企业集团财务管理概述1(2).ppt

,第5章企业集团财务管理概述,o企业集团财务管理特点o企业集团组织结构,o企业集团的财务管理体制,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因o企业集团为什么产生？,(1)市场和企业相互替代的讨论：(2)交易的内部,化可以带来更低的成本和更高的效率o企业集团如何产生？,主导方式是通过企业间的兼并与收购,企业集团的组建,1、纵向并购形成企业集团2、横向并购形成企业集团3、多元化战略形成企业集团,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理特点,企业集团的概念,o企业集团（businessgroup）一词源于二战后,的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。,o国际上的企业集团有不同的类型和名称，法律,上没有一致的表述。,企业集团财务管理特点,企业集团的概念,o我国对企业集团没有统一的概念,o有两种认识：传统认识认为企业集团是由,核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体.,o现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展,的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。,一、企业集团的概念,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理特点企业集团的概念o企业集团”母子关系“与大型企业“总分关系”的比较,nn,母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人地位总分关系下，分公司没有独立的法人地位,母公司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,企业集团财务管理特点,ooooo,以产权关系作为纽带，以母子公司为主体；多个企业法人组成组织结构具有多样性与开放性企业集团规模巨大生产经营具有连锁性和多元性,三、企业集团的基本特征（财务领域）,2009中国大企业集团竞争力500强（前20强）,1中国石油化工集团公司146243938（营业收入，下同）2中国石油天然气集团公司1273002933国家电网公司1140737114中国工商银行股份有限公司490004005中国移动通信集团公司451851996中国建设银行股份有限公司402937007中国人寿保险（集团）公司379009408中国银行股份有限公司352279609中国农业银行股份有限公司3340370010中国中化集团公司3089754711中国南方电网有限责任公司2855248312宝钢集团有限公司2468388113中国中铁股份有限公司2346192814中国铁建股份有限公司2261407115中国电信集团公司2211027416中国建筑工程总公司2071550617中国海洋石油总公司1947885518中国远洋运输（集团）总公司1906396519中粮集团有限公司1885264420中国联合网络通信集团有限公司18804643,百家领先企业集团总体分析,3.百家领先企业集团总体分析,四、领先指数设计和百家领先企业集团,从地区来看：百家领先企业集团聚集形势明显，东部地区的北京、上海、广东都是百家领先企业集团较多的省、区。分东中西部地区来看，百家领先企业集团高度集中于东部地区。东、中、西部地区中百家领先企业集团的数量分别为84家、11家和5家。全国共有6家领先指数大于90.00的企业集团，全部属于东部地区，其中北京3家、上海2家、广东1家。从行业来看：个数：制造业最多，46家。领先指数：采矿业最高，91.19。,企业集团财务管理特点四、企业集团财务管理的特点较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。,集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的基础是控制企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带集团财务管理更加突出战略性,企业集团财务管理特点（1）集团财务管理主体复杂化,v与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主,体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征,v子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权,和理财自主权,v但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财,务政策与基本财务制度,企业集团财务管理特点,（2）集团财务管理的基础是控制,v企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目,标对集团整体财务目标在战略上的统合性,v企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体,的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化,v母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益,最大化,企业集团财务管理特点,（3）企业集团财务管理母子公司之间往往以资,本为联系纽带,v四种类型：全资子公司、控股子公司、参股子,公司、关联子公司,v但是母子公司的资金运作仍有区别：,企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，是一个及其复杂的结构体系，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂子公司的资金盈余,企业集团财务管理特点,（4）集团财务管理更加突出战略性,财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的责权利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。,v目前经常使用的管理方式有：,全面预算管理绩效评价考核,资金集中管理等,企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。,5.2企业集团的组织结构,5.2企业集团的组织结构,n直线制,n直线职能制n事业部制n控股制n矩阵制,直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。,直线制,直线制,优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。适用范围：只适用于新组建的内部成员少，业务经营范围窄、规模不是很大的企业,直线制,直线职能制（U型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。,直线职能制,直线职能制,优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。适应性和灵活性较差。适用范围：经营领域比较单一的企业集团,直线职能制,事业部制（型组织结构）,事业部制结构（M型结构）是在集团母公司下面设立若干自主营运的业务部门事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。,Apple计算机公司按区域的事业部制,首席执行官,Apple产品部,美国Apple分部,欧洲Apple分部,太平洋Apple分部,各地区销售服务部和市场部门,西欧,北欧,法国,南欧,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,事业部制组织结构,O事业部制组织结构的特征：,n各事业部是具有相对独立性、独立核算、自负盈,亏的利润中心,n利润中心在生产、销售、采购、运输等各项经营,活动中具有自主权,PDFcreatedwithpdfFactoryP,事业部制组织结构,o公司总部的主要职责：,n监督、评价、控制和协调各事业部的活动,n致力于制定战略性计划,n研究制定公司各项重要政策,事业部制组织结构,优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。适用范围：在灵活多变的市场，事业部制是大多数大中型企业集团的首选,海尔集团超事业部制组织结构,控股制（型组织结构),控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。,控股制,母公司,甲子公司（全资控股）,子公司股东会,子公司董事会,总经理,乙子公司（拥有80%）,其他股东,子公司董事会,总经理,子公司股东大会,丙子公司（拥有20%）,其他股东,子公司股东大会,子公司董事会,总经理,矩阵制,矩阵型组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉式的组织结构。,矩阵型,矩阵型组织,优点：富有灵活性（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。,矩阵型组织,矩阵型组织,缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。,5.3企业集团财务管理体制主要内容,oooo,企业集团财权划分体制企业集团财务管理的集权与分权企业集团财务管理体制设计企业集团财务机构,企业集团财务管理体制,财务管理体制的定义指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。,企业集团财务管理体制,企业集团财权划分体制财务权利大致可以份为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。,“权”的含义与层次“权”的含义,“权”的层次,集团战略发展公司政策结构控制结构等,对第一层次有重大影响的决策权,对第一层次有一般影响的决策权,日常的生产经营、财务、人事管理决策,成员企业内部的管理决策权,人事权,生产经营权,财务权（融资、投资与分配）,财务权利,财务决策权投资决策权；对外融资决策权；财务收益分配权；会计政策决定权；财务领导任免权财务资源调配权预算决策权；流动资金调配权财务资源使用权财务监控权,财务权利,企业集团财务管理体制集权管理,集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。,集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。,集权管理,优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)企业集团的理财目标容易得到子公司中贯彻执行，有利于克服子公司的本位主义，使企业集团的财务管理的效率提高；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。,集权管理,缺陷：（1）容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）决策压力集中于母公司；（3）不利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，去专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；（4）不利于分清母公司与子公司在经营方面的责任，难以建立科学的对子公司经营业绩的考核体系。,集权管理,集权管理的适用情况,企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为；子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象；子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标。,集权管理,企业集团财务管理体制分权管理,分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。,分权管理,母公司对子公司的财务权限主要集中在一些对企业集团整体目标实现有重大影响的财务事项的决策权、对子公司经营业绩的考核权、对子公司财务机构的指导权等三个方面。子公司拥有充分的财务管理决策权，掌握子公司日常财务决策权和管理权（资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面）。在这种财务管理模式下，子公司作为一个独立的法人企业来看待，具有很大的独立性，母公司对子公司以间接管理方式为主，一般不干预子公司的经营活动和财务活动。,分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。,分权管理,优点：（1）有利于发挥子公司参与管理的积极性；（2）子公司决策快捷，易于捕捉商机；（3）有利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；（4）减轻母公司的决策压力；（5）有利于分清母公司与子公司在经营方面的责任，建立科学的对子公司经营业绩的考核体系。,分权管理,缺点：（1）难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）不利于企业集团整合资源，提高资源的利用效益；（3）不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。,分权管理,分权式集团财务管理的适用情况资本经营型企业集团；某些对集团没有重要影响的子公司。,分权管理,折衷型财务管理模式就是恰当的集权与分权，既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。在一定程度上克服过分分权或集权的缺陷，融合集权与分权的优势。,企业集团财务管理体制折衷管理,子公司作为一个相对独立的法人企业看待，拥有一个法人企业基本的财务管理权限。而母公司对子公司的财务权限主要集中在一些对企业集团整体目标实现有重大影响的方面；（1）资金控制权：一是母公司掌握着对外筹集资金的权力，子公司不能直接对外筹集资金；二是子公司的资金需要量由母公司核定，按计划进行控制。（2）预算控制权：母公司掌握着制定预算的权力。（3）人事控制权：主要是指母公司对子公司财务部门主要负责人的任免权。（4）业绩考评权,折衷管理,优点：（1）既有利于母公司控制子公司，又有利于发挥子公司参与管理的积极性。（2）既有利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；又有利于企业集团整合资源，提高资源的利用效益。（3）既有利于分清母公司与子公司经济责任；又有利于母公司政令在集团公司内部的贯彻。,折衷管理,缺点：（1）企业集团对子公司的控制力不如集权型大，子公司对企业集团理财目标的认可程度也不如集权型高，子公司还存在一定的本位主义，讨价还价不可避免。（2）子公司的经营积极性和主动性不如分权型高，在实际执行过程中，往往会钻企业集团预算或计划的空子，形成上有政策下有对策的局面，不利于企业集团提高资源的利用效益。,折衷管理,集权与分权,集权还是分权：管理学中的“哥德巴赫猜想”,绝对集权分权与相对集权分权,纵向集权分权与横向集权分权,集权？分权？,集什么权？分什么权？,集多少权？分多少权？,集权好？分权好？,“权”的含义及其层次结构,“集权”与“分权”的模糊性界定,“集权”与“分权”本质的再认识,“权”-决策管理权,四个基本层次的权力结构,没有绝对的集权，也没有绝对的分权,并非针对权力结构的所有层次,设计企业集团财务管理体制应考虑的因素,（1）企业集团规模的大小小型跨国公司：分散化的财务管理中型跨国公司：集权式财务管理大型跨国公司：集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理,（2）企业集团的股权结构子公司大多是独资经营：财务管理权相对集中子公司大多是合资经营：财务管理权相对分散（3）企业集团的生产技术水平在技术方面要求较高的企业集团：分权式的财务管理在技术方面要求较低的企业集团：集权式的财务管理,设计企业集团财务管理体制应考虑的因素,（4）不同国家的文化特性美国：分权式财务管理欧洲：集权式财务管理（5）区别不同的财务管理内容重要财务事项：集权式财务管理其他财务管理：分权式财务管理（6）竞争状况竞争激烈：分权式财务管理,设计企业集团财务管理体制应考虑的因素,案例-高度集权型,万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。,案例-高度集权型,万科“强势总部”模式采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。,案例-小分权型,春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。,子公司（管理职责与实施职责）,高度集中的决策权相对分散的执行权,案例-小分权型,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,案例-小分权型,集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。,“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权,三九集团大分权型,案例-一国两制,自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。,集权与分权体制的困惑与制约因素,1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段6、体制本身的各因素分析,集权体制是公司财务控制的首选模式,集权效应：诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,GE公司：,遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,“汤集权”观：,安全第一还是效率第一？,集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,我要推荐我的观点：中国的企业集团、财务的管理，只有集权，惟有集权。这就是我的产品，所以别人给我起一个外号叫做汤集权。-北京工商大学会计学院院长、博士汤谷良,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,企业集团内部管理的流行病症,集团内部各业务单位千方百计向总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,集团管理体制的定位：财务集权型,1、集团HOLDINGCOMPANY=BUSINESSGROUP,2、集团的生命力核心竞争能力（战略与板块）核心控制能力（组织与制度）,3、集团管理的现实要求“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。,“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”,（韦尔奇语）,（德鲁克语）,4.企业集团财务机构,ooo,一般财务机构财务中心财务公司,一般财务机构,o企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能,部门，是企业集团组织形式在财务领域的体现,o集团母公司的财务机构设置,o子公司的财务机构设置,一般应设融资部、投资部、资金营运部、审计部,需要设置独立的财务部门，又要符合上级控制要求,是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心。财务结算中心通常设置于财务部门内部财务控制中心借助于集成化、网络化管理软件的支持,财务中心,资金使用流转高效,资金收益最大化,资金使用管理信息化,资金使用风险最低,资金成本最低化,集团财务结算中心,财务结算中心,企业集团财务突出问题调查,1.资金管理成本费用约束弱。应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账。2.资金分散，使用效率低。集团集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，有时为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。3.管理滞后。内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映经营状况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息不系统、且滞后。,造成上述问题的原因主要有以下几点：,一是未将银行的信贷与结算职能统一引入企业集团内部，运用和发展责任会计的基本功能；二是未将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者系统的融为一体；三是未将企业自有资金和商业银行的信贷资金着重点统筹运作；四是未形成与目标成本管理、企业内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的信息化职能机制；五是财务人员业务素质上尚需对金融知识进一步熟悉，只是在公司的业务范围里做业务，还难以全局开展业务（包括税收）。,集团财务结算中心【功能】,1.账户管理2.内部资金调配3.内部结算4.对外业务5.资金管理,账户管理,（1）各下属子公司在集团财务结算中心设立内部结算账户；（2）集团财务结算中心统一管理内部账户；（3）集团财务结算中心选择35家合作银行，并开设基本户和结算账户；（4）各子公司在银行开设资金账户实行审核备案管理；（5）集团财务结算中心对所有资金账户进行管理和监控。,（1）制定集团及各子公司内部资金调度配置、使用管理制度和管理流程；（2）根据集团的决策和财务结算中心的指令对集团资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用；（3）保证资金在体系内高效循环流转，减低资金冗余占用成本；（4）从整体上实现资金使用效益最大化。,内部资金调配,（1）办理集团内部相互之间的资金往来和资金结算业务；（2）为在财务结算中心开设内部结算账户的各子公司及时办理对内、对外资金往来和资金结算业务；（3）及时计算各子公司的内部存贷款利息。,内部结算,对外业务,（1）对外融资；（2）统一办理纳税业务；,财务控制中心,中国有色金属工业再生资源公司财务控案例,对全资子公司的负责人与财务经理实行聘任制。对全资子公司进行财务会计的统一管理。全资子公司未经集团公司领导同意，不准以任何形式进行抵押、担保、对外投资等活动。全资子公司购置固定资产随年度综合计划一并上报集团公司，特殊情况临时增加时，需上报追加计划。全资子公司所需的生产经营资金原则上自行解决，如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期参照银行贷款利率计收本息。,对全资子公司的财务监控,集团公司负责审查控股公司的投资、抵押、担保等方面的事宜。控股公司的生产经营所需资金原则上自行解决，如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期参照银行贷款利率计收本息。集团公司要求控股公司按月上报资产负债表利润表及财务分析报告，年末加报现金流量表集团公司负责办理经董事会批准的年度分红事宜。,对控股子公司的财务监控,集团公司按季度收集参股公司的月度资产负债表利润表和年度现金流量表有关资料。集团公司财务部对收集的财务报告等有关资料进行财务状况分析，并报告集团公司总经理。集团公司负责办理对参股公司的分红事宜。,对参股子公司的财务监控,集团公司对资金使用计划、资金使用期限、资金使用额度的核定、资金成本的计算、资金使用审批程序、使用资金的单据与对资金支付要求等方面，制定专门的管理办法。各业务部门、与集团公司本部有资金往来的各全资子公司、控股公司与参股公司都必须严格执行该管理办法。,对资金的监控与管理,大胆吸收国外先进的财务监控理念，在强化集团公司的财务监控职能方面探索新经验。切实加强财务会计监督与控制。大力推进全面预算管理和财务信息网络建设，在解决财务监控的超前性和及时性问题上取得新进展。做好财务信息披露和监控制度。,完善对其股权投资企业财务监控的措施,画龙点睛,实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。集权有道、分权有序、授权有章、用权有度,三个理念,构建多层次的控制体系多层面的控制制度互相影响、协同发展,总体规划分步实施突出重点先易后难,财权集中事权下放,三个层面,第一层法人治理结构-组织控制系统,第二层管理制度-管理控制系统,第三层会计制度-会计控制系统构,最根本的控制,最有效的控制,最具体的控制,以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理,财务控制理念,实现集团战略目标,OK,实行分布式经营,既减低经营风险，又实现规模经济优势,实行集中监控整合所有资源,权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。,集中式垂直财务控制的核心思想,战略上,战术上,财务组织及人员控制-基础全面预算控制-重点货币资金控制-实质网络化信息控制-平台标准化制度控制-手段内外部审计控制-保证,要素构成,示意图,集团总部,分支机构,决策中心制度中心信息中心监控中心考评中心,收入利润中心成本中心内部制衡与自律中心；制度执行信息反馈中心,权力分配,财务公司,一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构。财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资。,财务公司特点,服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。,财务公司主要作用,财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。,鄂尔多斯内部银行,o案例意义：企业集团加强资金统一管理的意,义，不仅在于大幅度提高了资金的使用效率，降低了成本，而且，通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范、控制。,鄂尔多斯上市公司简介o代码600295,主营构成,改革前情况,o一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产,加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。全集团出现了高存款、高贷,款的“双高”现象，有的企业存款闲置浪费而,不能实施调剂使用。,o根据“统一管理，分级实施”的原则，确立了,以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵,是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为,集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控