题立刻进行解决。企业要实施有效的绩效管理，除 前期目标的制定、规划、沟通、评估等，还需要持续且准确的稽核与不断地调整，才能 在管理者和被管理者之间获得平衡并进而寻求双赢。不当的绩效管理制度，会使忠诚、 有能力、且自动自发的员工感到气馁、不服，甚至引发法律诉讼与抗争。 2 1 3 绩效考核的含义 绩效考核( p e r f o r m a n c eA p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c eA s s e s s m e n t ) 是绩效管理的一个组成部 分，也是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，成功的绩效考核不仅取决于考核本身， 而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。广义来说，绩效包括组织绩 效和个人绩效，分别考量组织的经营管理效果、员工个人行为、态度和工作业绩。 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进 行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效 考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。 绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果，考察员工实际绩效。绩效考核体系是企业绩效管理系统下的一个子系统， 在与绩效管理其他部分紧密联系的同时，又独立的作为一个整体而存在。绩效考核体系 由一些相互联系的考核指标、考核标准、考核办法等组成，能充分地对企业整体或局部 绩效进行评估。总而言之，企业绩效考核体系就是为了实现企业的战略目标，采用特定 的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时 期的经营成果和发展能力给出客观、公正和准确的综合评价和解释。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表 现的管理系统。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整 体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员 工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 绩效考核是一系列相关概念的总和，它包括：工作要项，绩效标准，评估，评估面 谈，在职辅导。绩效管理是为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定期对企业员工 工作行为和工作结果进行评估与反馈，实施激励与调控，并改善员工工作绩效，进而提 高组织绩效的管理过程。 2 2 绩效管理的主要理论方法 知识经济条件下，将系统科学原理引入绩效管理是当前绩效管理发展的重要特点。 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有：以提高企业核心竞争力的关 键成功因素法，与年度经营计划相关的目标管理法，以确保企业在行业上能取得竞争优 势的平衡计分法和3 6 0 度考核法等【I 剐。 2 2 1平衡计分卡( B S C ) 平衡记分卡( T h eB a l a n c eS c o r e C a r d ，B S C ) 是1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗勃 特卡普兰( R o b e r tS K a p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫诺顿( D a v i dP N o r t o n ) 设计提出 的，根据G a r m e rG r o u p 的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前 1 0 0 0 位公司中有4 0 的公司采用平衡记分卡系统。 平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，它一方面克服了传统绩效考核方法单纯利 用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务指标为基础，兼顾其他三 个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部运营角度、学习与成长角度，从这四个方面 来反映企业的整体绩效。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略 与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指 标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种 衡量方法整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能 使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反 映“硬件 的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。 平衡记分卡的四个方面是： ( 1 ) 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们? 这一类问题。告诉企业管理 者，他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方 京新公司绩效管理的问题和对策研究 面的出发点和归宿。财务方面是描述己经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。 财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 ( 2 ) 客户方面：其目标是解决“顾客如何看待我们? ”这一类闽题。通过顾客的眼 睛来看一个企业，从时间( 交货周期) 、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾 客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时 率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。 ( 3 ) 内部运营方面：其目标是解决“我们擅长什么? 这一类问题，报告企业内部 效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影 响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。 内部过程是企业改善其经营绩效的重点。 ( 4 ) 学习与成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗? 这一类问题，将注意力 引向企业未来成功的基础，涉及人员培训、信息系统和市场创新等问题。四个方面的相 互关系如图2 1 所示1 1 9 J ： 客户角度 目标测评J 收入增长一 盛意嬖堡l 财务角度 理论提高I 1 “4 l投资者的看法? 战路和目标 l学习与成长角度 I l 我们能否提升并创 百蕊一望竺篁： l 员工技能和I 创造性，员I 工满意度， 技能培训I 内部流程角度 l l 我们要在哪些方面f 做得更好?l 广上一 一1 目标测评 l l内部流程 l技术开发 I 质量控制 图2 1 平衡计分卡的基本框架 F i g 2 1 B a s i c 胁eo ft h eb a l a n c eS C O r e - c a r d 大连理工大学专业学位硕士学位论文 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相 互联系的指标( 这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定) ，明确结果和 产生这些结果的执行动因间的因果关系。 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的。因此有“平衡记分”之说。 强调对非财务性指标的管理，深层原因是财务性指标为结果性指标( R e s u l ti n d i c a t o r ) ， 非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标( D r i v e ri n d i c a t o r ) 。财务指标和非财务指标 均来源于企业的战略所以在战略与目标之阕形成了一个双向的绩效改进循环。平衡计分 卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面保持平衡1 2 0 ： 方面一、在长期与短期目标之间； 方面二、在外部计量( 股东和客户) 和关键内部计量( 内部运营学习和成长) 之间； 方面三、在所求的结果和这些结果的执行动因之间； 方面四、在强调客观性测量和主观性测量之间。 综合平衡记分卡不仅仅是一个战术性的评价系统，更是一个战略管理系统，其更核 心的特征表现为下列重要的管理过程：对战略的具体化；战略目标和评价方法的宣讲： 战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接；加强战略反馈和学习平 衡记分卡并不适用于所有类型的经营单位。一般来说，有自己的客户，销售渠道，生产 设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡记分卡。 2 2 2 关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关 键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程 序和方法，其重点是提取关键业绩指标。 ( 1 ) 关键业绩指标K P I 的概念 关键业绩指标( K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r ) 简称为K P I ，是对公司及组织运作过程中 关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战 略目标分解为可运作的远景目标工具【2 l 】。 K P l 分为以下三个层次： 企业级K P I ：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点， 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标一即企业级K P I 。 部门级K P I ：将企业级K P l 分解到部门形成部门级K P I ，确定评价指标体系，并对 相应部门K P t 进行分解，确定相关要素目标分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) 确定 京新公司绩效管理的问题和对策研究 实现目标。对部门K P I 体系的建立和测评过程本身就是统一各部门朝着企业战略目标努 力的过程。 员工级K P I ：各部门的主管和部门的K P l 人员一起再将K P I 进一步细分，分解为更 细的K P I 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 K P I 法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存 在着2 0 8 0 的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 9 6 的价值。在每个部门和每一位员工 身上“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。抓住2 0 的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。 就京新公司基层部门而言，企业级K P I 可以理解为一级分支机构的价值评估重点， 而部门级K P I 则是基层部门对分支机构K P I 要素进行分解，并进一步分解到基层部门内 部的部门中去，通过基层部门K P I 体系的建立，推动分支机构实现战略目标。 ( 2 ) 确定关键绩效指标的S M A R T 原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即S M A R T 原则。S M A R T 是5 个英文 单词首字母的缩写：S 代表具体( S p e c i f i c ) ，指绩效评估要切中特定的工作指标，不能笼 统；M 代表可度量( M e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现( A t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性( R e a l i s t i c ) ，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限( T i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特 定期限。 指标体系确立之后，需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或 评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样 的水平，解决“被评价者怎样做、做多少 的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被评估 者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 审核主要是为了 确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响业务流程的某个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行 绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工 的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的K P I 部门的K P I ， 大连理工大学专业学位硕士学位论文 来自上级部门的K P I ，上级部门的K P I 来自企业级K P I 。只有这样，才能保证每个职位 都是按照企业战略要求的方向去努力。 善用K P I 评估企业将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的 机构、不必要的流程和不必要的系统。 关键成功因素法对基层部门的绩效管理工作有较强的指导作用。一般而言，总公司 通过业务重心的分析会提出分支机构一级的K P I 指标，分支机构据此对基层部门提出指 标考评体系，这些指标对基层部门而言可以认为是企业级的K P I 。基层部门对这些K _ P I 进行分解，测评支行的具体业务，分析公司各部门，各职位的K P I ，从而为公司的绩效 管理奠定基础。无论是分支机构一级的K P I 还是市公司的K P I ，坚持S M 从T 原则都具 有很强的指导意义，否则，无法建立起有效的激励和约束机制，绩效管理不可能取得成 功。 2 2 3 目标管理( M B 0 ) “目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克p D r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其名著 管理实践中提出的。其后他又提出了目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为，并 不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为：企业的使命 和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。 因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后， 必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况 对下属进行考核、评估和奖惩。 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程 序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责任和目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标 准。 目标管理的指导思想是以Y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够 对自己负责。它的鲜明特点可以概括为： ( 1 ) 重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度， 也是一种把个人的需求和组织目标相结合起来的管理制度。在这一制度下，上级和下级 的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自 主和自治。 ( 2 ) 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标 逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权利和责任己经明 京新公司绩效管理的问题和对策研究 确。这些目标方向一致，环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成 了自己的分目标，组织的总目标才能完成。 ( 3 ) 重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作 结果是评估目标完成情况的依据：成为评估工作绩效的唯一依据。至于完成任务的具体 过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督的成分很少，而控 制目标实现的能力却很强。 目标管理也存在本身一定的缺陷和不足，主要表现在：目标难以确定；目标商定可 能会带来管理成本的增加；缺乏必要的“行为指导”；倾向于短期目标。 该法主要是指管理者与每位员工一起确定特定的目标并定期检查目标完成情况的 一种考核方法。目标管理法的评价重点主要集中在结果而非行为，也就是说，衡量一个 员工或管理者是否称职，主要看他对总目标的贡献程度。 实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考核、鉴定、实现，激发员工的创 造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，得到满足感，并在工作中 进行自我控制，更好地为实现组织的总目标做出贡献。目标管理法的实施过程主要包括 制定目标、执行目标、考核目标、跟踪反馈四个阶段。需要注意的是在制定下属目标时， 上级与下属的要进行充分讨论，以此来确定下属的目标。 2 2 4 3 6 0 度反馈法 在2 0 世纪4 0 年代，人们就开始利用3 6 0 度的评价方法对其组织的绩效、发展变化 等进行评价。到了8 0 年代，3 6 0 度反馈日趋完善，成为跨国公司人力资源评价与绩效评 价的首选工具。据一份调查显示，在财富杂志排名前1 0 0 0 的企业中，已有9 0 的企 业在使用不同形式的3 6 0 度反馈，如I B M ，摩托罗拉，诺基亚，福特，迪斯尼等，都把 3 6 0 度反馈用于入力资源管理和开发。 3 6 0 度反馈的定义也被称为全视角评价或多个评价者评价。就是由被评价者的上级、 同事、下级和( 或) 客户( 包括内部客户、外部客户) 以及被评价者本人担任评价者，从多 个角度对被评价者进行3 6 0 度的全方位评价，在通过反馈程序，达到改变行为、提高绩 效等目的f 2 2 剀。3 6 0 度反馈可减少考核误差，考核结果相对有效，让员工感觉企业很重 视绩效管理，激励员工提高自身全方位的素质和能力【2 5 1 ，但其成本较高，因侧重综合考 核，所以定性成分高，而定量成分少，也会因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一 定的不公平性的现象。 3 6 0 度反馈作为一种人力资源开发与管理的工具，主要有以下几项特点： ( 1 ) 全方位，多角度 大连理工大学专业学位硕士学位论文 评价者来自企业内外的不同层面，这样对被评价者的了解更深入，因此得到的评价 信息就更多，使得评价结果更全面、更客观。同时，员工对管理者的直接评价实际上促 进了员工的参与管理。 ( 2 ) 基于胜任特征 是指能将某一工作中的表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特 征，它是工作行为设计的依据。3 6 0 度反馈项目的设计就是这个职位的胜任特征评价模 型。 ( 3 ) 误差小 从统计学角度看，评价者来自不同层次，而且每层都有若干人，评估结果取其平均 值，这样的结果更接近客观情况，减少个人偏见及评分误差。 ( 4 ) 分类评价 对不同的被评价者，采用不同的评价量表，针对性强。它需要对收集到的大表格和 评价信息进行分f - j 另J 类的统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题提出评价意见。 ( 5 ) 实行匿名评价 匿名使评价者能够客观的进行评价。 京新公司绩效管理的问题和对策研究 3 京新公司绩效管理现状 随着国家的改革开放和国民经济的发展，京新公司经历了从无到有、由小变大、由 弱走强这样一段艰难历程，并在我国通信行业中发挥着愈来愈重要的作用。但是就国内 目前的移动通信外围设备企业整体来看，因为绝大多数企业的私营性质、企业规模中小 型居多的特点，使得此类企业存在着绩效管理不成熟、不到位、滞后等问题。未来，这 将制约此类企业的进一步发展。绩效考核指标管理是绩效管理的核心内容，本章将会重 点分析绩效考核指标管理中存在主要的、显著的问题。在提出问题前，需要先了解目前 京新公司员工绩效考核指标管理的现状。 3 1 京新公司相关背景及行业相关背景 3 1 1 京新公司相关背景 京新通信技术( 广州) 有限公司坐落于广州经济技术开发区，乃京新的研发生产基 地，亦是京新全球市场的产品供应基地；位于广州市的京新通信系统( 广州) 有限公司 负责为客户提供无线覆盖与传输的整体解决方案，并付诸实施。二者均全资附属于在香 港联交所上市的京新通信系统控股有限公司。 京新公司是一个集研发、生产、销售及服务于一体的现代移动通信外围设备专业厂 家，主要产品有：移动通信直放站、室内分布系统、功率直放机、数字微波、移动通信 天线和射频器件等。 京新公司拥有强大的、独立自主的研发力量，在射频微波技术、计算机软硬件技术、 天线技术、光通信技术和无线通信技术方面，京新公司拥有自主核心技术。目前，研发 中心近3 0 0 人的专业科研队伍，从事各类无线覆盖与传输产品的研发；与清华大学合作， 在公司总部设立了清华大学“微波与数字通信国家重点实验室”广州工程研究站：从 2 0 0 0 年启动3 G 无线覆盖产品的研发以来，京新公司己研制出一系列3 G 产品，并通过多 个运营商试验网络的现场测试。 京新公司所有产品设备均通过信息产业部的认证。截至目前，获得国家无委型号核 准证的主要产品达5 0 个，为国内同行业之最。3 2 个产品通过了国际C E 认证，2 个产品 通过F C C 和U L 认证。 京新公司在中国内地拥有7 个省公司及2 8 个市公司，市场服务网络遍布全国主要 城市，为客户提供全方位、本地化、个性化的服务。另外，京新公司先后在新加坡、瑞 典设立分公司，积极拓展海外市场。目前东南亚及印度市场蓬勃增长。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 京新公司的典型工程遍布神州大地，无论是鳞次栉比的高楼大厦，还是风景优美的 旅游胜地，抑或是川流不息的交通要道。主要精品工程有：北京京广中心、上海金茂大 厦、广州中信广场、深圳地王大厦、广州国际展览中心、深圳市民中心、广州地铁一号 线、北京地铁等。 京新公司于2 0 0 4 年被广州市外经委确认为“外商投资先进技术企业”，被广州市 科学技术委员会认定为“高新技术企业”，2 0 0 3 年被国家科技部认定为“重点高新技术 企业”，2 0 0 2 年度承担了国家级火炬计划重点项目“8 0 0 M H zC D M A 移动通信直放 站项目 展望未来，京新公司将专注