绩效管理是提升公司核心竞争力和个人绩效.pdf

绩效管理 提升公司核心竞争力和个人绩效的利器 2 绩效的概念绩效的概念 狭义概念：绩效=最终的结果（小平同志 的白猫黑猫论） 常用概念：绩效结果+过程 （行为/素质 /结果，财富多少、来源、过程合法合理 性） 理论概念：绩效做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 3 管理者绩效管理者绩效 对于管理者而言，绩效包括以下三方 面的内容： 管理者本人的绩效 管理者所辖员工的绩效 管理者所辖部门的绩效 而核心是管理者所辖部门的绩效 4 绩效管理的概念绩效管理的概念 管理者和员工双方就目标及如何达到目 标而达成的共识，并促进员工成功的达 到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别 强调沟通、辅导及员工能力的提高。 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指导和激励 为薪酬制度和HR管理提供依据 5 绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理： 绩效管理是一个主管与员工持续的交流过程，在这 个过程中，员工和他的主管通过共同制定工作目标， 使员工对未来工作达成明确的目标和理解 绩效管理的目的是为了推动绩效改进及绩效提升 绩效管理关注： 工作的结果，工作的过程 对工作结果的关注，导致了绩效评价 对工作过程的关注，导致了绩效辅导 6 绩效管理循环绩效管理循环 绩效管理由计划、辅导（教练）、考核（评估）和激励（薪酬） 四个环节构成一个循环，其直接产出是优秀的绩效。 计划、辅导/反馈和激励在绩效管理中的作用： 通过经理和员工的双向沟通确定员工的工作目标和工作回报 经理和员工就工作目标形成牢固的心理契约 在经理和员工之间建立有效的合作沟通的业务关系 最大限度的激发员工个人潜力，创造卓越的员工个人业绩和团队 业绩 支持成就支持成就 咨询建议咨询建议 目标设定目标设定 绩效标准绩效标准 评估薪资水平评估薪资水平 收集数据收集数据 提供反馈薪资提供反馈薪资 决策的输入决策的输入 教练 计划 薪酬 评估 7 绩效管理程序绩效管理程序 绩 效 改 进 指 导 制 定 绩 效 改 进 计 划 进 行 评 价 面 谈 进 行 业 绩 评 价 设 计 评 价 体 系 建立工作期望 确 定 绩 效 评 价 的 目 标 8 有效管理者的三项职责有效管理者的三项职责 指导员工朝着一个既定的目标前进 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况 9 考核、评价（评估）、考评的概念考核、评价（评估）、考评的概念 3个概念经常混淆。我们定义如下。 考核是对绩效所作的定量或定性方面的指 标衡量。仅从指标衡量本身未必能够区分 绩效的绝对或相对优劣。 评价（评估）是对绩效所定义的分级分等。 根据指标衡量的绝对值或群体统计的结果 采用一定的等级强制分布。 考评=考核+评价（评估） 。 10 传统绩效考核的目的传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平 而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升 等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩 和待遇调整），达到激励员工努力工作。 在理论与实践上都存在一些问题。 11 传统绩效考核的消极面传统绩效考核的消极面 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导 由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管 理者与被管理者之间的对立与冲突 这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经 验的资浅员工 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归 因于外界和其他人 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象 等 12 现代绩效考核的目的现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断 开发的再确认。 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：确认员工以往的工作为什么 是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员 工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效 的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线 管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考 核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者 自己工作态度。 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不 仅仅是员工业绩和能力的评定者！仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 13 现代绩效考核的目的现代绩效考核的目的 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考 核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力 和工作绩效。 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活 动提供可靠的决策依据。 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管 理技巧，提高组织的管理绩效。 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向 上的积极心理环境。 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会， 使他们始终保持不断受雇的能力。 14 绩效管理计划绩效管理计划 目标/计划：最迷茫的 当我们知道目标时,目标管理是有效 的；不幸的是,我们很少知道目标。 -彼德 杜拉克 15 绩效管理计划绩效管理计划 根据目标管理、SMART原则、KPI、平衡 记分卡、PDCA、重点（二八）原则展开 制定目标的原则 SMART原则 S Specific 具体的 MMeasurable 可衡量的 A Attainable 可达到的 R Relevant 相关的 T Timely 有时间限制的 16 绩效管理计划绩效管理计划 制定目标，设立方法： 自上而下，不断反馈 上下一心业绩承诺自高层的管理者开始，逐步分 解到每一位员工；下层员工的业绩承诺之和就是其主 管的业绩承诺 达成共识计划制定的具体过程可以经过上下来回 的不断反馈 定期修订制定的计划可随工作目标的变化定期审 视修订 17 绩效管理计划绩效管理计划 计划的讨论 当计划制定完成后，不能束之高阁，而必 须让所有计划的实施者参与讨论，从而使 计划转化为员工的行为。成功的讨论会应 达到以下的预期效果。 员工明确并接受目标 经理与员工之间达成有效的工作关系 员工的建议得到支持 获得员工的承诺 18 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导为员工提供一种表达需求、忧虑和期望 的机会。辅导应该是：持续的过程；及时和 有效的；不仅限于正式的面谈和会议；向员 工明确并加强对其绩效的期望值；令员工获 得反馈并直接参与。 辅导的重要环节主动倾听。在辅导过程中， 主动的倾听是提高辅导效果的重要环节，其 过程包括以下多个阶段：倾听 保持 调查 沉默 明确 总结。 19 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 通过辅导，员工可以 建立并强化对目标达成的愿望和信心 纠正与目标的偏差，保持正确方向 有机会表达需求、忧虑和期望 通过辅导，主管可以 了解和监控目标实现过程 指正执行过程中与目标的偏差 清楚员工所需要的支援和帮助 20 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 辅导”不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在 于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法 绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所 采用的方法也因人而异 制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期， 不宜过少或过于频繁 要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题 绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不要特别强调结果 21 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 对员工工作指指点点，不要，不应该 长时间没有进行辅导，使员工感觉被主管忽略 辅导过于频繁，使员工感到主管对自己不信任 辅导没有计划性，想起来了就做，想不起来不做 只是自己说，而没有倾听员工自己的想法 22 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 把计划监控当作绩效辅导，只关注了结果，而忽略 了导致结果的工作方法 问题出现时不及时说，而当该考评时秋后算帐 怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮员工找出问题 23 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 类型： 正式的辅导：会议 非正式的辅导：融入日常的工作之中 方法 提出有效的问题 主动地倾听 获得的结论 员工对自己的感觉 员工的自我期望值 员工成功与争论的原因 员工对经理辅导的期望值 24 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 辅导的方式 一对一 一对多 多对多 QCC方式 注意，绩效辅导不只是你辅导别人，更是在完成任务过程 中完成你和下属、下属和下属的优点复制过程，这才是真 正的激励和挖潜 你要拿出50%的时间组织大家将自己做的好的拿出来互相 学习 25 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的 数量是6个左右，因此当你的团队较大时，用QCC头 脑风暴的办法来运做你的绩效辅导是很重要的 注意：每个人都有自己的特点，不要将人培养的面 面俱到，培养一个不合适的人的成本要远远大于寻 找一个合适的人 管理风格管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有六种。 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型权威型 亲和型民主型定步速型 教练型 27 个人绩效成绩的关键所在：个人绩效成绩的关键所在： 素质的冰山模型素质的冰山模型 社会角色、价值观社会角色、价值观 自我形象自我形象 品质品质 动机动机 技能知识技能知识 28 素质的层次素质的层次 技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告 知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所 坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感 自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我，如视自 己为教师或领导 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通 过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、 影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 29 素质模型素质模型 广义的素质包含人的许多方面，如工作经 验、知识、技能、学历、身体健康、能力、 行为、绩效、心理、品行、性格、人格、 动机等。 针对应聘管理人员的对象，根据管理者软 性素质的重要性排列需考核的方面：领导 力、影响力、思维能力、决策、任务管理、 流程管理、监控能力、人才培养。成就导 向、学习能力、坚韧性、团队合作、公正 公平等也重要。 30 素质模型测评常用方法素质模型测评常用方法 软性素质测评有多种方法，如面谈、笔试、心理测试、 公文处理、角色扮演、无领导小组讨论等，测评结果仅 供参考。如果测评信度和效度达到80%以上，一般认为测 评方法较好。综合比较软性素质测评的各种方法的优劣， 推荐采用面谈测评，因为面谈测评可以实现应聘者和面 试方的开放式双向交流，信度和效度一般较高，投入产 出比高。再次强调，软性素质测评结果仅供参考，未来 的能力、行为、绩效、品行、动机最终确定个人软性素 质的优劣。 行为描述式面谈测评法（BEI）采用STAR原则（Situation, Task, Action and Result）和层层深入原则，设计结构化问题。 如果有必要，可以在面谈中作记录或录音（像），作为 资料存档和未来分析备用。 31 重要软性素质重要软性素质 素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现，一般可分五级 32 管理者重要软性素质管理者重要软性素质 1、领导力。领导力定义有多种说法。一般认为领导力是公司高 层对下属或公司员工具有的鼓动力、号召力、影响力、说服力、 凝聚力、推动力。领导力不能仅靠职务权力获得，更多需要结 合从领导本身的专业权威、技术权威、人格魅力、战略眼光、 品行表率得到。 2、影响力。影响力是领导者或管理者对下属在工作中潜移默化 的感染力，能够让下属自觉或者不自觉地按照要求行事。 3、思维能力。思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析 推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步 的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因 后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信 息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏 的问题或存在的模式。 33 管理者重要软性素质管理者重要软性素质 4、决策。决策通常指公司中高层领导者或管理者就公司重 大战略问题或事件所作的决定或方案选择。决策非常重要， 古语“将帅无能，累死三军”和管理学中“做正确的事远 比正确做事重要”说明决策对公司生存和发展的重大影响。 5、任务管理。任务管理要求领导者或管理者对业务、产品 或技术有一定了解。便于对部门工作做规划、分解和分配。 6、流程管理。上百人或大规模的公司管理必须具有此项。 对于提高效率、品质、质量具有重要作用。 7、监控能力。好的监控事半功倍。一切竟在明白掌握中好 过秋后算帐。 8、人才培养。人才内部培养对于公司长远发展极其重要。 34 绩效管理考评绩效管理考评 高层主管 基层主管 中层主管 综合能力 业务技能 人际能力 HUMAN SKILL 独立贡献者 5 10 成就 亲和 影响力 管理者 领导者 5 10 成就 亲和 影响力 5 10 成就 亲和 影响力 35 绩效管理考评绩效管理考评 评价：最犹豫的 成功绩效评价的三个要素： 实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信 心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精 力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来 进行为和绩效 36 绩效管理考评绩效管理考评 绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收 集具体的工作信息（信息的种类、来源、收 集方法和时间） 绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息 37 绩效管理考评绩效管理考评 评价：最犹豫的 量度准则： 效度： 评价测量的准确程度，即所测量的结 果能正确反映工作绩效的程度 信度： 评价结果的稳定性和可靠性，即二次 测量评估的分数是否基本一致 38 绩效管理考评绩效管理考评 区分度： 表现区别出员工间的差距 没有偏见： 让被考核者感到对他们的绩效提 供了公正准确的评价方法 39 绩效管理考评绩效管理考评 评价方法选择 相对评价法，包括：A、交替排列法；B、因素排 序法；C、配对比较法；D、强制分布法。 评价方法选择 绝对评价法，包括： A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法 G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法 K、强制选择法 L、指导记录法 40 绩效管理考评绩效管理考评 确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的组织文化，选取不同的评价责任人 360考评 组合评价 41 绩效管理考评绩效管理考评 对于直接领导和小组评议方式，具体操作应该 是量化和评议相结合： 对我们这种知识型组织和创造型劳动，绝对量化 是有问题的 而简单的拍脑袋则可能会存在人性导致的不公 （关系好、主动、会宣传等） 42 绩效管理考评绩效管理考评 绩效评价的成功不在方法创新，而在于： 评价模型公开、公正，并团队接受 评价模型一贯如一，细节可以调整 评价模型要考绩，而非考进步 定义/比例摘 要 杰出 10% 实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面 都取得特别出色的成绩。 良好 40% 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工 要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方 面取得比较突出的成绩。 正常 45%实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 无明显的失误。 需改进 5% 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在 很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 43 绩效管理考评绩效管理考评 评价的误区 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一 好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有 意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严 重打击 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据 44 绩效管理考评绩效管理考评 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己 的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的， 但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对 于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为 清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期， 工作绩效应考虑整个时期的工作成绩 45 绩效管理考评绩效管理考评 考核原则： 责任结果导向、目标承诺、相关评价、客观性 考评的指导方针 分层考评 不同层次的人不在一起考评，同层次的人在 一起考评 分阶段考评 不同阶段有不同阶段的侧重点，以产品策略 及资源发展策略为指导的基本依据 46 绩效管理考评绩效管理考评 综合评价 建立综合评价体系，多方听取意见。 要有反馈评议及投诉的渠道 考评中，产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉 建立员工的投诉渠道，受理及处理者为分级的仲 裁委员会 47 绩效管理考评绩效管理考评 不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效 的又一个机会；主要目的是双向交流 绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工 作改进点的探讨和目标制订 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对 员工该季度的绩效情况进行回顾和展望 48 绩效管理考评绩效管理考评 反馈的过程=沟通的过程： 沟通是信息交换和意义传达，是表达感情的过程 沟通来源受到四项条件的影响： 技巧、态度、知识、社会文化系统 49 绩效管理考评绩效管理考评 沟通技巧之对对方的事前准备-了解与理解： 八字箴言： 了解心态，换位思考 预先通知，针对交流 一个中心： 对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据 50 绩效管理考评绩效管理考评 沟通技巧之对自己的事前准备-有效发送： 十六字箴言： 理清思路，净化内容 征询意见，把握主线 选择方式，选择地点 协助了解，追踪核对 两个基本点： 注意非语言信息，保证行动支持沟通 51 绩效管理考评绩效管理考评 反馈沟通的过程： 良好的开端，平衡听讲问 集中问题，防止偏移 鼓励坦诚，激发投入 避免对抗，严防冲突 绩效管理考评绩效管理考评 重在日常积累：注重平时的沟通反馈和改进情况 不迁就：懂得说不，要坚定、简明、友好 注意倾听：同理心 事实说话：多用量化数据说明 表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心 运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值 对事不对人：根据性格特点，才同不同方法 区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与 53 绩效管理考评绩效管理考评 选择正确的沟通过程 准备诊断箱和评价材料 思考如何与员工沟通 与员工进行沟通 员工对上季度的工作做一些总结（好的差的) 画龙点睛 告知评价结果 一起分析原因（诊断箱） 54 任职资格认证与绩效考核的关系任职资格认证与绩效考核的关系 区别 资格认证绩效考核 依据职类的划分与资格标准考核标准与绩效承诺 侧重点侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果- - - - 任职者的贡 献，同时关注行为 主要对象任职者在工作中体现的能力/ 技能任职者的绩效改进/ 实际贡献 管理过程资格认证/ 培训/ 行为改进 计划/ 辅导/ 检查/ 反馈 结果级/ 等杰出/ 良好/ 正常/ 需改进 任职资格任职资格绩效考核绩效考核 任职资格促进长期绩效的改进任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为资格认证的参考项绩效作为资格认证的参考项 55 绩效管理激励绩效管理激励 年度调薪 年终奖发放 晋升规划 人员调整 人才培养 56 绩效管理应用绩效管理应用 人力资源规划 为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情 况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便 为组织的未来发展制定人力资源规划。 招聘和选择 根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评 价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便 提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招 聘成本，如：知识、经验和技能，性格及其他心 理品质。 57 绩效管理应用绩效管理应用 人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培 训和发展方面的特定需要，以便最大限度 地发展他们的优点，使缺点最小化，实现： 提高培训效果，降低培训成本；实现适才 适所；在实现组织目标的同时，帮助员工 发展和执行他们的职业生涯规划。 58 绩效管理应用绩效管理应用 报酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策 的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、 客观化，并具有良好的激励作用，如：提 薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分 配方式；为有贡献的人追加特别福利和保 险等。 59 绩效管理应用绩效管理应用 正确处理内部员工关系 坦率公平的绩效评价，为员工在提 薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公 平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组 织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。 60 绩效管理应用绩效管理应用 对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是组织预测员 工未来工作绩效的重要方面。组织 的未来发展，在很大程度上依赖员 工我潜在能力。 现实绩效与员工现实能力相关。 未来绩效往往取决于组织中员工的 潜在能力。 61 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 您的员工了解他们的职位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主 管,还是高级经理人员? 我们为什么需要了解职位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展 会有什么影响? 62 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位：组织机构的最小单元。 职位是个总称，它由职务、职权和职责三要素构成。职位是个总称，它由职务、职权和职责三要素构成。 职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的 明确的工作行为。这种工作行为可以发生在“人”与“物”明确的工作行为。这种工作行为可以发生在“人”与“物” 之间，也可以发生在“人”与“人”之间。之间，也可以发生在“人”与“人”之间。 职权是职位范围以内的权利，以保证履行职责，完成工作任职权是职位范围以内的权利，以保证履行职责，完成工作任 务。职权大小因职位高低变化而不同。务。职权大小因职位高低变化而不同。 职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约 束人的工作行为，意味着一个人必须做什么或不能做什么。束人的工作行为，意味着一个人必须做什么或不能做什么。 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文 件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作 的环境条件、工作的负荷等。的环境条件、工作的负荷等。 63 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 ORGANIZATION PURPOSE STRATEGY STRUCTURE JOBS/ROLES 组织目标 战略 结构 职位 64 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 Career/Succession Planner 职业职业/发展发展 计划者计划者 Job Analysis职位分析职位分析 - a process of under- standing jobs了解职位的流程了解职位的流程 Trainer 培训师培训师 Appraiser 评估人评估人 Jobholder 任职人任职人 Organization Planner 组织计划者组织计划者 Line Manager 直线经理直线经理 Job Evaluator 职位评估人职位评估人 Recruiter 招聘人招聘人 65 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位的特点：职位的特点： 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职 位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本 单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、权统一单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、权统一 的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终 身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的， 66 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有 效的薪酬管理体系。 报酬怎样报酬员工？ 绩效 管理 何为绩效 考察重点 继任 计划 机构的继任要求 评估怎样评估员 工？ 选拔/再 分配 怎样判断候 选人资格？ 职位 培训 职位的 培训需求 职位职位 说明说明 67 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位分析的原则 对岗不对人 对事不对人 对职责不对待遇 以战略为导向，强调职位与组织与流程的有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 分析而非罗列 系统而非孤立 动态而非静止 68 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位分析的常用方法概述 访谈法（Interview） 问卷调查法（Questionaire） 观察法 主题专家会议法（SMEC） 总结 适用于各类工作适用于各类工作 FJAFJA 中高层管理职位中高层管理职位 MPDQMPDQ 操作工人与基层管理职位操作工人与基层管理职位 PAQPAQ 中高层管理职位中高层管理职位 SMESME会议法会议法 除操作类工作以外的所有工作除操作类工作以外的所有工作 职位信息问卷（职位信息问卷（PIQPIQ ） 除操作类工作以外的所有工作除操作类工作以外的所有工作 非结构化问卷法非结构化问卷法 适用于各类工作适用于各类工作 工作日志法工作日志法 工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员 观察法观察法 适用于各类工作适用于各类工作 访谈法访谈法 适用的工作类型适用的工作类型 方法方法 69 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位分析流程 立项阶段立项阶段 准备阶段准备阶段 信息收集阶段信息收集阶段 信息处理阶段信息处理阶段 反馈验证阶段反馈验证阶段 定稿定稿 运用阶段运用阶段 修订阶段修订阶段 前期征兆 建立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断分析 立项 认定参与人员 建立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 编制修订职位分析调查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼（形成初 稿） 标杆任职者访谈 信息分析处理 编制职位分析问卷 SMEs会议 组织内部沟通 定稿 职位分析结果的运用 职位说明书修订 通用职位分析流程通用职位分析流程 70 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位分析的组织 搜 集 影 响 外 部 专 家 员 工 监 督 者 文献研究 问 卷 访 谈 观 察 工作记录 职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 工作环境 必要知识 所需技术 必要经验 工作概要 职责任务 绩效要点 组织图表 知识、技能与能 力要求 工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理 收集信息的方法 参与者 职位信息 工作描述 任职资格 人力资源管理 职能 分 析 71 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位分析形成职位说明书，职位分析形成职位说明书，职位说明书主要包括两个组成部分：职位说明书主要包括两个组成部分： 一是职位描述一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、 基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职 责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包 括胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需 求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的 内在逻辑形成一个完整的系统。 72 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位说明书内容 基础信息基础信息 目的陈述目的陈述 这个职位为什么要存在这个职位为什么要存在? 职位范围职位范围 对下列的描述 : 工作是如何进行的工作是如何进行的? (工作环境工作环境/组织结构组织结构) 为满足主要的职位职责为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面需要涉及到哪些方面? 73 职位描述与职位分析职位描述与职位分析 职位说明书内容 职位的主要应负责任职位的主要应负责任 需要从职位任职